IT经理世界 |TCL回到原点

在经历了2年多的海外并购之后，TCL的重心又回到了国内市场。
2007年6月8日，TCL多媒体副总裁韩青在FullHD全高清战略发布会上发动了对外资品牌的“主动攻击”，他指责外资用牺牲品质和功能的低价“裸机”迷惑国内消费者，攫取市场份额。与此同时，TCL在这次发布会上高调宣布，2007年要再投入3亿元进行全高清液晶电视的技术研发。
4天之后，TCL新品牌战略员工宣贯大会在深圳会展中心召开，过去几年忙于整合和海外止损的李东生亲自出面，向媒体阐述TCL由奥美公司打造的“创意感动生活”的新品牌战略。他声称这将是TCL新的工作重点。
不久之前，TCL刚刚宣布大幅度收缩欧美业务，而紧接着在国内业务上的强势出击，意味着TCL的战略重点开始转移。
在TCL和汤姆逊联姻时，TCL当时占据中国市场19%的份额，是当之无愧的霸主。2003年，TCL彩电业务收入约合13亿欧元，以彩电产品为主的TCL多媒体电子业务毛利约为2.7亿欧元，这是TCL收入和利润的绝对主力。
TCL希望自己在巅峰时刻用更快的速度完成更大的跨越，它曾经希望通过并购在2005年实现销售收入700亿元人民币。但到2006年，TCL的主营业务收入只有486亿元人民币，而四大主营产业除了多媒体国内业务外，电脑、白电都处于亏损状态，手机业务刚刚扭亏。而TCL的命脉——国内多媒体业务在过去几年中在市场份额上遭遇了停滞不前，与康佳、长虹、创维依旧处于胶着状态，未能拉开距离。
面对现实，TCL把资源和管理重心从海外收回到国内市场已经成了必然的选择，而实际上，TCL在“断腕止损”的同时，一些更深层次的调整也已经开始。
2007年TCL集团喊出的口号是——“赢”。李东生已经明确指出国际化只是路径和方法，而企业的本质和核心是盈利，因此TCL的工作重心已经从“稳住大盘”变成了“绩效优先”。与此同时，李东生本人的精力也开始从“止损救火”回归企业的基本面——抓制度和文化。
TCL的国际化走过了一个循环，现在似乎又回到了原点。
企业有时候无法回避“路径依赖”，从这个角度来看，TCL海外并购的巨大代价并不是没有收获。中国企业对于自己的终极目标大多是清楚的，但对于如何一步步去实现这个终极目标却往往面临着太多困扰。
从这个角度来看，TCL付出了重大代价但也窥视到了自己的命运；李东生没能让TCL两步并成一步完成向世界级企业的跨越，但至少让他自己、也让TCL上上下下知道了自己要在什么地方，踩下最坚实的“下一步”。
梦想未能实现，但还有机会重来。
对短期危机的穷于应付，造成了对长期问题的解决乏力，进而造成了危机从局部开始向整体蔓延。
在2004年到2007年的这段时间里，李东生一直处在一种“按下葫芦起来瓢”的紧张状态中。TCL这几年一直是“见河过河，见招拆招”，但对短期危机的穷于应付，造成了对长期问题的解决乏力，进而造成了危机从局部开始向整体蔓延。
从TCL2006年的年报上可以看到，TCL多媒体欧洲区亏损高达25.96亿元，集团按股权比例分摊10.06亿元，但除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元。很显然TCL集团除了彩电在欧洲、美洲，乃至新兴市场形成严重亏损之外，其他产业如电脑、白电、文化产业也已陷入困境之中，并在迅速成为集团第二个大的亏损源。
另外，从TCL内部2006年的KPI（关键业绩指标）达成情况看，在由TCL集团考核的19家企业中，只有6家企业的KPI指标综合达成率达到目标，达标的企业不足1/3，有一半多的企业年度利润为负值。
现在，以退为进是TCL唯一的选择。
短期危机层出不穷
看看TCL过去三年工作重心的三次调整，就可以知道TCL海外并购带来的困难有多复杂。
在2004年，李东生相信TCL在收购了法国汤姆逊公司后首先面临的是如何解决北美市场的巨大亏损问题。毕竟销售额近10亿美元的北美市场，约占汤姆逊全球彩电销售额的一半，同时也是亏损的重灾区，很可能是并购后的主体——TTE公司的“死穴”。
欧洲市场从传统的CRT到平板电视的快速更换让TCL在欧洲摔了个大跟头
TCL从谈判到决定并购的9个月时间里，李东生带领公司的高管们大部分的时间都在分析怎么让北美业务扭亏为盈。“基于历史数据，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。我们当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能够赚1000万最好，最差也是打一个平手，只要北美1亿多美元的亏损止住，整盘棋就活了。”李东生并不否认他当时把目光完全集中到北美市场。
李东生集中精力抓北美的实际效果是不错的。北美市场在从传统的CRT向平板电视的过渡滞后为TCL提供了喘息的机会，而经过对业务的过滤和止损战略的系统分析决策，在后来一年多的重组后，北美的业务已经有了显著的改善，亏损从2004年的1.2亿美元降到了2006年的1200万美元。
但是进入2005年后，欧洲却突然失火。TCL最初接盘汤姆逊业务时，汤姆逊在欧洲和北美这两个地区的销售额差不多，大概都在9亿美元左右，而欧洲业务亏损只有百万美元。可是到了2005年下半年，李东生蓦然发现欧洲的销售业绩和预定的计划目标偏离越来越大。
实际上，从2003年开始，欧洲彩电市场的产品制造商们开始推动向平板电视的更新换代，2005年，整个欧洲市场迅速转向，平板产品从两年前30%的市场份额一下跃升到了80%。但是TCL、汤姆逊，以及二者在合并之后对平板相关产品技术的准备都不积极，整个公司在适应市场转换当中的判断出现重大失误，这让原本以为问题不大的半壁江山瞬间出现了支离破碎的危险。
2005年10月，李东生决定把欧洲利润中心的研发和运营部门强行整合到总部，加强总部的管理职能。2006年1月到6月份，TTE一直在以各种方式努力清货，以期把损失降到最低点。为了控制风险，从6月份开始，TTE干脆决定不再继续向原来的业务模式提供资源和支持，并从2006年第三季度开始大规模收缩欧洲业务。
过去半年来，TCL多媒体欧洲公司已经终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，同时对TCL多媒体欧洲公司的大部分员工进行裁撤。甚至TCL还忍痛裁掉了曾经很中意的法国研发团队。只保留了法国的倜傥工业设计团队，结构设计部门留下了几个核心人员，而且他们现在有一半的时间也是在深圳总部工作。
目前TCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，已经开始实行破产重组方案。从实际的情况来看，TCL为了摆脱大规模的亏损，在欧洲实际上已经几乎退回了没有并购之前的状态。
而欧洲还没清理完毕，刚刚进入2007年，TCL原本认为是希望的新兴市场又出了大问题。
2006年的销售数字显示，TCL在国内卖掉了800万台CRT电视，而新兴市场竟然卖掉了500万台，就在众人为新兴市场迅速增长的销售额欢欣鼓舞时，这个希望市场却成了TCL一个新的头疼点。2006年，在印度和东南亚等市场，日韩品牌突然大幅降价倾销，TCL利润迅速减少，与此同时，TCL自身管理的问题也开始暴露。
        1998年TCL成立海外事业本部，由31岁的易春雨出任总裁，从1999年在越南打响海外征战的第一枪开始，短短几年间，TCL先后成功介入了东南亚、俄罗斯、南非、中东、澳洲、拉美等区域市场。2000年以后，TCL出口额年平均增长幅度在40%以上，并且出口的同比增幅高于其整体营业收入增幅。2003年TCL海外销售额达到15.7亿美元，占TCL集团整体销售额的34%，这个比例大大超过了国内同行。这位被TCL内部公认为满怀激情的年轻管理者带着一支平均年纪在26、27岁的年轻队伍，在没有任何经验的情况下杀向新兴市场，并用4年的时间迅速做出了效果。
易春雨的年轻团队凭激情打开了TCL海外市场，但管理运营能力的不足却没能让好势头持续
但这支年轻队伍的单打独斗很难持续。包括易春雨在内，新兴市场各分公司的经理们尽管个个都是能冲能打的销售悍将，但却不是运营高手，独自掌管分公司的全面运营经验缺乏，尤其是身在海外又得不到相应的支持和指导。这造成在新兴市场采取的粗放经营而非精细化的运作模式，形成了大量应收账款无法收回和一系列的管理漏洞。
其实问题的根本是，TCL在此前没有这方面的人才储备，也没有这方面的运作经验，甚至没有时间对这些人进行系统性的培训。这是TCL “准确抓住了机会但是无法持续” 典型的体现。
每年都要面对火烧眉毛的紧急难题，这让资源和能力都有限的TCL疲于应付。李东生带领的团队在每次危机中的反应速度不可谓不快，措施也不可谓不得当。但是，这种“见招拆招”几乎让TCL一直处于精力和资源饱和使用的危险状态，在这种情况下，李东生决定必须对海外业务“斩仓”，回归“基本面”了。
稳住根基
2005年4月25日，在TCL第二次经管会扩大会议上，李东生详细阐述了国际化对TCL的重要意义，强调任何怀疑国际化战略的意识和倾向都是不应该的，指出当前是“战略相持阶段”，是发展的低谷时期。TCL必须在策略上从单纯的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，甚至不惜围绕发展战略，适当收缩战线。
当然，当时TCL面对的是巨大的亏损包袱。所以李东生要求首先集中资源和精力做好两个跨国并购产业——彩电和手机，最重要的工作就是这两个国际化项目的扭亏。但是，在咬牙进行了一系列“止损止血”措施后，TCL今天面临的任务已经开始向“强身健体”转变。实际上，这已经是目前很紧急的问题了。
TCL在2004年之前，一直是本地市场占主导的消费电子企业。2004年TCL完成了在A股市场的整体上市是其顶峰状态。但此后受国际业务拖累，营业额增长的同时利润却大幅滑坡。
为了扭亏最直接的手段就是削减成本。TCL移动国内业务的扭亏进行得比较迅速。在半年多的时间内，TCL移动在国内的销售人员从近万人锐减到千人，止血迅速见效，但削减成本必须付出市场急速萎缩的巨大代价，国内渠道的收缩也让TCL移动国内市场份额下降到不足1%，被挤出了前10名。

实际上，这种“减亏也减市场”的情况不仅仅存在于手机领域。2006年，TCL集团的营业收入比2005年减少了48.2亿元，下降幅度达到9.33%。有专业人士预计2007年TCL企业规模将进一步缩小，预计2007年集团营业收入会继续降到400亿元左右，比2006年大约减少10%。而由于TCL集团几乎所有的精力都放在了减亏上，无暇顾及新利润增长点的培育，未来三年TCL将表现出后劲乏力的特征。2008年最理想的情况是，在不亏损的前提下，企业规模保持稳定。
实际上，并购的代价不仅仅是市场份额和规模的损失，2004年以来，TCL集团的运营效率总体在下降，资金周转也开始放缓。李东生已经意识到过去靠效率、速度、成本控制打造竞争力的优势正在逐渐弱化，而对两个国际化项目投入资源又进一步影响了国内业务资源的投入。以电脑为例，TCL电脑公司的信贷额度从原来的7亿元一下子就减至3亿元，这直接造成电脑公司2006年的笔记本电脑战略中途夭折，错失了国内笔记本电脑市场爆发性发展的这班快车。
国际化带来的众多短期问题，给资源和能力有限的TCL带来非常严峻的考验。TCL显然没能实现其并购的最高目标，但目前看来也没有输掉全部家当。
        实际上，很多业内人士认为2006年巨大的亏损额是TCL在给自己2007年的翻身做准备，这只不过是一种财务处理技巧，把2006年的亏损尽可能放大，为2007年撇出一个相对干净的TCL。最新的财报数据也证明了这一点。2007年4月30日，TCL集团发布2006年报及2007年第一季度季报，二者一亏一盈，TCL2006年巨亏19.32亿元，2007年第一季度一下子盈利了1387万元。
国内渠道的收缩让TCL手机在国内的销售队伍从近万人锐减到千人，市场份额自然也急剧萎缩。
即便TCL2007年营业额有可能继续缩减到400亿元人民币左右，但这比其2003年的规模还是增长了118亿元左右，4年的增长率还是超过了9.3%。事实上只要能够扭转亏损，TCL就并不是原地踏步。
显然，收缩欧美业务，把资源重新放到中国区业务上来，全力打造TCL国际化业务的大后方，这是TCL下一阶段“恢复身体机能”的重心。这有些像“进两步退一步”，TCL在两步并作一步跨进国际化后又退回来一步，因为只有稳住根基才能让自己继续前进。
TCL开始着力对管理与文化等基本面问题进行提升，说明以毒攻毒、对冲矛盾的做法并不是没有效果。
1998当时还没有成为彩电行业老大的李东生，曾经这样强调速度的重要——“从整个电子信息产业看，技术的更新速度、竞争策略和管理思想的创新速度越来越快，现在已经不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代，要么是快的公司，要么就是死的公司。”事实上，从TCL成立以来到海外并购之前，TCL一直处于快速发展时期。其首要追求的是速度，靠的是“效率、速度、成本控制”的优势打造竞争力。
速度对企业是个好东西，它可以使很多问题不成其为问题，但速度也有其欺骗性的一面——混乱最终会相伴而来，因为持续快速发展的企业往往无暇也无动力去建立管理上的规范。几年前TCL的一位高管就曾经在内部指出：TCL一直是“机会驱动”乱中求胜，没有扎扎实实地把基础管理能力建立起来迟早要让我们吃亏。
事实上，李东生本人的管理风格已经经历了很大的变化。TCL在2004年登上顶峰前李东生多次明确对企业管理团队的充分信任和授权。在他看来，信任和授权是一种有效的激励，加速了管理干部的成长，也带来了一系列的快速成功——比如手机业务。但随着规模的扩大，一些企业主管在经营中排斥约束监管，违反制度的习惯已经开始让李东生越来越苦恼。
        就像李东生所说的：“从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革和创新。由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到伤害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、国际化经营发展造成了直接影响。”
事情显然已经到了不能容忍的境地，所以2005年前后TCL全力撒开合资大网的同时，李东生却冒着后院动荡的危险开始着手“削藩”，推动从人治到制度治、从诸侯文化到规范管理。
跨国并购就像一根导火索，让TCL的主要问题在极短的时间内蜂拥而出，暴露在众人面前。李东生比谁都清楚，“这些问题大多并不是国际化带来的，而是一直存在于TCL内部，”是大跨步地迈过这些问题而一举跃入国际化竞争使得这些问题集中地暴露出来。
李东生一直承认与国际标杆企业相比，TCL在管理理念、管理方式等方面存在明显差距：“一是我们在产业价值链中处于末端地位，在产业集约化程度越来越明显的情况下，留给我们的利润空间相当有限；二是我们价值链的管理水平还存在较大差距，三是我们的基础管理相当薄弱，内功不够扎实。”
显然，在这种情况下李东生依旧选择跨国并购这种高风险的做法，是希望把这些迟早必须解决的问题借助国际化的变革一并解决掉，把所有缺失的课程都补上来。
那么这种以毒攻毒、对冲矛盾的做法到底有没有效果？
从看结果到看过程
        对于财务的控制是目前TCL首先集中解决的问题之一。而这也是TCL在管理上从只管结果，到关注过程控制的典型体现。
在TCL新的品牌战略宣贯彻大会上，李东生携手四大产业国内市场的领军者。左起王康平（空调事业部总经理）、杨伟强（TCL电脑总经理）、李东生、于恩军（TCL移动COO）、韩青（TCL多媒体副总裁）
过去一段时间TCL在新兴市场出现了一系列财务控制不力造成的经营问题，而且这种财务问题其实不仅出现在新兴市场。李东生曾经对此非常恼火：“就有那么一小部分企业主管随意践踏诚信，随意透支企业和员工对他的信任和授权，封闭信息，做假账，虚报收入，人为操纵和调整组织气氛调查结果和财务数据，私设小金库等，一旦被发现，还狡辩说这都是KPI考核给逼的，这种说法难以令人接受。”
不过，TCL多媒体的一位高管认为这些问题的根源是TCL对财务并没有给予足够的重视，偌大的公司财务部门竟然只有十几个人，而旧有的财务信息系统早已经跟不上公司扩张的速度。与此同时，公司的KPI考核的确存在漏洞，一些主管过分关注指标和结果，他们会为了这些指标和结果而弄虚作假。
绩效管理是一个系统工程，它包括规划、分解、实施、考核和激励等步骤，规划是绩效管理的起点，考核只是其中一个环节。但在实际工作中，李东生发现一提到绩效管理，企业首先想到的是KPI，想到的是指标和结果，TCL 集团和下属企业大量的时间和精力耗费在对指标和结果的博弈上，过分关注结果和指标，再加上财务监管不力，使得某些企业的财务出现弄虚作假；同时忽视目标规划，导致部分企业领导的经营思想和职能部门的经营规划相脱离，而TCL集团绩效管理在提升企业基础管理水平方面也缺乏明确的战略导向和管理工具。
2006年9月6日，TCL集团预算与绩效考核委员会下发了《关于编制2007年度经营计划纲要》的通知。虽然这只是一个简单的通知，但对于TCL集团绩效管理工作来说，却是一个标志性的文件，它表明TCL集团绩效管理工作向实施战略调整方向迈出了关键性的一步。
TCL集团编制经营计划纲要的一个重要方面就是把技术指标和重点运营改善项目纳入绩效考核范畴，试图改变过往绩效考核单纯由财务经济指标组成的局面，从2007年开始，TCL集团的绩效管理考核内容将由经济指标、技术指标和重点运营改善项目三部分共同构成，试图引导各考核企业不但关注考核结果，更要关注企业各项基础管理水平的改善，以及经营管理过程控制能力的提高。
盈是体现在损益表上的，利润也是可以做出来的，但现金有就是有，没有就是没有。TCL集团在新的KPI考核中加大了对非货币流动资产占用额指标的考核，目的是想促进企业改善经营性现金流，提高综合运营效率。同时，建立起干部引咎辞职制度，KPI达成率低于60%的总经理要引咎辞职。
在李东生看来这似乎还不够严格：“这个指标还是比较低的，其实应当重新考虑。”事实上，去年还是集团副总裁的王康平，因为其分管的白电业务严重亏损，今年辞去了集团副总裁职务，成了TCL空调事业部的总经理。
可以预料，这种关注过程的模式会进一步暴露出一些业务块的问题，进而引发更多的人事调整。
触摸本质而不是浮尘
大约一年前，麦肯锡顾问公司开始对TCL多媒体的业务前端和后台的主要项目进行诊断，并专门成立了涉及四大区域，共有十个子项目的扭亏增盈项目——TOP（Total Operational Performance）项目。李东生当时引进麦肯锡，是希望“通过借用外脑不断发现我们经营过程中的问题并予以完善，最终内敛成为我们组织自有的管理模式并固定下来，从而达到提升我们国际化运作能力的目的。”
把麦肯锡的人请来，自然是要花大价钱的。据称，TCL平均需要向每个顾问每月支付1万到2万欧元。不过2007年年初，当TCL询问自己的每个项目经理，他们是否已经掌握了麦肯锡的管理顾问所教授的东西，是否需要麦肯锡的人继续为其提供服务时，结果绝大多数人的回答是：“都会了，不需要他们了。”于是，2006年蜂拥而入的麦肯锡管理咨询顾问们，在2007年又如潮水般退去。
学生们是否真的学会了？尽管并购带来了巨大的亏损，但对于TCL的诸多高管来说，他们曾经带领TCL在国内市场经历了多年的彩电大战和持续增长，事实上他们的内心大多充满了自信。一位在跨国并购后加盟TCL的经理人说，他发现TCL管理层很多人对自身10多年的行业经验充满了太多的依赖和良好感觉，他们对一些新事物多少有些排斥。
在大多数咨询顾问撤退后，只有研发和全球供应链两块业务坚决地表示希望继续得到麦肯锡的支持。有意思的是，这两个部门的领导都是“空降兵”出身，只不过空降的时间在TCL进行跨国并购之前。比如TTE副总裁、全球研发中心总经理陈晓春2002年加盟TCL，此前是荷兰飞利浦公司的软件工程师。
在陈晓春办公室的墙上，张贴着一张用英文标注的简化版的研发项目流程图。这张流程图做出来的时间不长，还在继续完善的过程中。在陈晓春的思想中，国际成功企业标准的产品开发流程是大同小异的，TTE全球研发中心目前所要做的就是在研发管理模式和流程上向这些流程靠拢。
        “国际化的过程，一定是把公司从控制管理，转向流程化管理，把企业变成一个流程化的企业的过程。这是进入国际化的一个基础。”陈晓春认为TCL现在做的研发流程管理非常重要，但他也不否认当谈到要进行新的流程变革的时候，很多人的反应是：“我们原来其实也是这样做的，有必要这么形式主义吗？”
TTE全球研发中心正在努力向国际标准的产品开发流程靠拢
“其实我们曾经做的只是一些皮毛，或者说形似神不似，我们以为早已经接触到了事情的真相，其实连表面都没有碰触到，触到的只是上面的一层浮尘。”陈晓春对于这个问题往往会这样解释，“尽管概念上的差异不大，但执行中细节的差异却非常明显。”
按照TCL以前的做法，得到产品需求后只要几个人在一起商量，认为这个产品没问题，就拍板开始做，这样往往会在以后的过程中遇到很多技术问题，甚至会导致影响质量的标准，无限度地延长开发时间。
现在情况正在改变。“在一个项目启动的时候，我们会对我们技术的通关能力、采购的可行性、整个产品的定位和品牌的关系、市场对新产品的需求状况，以及在较短的时间内如何去完成客户的需求等情况做一个比较全面的分析，形成一个文档，相关联组织的主管、专家会围绕这些分析判断这个项目的可行性。” 陈晓春说道。以前TCL研发的论证调研的时间往往只有几天，一般是先启动项目，碰到问题再说，而现在则要1~3个月的时间。
虽然看上去这个阶段所做的思考和方法与TCL从前相近，而且反应速度变慢了，但对细节的关注则大大加强。在TCL需要有效分配资源，降低投入成本的背景下，这种降低速度加强精度的做法显然是很有必要的。
显然，指望一波海浪就把岩石磨平是不现实的，TCL用国际化来冲击内部沉积的制度和流程问题不可能迅速带来翻天覆地的效果。但一个需要变革的、无法质疑的大氛围已经被建立起来，这显然会有利于一个局部一个局部地推动变化。
文化与人的变革
GE、三星是李东生一直推崇的企业标杆。而从对这两个企业的学习上，可以看出李东生对TCL发展战略的调整。
在李东生的眼中，GE和三星的变革路径不同，GE更多的是通过结构革新到流程革新再到文化革新来改造自身；而三星却是以相反的顺序，从文化革新到流程革新再到结构革新。TCL过去曾经希望走一个GE的循环，而今天，李东生打算开始一个新的循环，这个新的循环的着力点就是文化变革。因为越推行结构和制度的变革，他就越发现需要文化的支撑。
其实李东生是一个很重视企业文化的领导者。从1997年开始，李东生就发起了TCL历史上的第一次“文化大革命”，提出了企业文化的整合建设工作，此后按照李东生的观点是“每3到5年就搞一次”。
不过2002年以来开展的企业文化创新活动，似乎仅仅停留在表面层次。诸侯文化等等问题伴随着TCL移动的崛起与回落还是而日益呈现出来。2005年3月，李东生明确批判一些企业把企业家精神演变成了诸侯文化，提出“反对封闭的诸候文化”。2005年底，李东生痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正去除内部一切阻碍企业发展的行为和现象。但是在强力打压诸侯文化之后，由于新的文化没有建立，TCL实际上处在一种文化真空之中。
成功企业的经验证明，只有把企业文化融入制度才是企业文化传承的最佳方式，但是企业文化与制度的融合还需要一个要素就是人的职业化。TCL集团的一位高管曾经感叹说，我们总是习惯了不按规矩办事，只要这个十字路口不安装监视器，那么过往的人势必闯红灯！这已经成了一种惯性。
一直以来，李东生希望通过业务流程变革的实施推行，让员工养成规范化的行为，但现在文化的革命显然也成了不容忽视的重点。因为让李东生和TCL的高管们最担心的是，当麦肯锡的那些重金聘请的管理顾问们撤走后，那些革新后的新的业务流程能否真正被继承下来并有效地执行下去。
2006年7月，李东生亲自撰写并在企业内部网上发表了题为《鹰之重生》的5篇系列文章，力图把企业目前的危机感和所要完成的工作传达给TCL的广大员工，提出要“开启TCL新的生命周期”；同月，TCL集团高管组织了一次延安行，紧跟着8月份，召开了“文化变革创新动员会”和“600名管理干部文化变革创新培训”以及“TCL集团文化变革创新誓师大会”等一系列以“鹰之重生”为主题的活动。9月15日，TCL集团召开首次文化变革创新推进小组联席会议，副总裁薄连明被任命为推进小组组长。
薄连明很清楚，文化变革创新活动落地的关键在于执行力，而同样，整个企业变革创新的关键也在于执行力。作为TCL多媒体的副总裁兼人力资源总监，他与李东生一起把目光锁在了中层管理者身上，因为这个群体是管理与文化融合的关键节点。
TCL启动为期一年的“精鹰工程”培养计划，目的就是为了体现“赢在中层”的管理理念，落实“关注中层、打造高效能中层队伍”的人力资源策略。TCL集团人力资源管理中心经过考察提拔、审核批准，最终确定了列入培养计划的首批100名中层管理者，并同期聘请了包括杨伟强、王康平、薄连明等在内的20名高层管理者担任导师。TCL的这次精鹰工程培养计划非常系统严格，除了开设常规化培训的课程外，还实施导师培养、轮岗训练、参观体验等系列学习方式。
按照薄连明的说法：“参加精鹰工程培养计划的学员将在长达一年的学习培训中不断接受阶段性考评，凡是考评成绩不合格的学员，将在2年内不予提拔”。精鹰工程的计划是每年都要遴选出100名中层进行培养，李东生期望的是培养出更多的做事职业、认同新的企业文化并有强大执行力的新的管理梯队，而这些人才是TCL的希望。
实际上，在变革的过程中，李东生对高层管理团队的调整也一直在进行，比如他开始重用起一批非“将”而“相”的高管。薄连明便是集团的一名“名相”，这位原深圳航空公司的副总裁现任TCL集团副总裁兼人力资源总监，负责集团的日常事务，另外的“相才”还有财务总监袁斌、来自麦肯锡的代理总裁吴海等人。
这些出而为相的高管们不再是在市场上冲锋陷阵的英雄，但却足智多谋，办事有条理，长于集团的管理事务，为人低调、职业化强，能有力推进TCL内部的管理变革。而且，从中也能看出TCL开始对人力资源和财务重视等企业管理基本面注意力的提升。相比之下，经过国际化的这段折腾，原来耳熟能详的“老人”们如袁信成、胡秋生、万明坚等人终于谢幕退场，新的高管层崛起，这些新势力很可能是影响TCL未来的关键人群。
TCL需要一个更稳健、但也更铁腕的李东生。
2004年前后，TCL坐上了国内彩电市场的头把交椅，也成功完成了A股上市，这是李东生的巅峰时刻。
就在2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通信终端产业要在3到5年的时间内进入世界前5强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。
TCL海外并购的艰难历程，正在让李东生的商业哲学从“把握机会”向“一步一个脚印”转变
那时候的李东生意气风发，并购的决定也在此后做出。但随后情势急转直下。2005年上半年业绩的亏损，是TCL成立历史上第一次半年度出现亏损，而且亏损额远远超过了李东生的预期。2005年下半年，李东生感到骤然而来的巨大压力，有一段时间他彻夜失眠，人陡然消瘦，35寸的裤腰缩到32寸，所有的裤子都需要重新购买。但这仅仅是个开始，紧跟而来的2006年亏损则如脱缰野马般失控，成了TCL历史上问题大暴露的一年。
今天看上去，大起大落后的李东生正在经历一种蜕变。在业界，李东生公认的过人之处是在其对机会的把握上，但现在的李东生则开始逐渐把眼光聚焦在一些对企业来讲更本质的问题上。
譬如以往李东生更讲究“机会导向下的卡位”，但现在却逐渐开始把品牌、产品品质、口碑的培养等问题调到了更高的优先级。比如，对于4年前由手机引致的“TCL”等于“太差了”的问题，终于被提上日程并开始全力扭转。这说明这些年的经历已经开始改变李东生的思维方式和经营风格，开始更注重一步一个脚印地前进。
而与此同时，李东生的管理风格也开始逐渐发生变化。
李东生作为领导者很长时间以来的做法是“不讲规矩、讲胸怀”，这让TCL在短时间内迅速成长，但随之而来的自然是诸侯文化所引发的种种是非。而当面对国际化他决定把胸怀变成规矩、变成制度，淡化人情和“人治”特色的时候，包括他本人在内的众人立刻觉出了不适应。
按李东生自己的剖白，他在处理一些人事上往往过多考虑企业业绩和个人能力，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管不加约束，从而使企业内部形成的诸侯文化习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体。另外，对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位，让TCL公司政治变得非常复杂。而复杂的公司政治让TCL每一次变革都雷声大雨点小难以落到实处。
曾经有一年多的时间，李东生就被这样一种心魔困扰着，在他的意识中，他一直认为“变革创新、知行合一”是为了做正确的事情，为了提高公司的竞争力，而绝不是单纯为了把一批不合格的人换掉，这不是他的目的。而现实是为达到目的，他必须要下决心把一批人换掉。这种心魔让李东生感觉非常矛盾，进而对下面工作不到位的事情变得难以容忍，不能用最佳方式去表达，甚至不能控制自己的情绪。
其实，和一般中国企业的领导者常有的铁腕、流于刚愎的作风不同，李东生胸怀有余，而“铁腕”似乎不足。当年的旧部如袁信成、胡秋生等人在完成历史使命后却都经历了几起几落；对万明坚的问题也是迟迟下不了决心解决；当众多中国企业的领导者频频出招猎杀诸侯和缴械老臣的时候，李东生却一直难以痛下杀手，尽管他认为其中有些人的确是挡了企业变革的路。
李东生是一个非常感性的人，也非常重感情。实际上，过去的很多TCL的老人并不是职业经理人的角色，他们本身作为创业者对TCL也有着特殊的感情，李东生对此了解得很清楚，他需要也信任这种感情，但这也造成了他在根据企业发展需求寻找新的管理者时下不了手，或者下了手也往往不到位。
但无论如何，今天TCL正在面对成立以来最严峻的形势。国际化对于李东生来讲已成骑虎之势，只能往前冲。TCL现在要退回一步来补上曾经缺失的功课，文化、流程和管理结构的革新在所难免，拦路者也只能被清除。
当年华为的任正非、美的的何享健甚至创维的黄宏生都背上过对功臣不义的恶名，但牺牲了几位老臣的权力和领导者的名声，却换来了华为等企业管理制度的规范化，得大于失。从这点上看，李东生不能再痛苦地周旋在公司内部的人际关系之中，而应该更加“铁腕”甚至“强权”一些，选择合适的管理者，并真正把变革推进到位。
人的性格可能很难改变，但作为企业家，管理风格必须在企业发展的不同阶段持续调整。并购后的这段经历，可以看作是李东生个人的一次挫折，但也可能是把他向世界级企业家推动的一级台阶，李东生要做的就是跨步迈上去。■