神马文学网野中郁次郎的"知识创新"观念
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/26 11:52:36
野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为「隐性知识」（Tacit Knowledge）与「显性知识」（Explicit Knowledge），并说明：「当经验透过共同化、外化和连结，进一步内化到个人的内隐知识基础上时，它们就成为有价值的资产。」所以知识在组织中能够形成桥梁，来促进内隐知识转化为外显知识，外显知识再转化为内隐知识，在相互转化的过程中，知识创新的来源便会有乘数的效果。
所谓的「隐性知识」（Tacit Knowledge），系指未经正式化（Formalize）的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，较不易以言语来沟通及表达，为难以形式化、无法被具体化的技能。此类知识是主观的、体认的知识，涉及个人的认知与意念。
所谓的「显性知识」（Explicit Knowledge），则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识，不论是传统的书面文件，或电子化后的档案。具体可以形式化、制度化之语言或文字所传递的知识；可以用明确的语言及图像来表现，包括计算机程序、数学式之表达、规格及手册等，此类知识是客观的、理性的知识。
知识管理的螺旋循环包含以下几种的程序：
●共同化（Socialization）：组织成员间内隐知识的转移，主要透过经验分享的方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。首先，在个人与个人的隐性知识相互作用的「共同化」阶段，个人可以不透过语言而自他人获得内隐知识。摩托罗拉的具体作为是新进工程师可以透过观察、模仿、体认而学习资深者的技术与精神风格。并以在职训练的原理，取代传统的工作外训练，因为传统的工作外训练无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，也为各方所诟病，透过在职训练的过程，可同时产生更多技术性技巧的分享。
●外化（Externalization）：由内隐转换为外显，用语言、形式将想法与诀窍表达出来；这种「内隐知识」在团队中透过对话（Dialogue）讨论方式而转换为「外显知识」，这个阶段属于知识创新的「外化」阶段。摩托罗拉的「读书会」，就是依据员工的兴趣，建立起知识性社群，针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的「内隐知识」表达出来，促使成员在这个知识性社群的互动中，产生创新的观念。在「外化」过程中，内隐知识会透过隐喻、模拟、观念或架设的方式表达出来，经过模式化后就形成「观念性知识」。
●连结化（Combination）： Hennart（1988）认为「知识移转可以藉由合资进行，经由共同所有权的连结，使隐性知识能更加有效率的移转。」透过各「外显知识」间的「连结化」，将可进一步创新、分享、散播知识、为知识加值。摩托罗拉的具体作为是利用System 9000、Lotus Notes来管理所有品质政策、规格、文件，透过内部网络与相互连结的知识库，将公司的信息与知识分享给全球员工使用。当知识及实务经验透过「共同化」、「外化」与「结合」后，进一步「内化」到个人的内隐知识时，会产生更创意性的连结，而此阶段创造企业价值所得到的知识为「系统化知识」，亦就是有价的资产。
●内化（Internalization）：由外显转换为内隐，掌握语言与形式。「内化」是将「外显知识」转化为「内隐知识」的过程。摩托罗拉将操作性知识，用计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部Public网络里做分享与沟通，甚至利用「e-Learning」的线上学习方式，促使「外显知识」转化为个人的「内隐知识」。在此过程中，文件及操作手册已将知识数字化，如此更有助于「外显知识」的储存、传播，使新进及资浅员工能够吸取他人的经验。
野中郁次郎指出「当经验透过共同化、外化和连结，进一步内化到个人的内隐知识基础上时，它们就成为有价值的资产。」为了要让组织知识有创新产生，组织中个人所累积的「内隐知识」必须要能够和其它成员发生「共同化」，进而展开更高层次的知识创新循环。摩托罗拉的知识管理已经由领导阶层发动，在组织成员认同配合下已贯彻执行，具体结合内、外知识资源，共同迈向成功之路。当摩托罗拉大多数员工已共享了这样的心智模式，知识管理也就于无形中成为企业文化的一部份。2004年11月4日 作者：赛百威知识管理 知识管理系统
所谓的「隐性知识」（Tacit Knowledge），系指未经正式化（Formalize）的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，较不易以言语来沟通及表达，为难以形式化、无法被具体化的技能。此类知识是主观的、体认的知识，涉及个人的认知与意念。
所谓的「显性知识」（Explicit Knowledge），则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识，不论是传统的书面文件，或电子化后的档案。具体可以形式化、制度化之语言或文字所传递的知识；可以用明确的语言及图像来表现，包括计算机程序、数学式之表达、规格及手册等，此类知识是客观的、理性的知识。
知识管理的螺旋循环包含以下几种的程序：
●共同化（Socialization）：组织成员间内隐知识的转移，主要透过经验分享的方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。首先，在个人与个人的隐性知识相互作用的「共同化」阶段，个人可以不透过语言而自他人获得内隐知识。摩托罗拉的具体作为是新进工程师可以透过观察、模仿、体认而学习资深者的技术与精神风格。并以在职训练的原理，取代传统的工作外训练，因为传统的工作外训练无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，也为各方所诟病，透过在职训练的过程，可同时产生更多技术性技巧的分享。
●外化（Externalization）：由内隐转换为外显，用语言、形式将想法与诀窍表达出来；这种「内隐知识」在团队中透过对话（Dialogue）讨论方式而转换为「外显知识」，这个阶段属于知识创新的「外化」阶段。摩托罗拉的「读书会」，就是依据员工的兴趣，建立起知识性社群，针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的「内隐知识」表达出来，促使成员在这个知识性社群的互动中，产生创新的观念。在「外化」过程中，内隐知识会透过隐喻、模拟、观念或架设的方式表达出来，经过模式化后就形成「观念性知识」。
●连结化（Combination）： Hennart（1988）认为「知识移转可以藉由合资进行，经由共同所有权的连结，使隐性知识能更加有效率的移转。」透过各「外显知识」间的「连结化」，将可进一步创新、分享、散播知识、为知识加值。摩托罗拉的具体作为是利用System 9000、Lotus Notes来管理所有品质政策、规格、文件，透过内部网络与相互连结的知识库，将公司的信息与知识分享给全球员工使用。当知识及实务经验透过「共同化」、「外化」与「结合」后，进一步「内化」到个人的内隐知识时，会产生更创意性的连结，而此阶段创造企业价值所得到的知识为「系统化知识」，亦就是有价的资产。
●内化（Internalization）：由外显转换为内隐，掌握语言与形式。「内化」是将「外显知识」转化为「内隐知识」的过程。摩托罗拉将操作性知识，用计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部Public网络里做分享与沟通，甚至利用「e-Learning」的线上学习方式，促使「外显知识」转化为个人的「内隐知识」。在此过程中，文件及操作手册已将知识数字化，如此更有助于「外显知识」的储存、传播，使新进及资浅员工能够吸取他人的经验。
野中郁次郎指出「当经验透过共同化、外化和连结，进一步内化到个人的内隐知识基础上时，它们就成为有价值的资产。」为了要让组织知识有创新产生，组织中个人所累积的「内隐知识」必须要能够和其它成员发生「共同化」，进而展开更高层次的知识创新循环。摩托罗拉的知识管理已经由领导阶层发动，在组织成员认同配合下已贯彻执行，具体结合内、外知识资源，共同迈向成功之路。当摩托罗拉大多数员工已共享了这样的心智模式，知识管理也就于无形中成为企业文化的一部份。2004年11月4日 作者：赛百威知识管理 知识管理系统
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