研发@中国 详谈中国研发现状

               研发是一个常说常新的话题。在如今全球经济形势欠佳的情况下，各公司的研发投入成为他们储备实力的重要途径，也是外人判断他们是否真正着力研发的标准之一。纵观国内外IT、互联网、电信公司的研发状况，我们看到，诸如IBM、微软、惠普等，仍然是值得国内公司学习借鉴的榜样；同时，中国公司也不再只是前几年媒体经常描述的“浮躁”、“短视”，它们更加清楚研发的价值和意义，更加意识到人才的重要性，也逐渐摸索到适合自己的研发方式。本期封面故事，我们遴选了8家中国公司及6家国外跨国公司，以展示他们研发的现状和新动向，分析他们研发机构的优势与不足，探讨未来研发的方向、方式，勾勒出一个清晰而具代表性的“研发@中国”。 　　中国研发的世界级延伸     　　中移动：谋在未来 　　3月27日是一个让北京移动员工陈志刚难忘的日子，他被“移动Labs”网站评选为“年度博文冠军”。半年前，他在移动Labs上发表了一篇博文《理性冷静看待中移动500亿为电信C网买单——全业务竞争与集团蓝海思辨系列之非对称管制路径选择》。这篇有着很长名字的文章引来了同样很长的讨论，并以超过一万六千次以上的点击量创造了这个平台的最高记录。在移动Labs上，还有很多和陈志刚一样受人关注的博主，可能来自中国移动某个地市公司，也可能是某位行业名人。对于其主办方中国移动研究院来说，行业交流只是工作的一部分，除了负责Labs运营并进行产业分析和情报收集的产业市场研究所之外，还有5家研究所关注网络、终端等基础技术和应用技术领域，一家业务研究所负责开发差异化的产品体系，至于今年初成立的美国研究所则充当交流窗口和培训平台。　　为转型铺路　　“我们正在从传统运营商向电信和互联网融合的方向重新定位，”陈志刚对记者说，“比如中国移动正在开发应用于终端的BAE浏览器平台。”　　他所说的BAE全称是Browser based Application Engine，即基于浏览器的开发平台，能够支持移动Widget的跨平台运行。实际上，BAE只是2008年9月互联网大会上中国移动研究院展出的九大重点项目与业务之一。同时亮相的还有M2M、IPv6、IMS、移动互联网络家园、云计算、WiiSE、OMS以及手机支付。这“九大法宝”为人们隐隐勾勒出中国移动在移动互联网战场上的扩张轮廓。　　这一系列战略部署的背后，是全球范围内运营商语音业务和固网业务下滑的事实，以及对自己被新的互联网产业“管道化”的忧虑。今年2月澳洲电讯收购两家中国SP公司，也是老牌运营商转型的一个案例。而从最新发布的年报来看，无论是中国移动还是中国联通，都有充分的理由在宽带数据通信和移动增值业务上投入更大的研发精力，当然，也将面临更加激烈的竞争。　　制定游戏规则　　运营商的研发之旅比设备商开始得要晚，但一旦启程，就走向金字塔的顶端。　　“以前的运营商不做开发，但是现在开始制定游戏规则，即产业技术标准和规范。原因很简单，全球消费环境变得越来越个性化和小团体化，如果运营商只是被动地接受设备，是不能满足消费要求的。运营商主导产业标准是对用户负责，也是对市场负责，甚至从某种意义上可以说是类似‘消费者协会’的角色。”陈志刚解释道。他们“每年向国际标准化组织输出300多篇文稿，已有多名员工在八个重要的标准化组织中担任领导职务，使中国移动一跃成为国际重要标准化组织的主导力量。”——在通过业务和产业研究增加收入的同时，前瞻性的标准开发有助于最终降低运营成本。　　根据最新发布的年报，中国移动2008年度资本开支约为1,363亿元，仅网络优化的折旧费一项就占据了营运支出的33%。如果能在基础网络上有所节约，那么省下来的这笔钱也许有天会变作某项优惠套餐。　　“做技术型的运营商”——曾经主导标准的设备商们感觉到了客户的变化。不久前，中国移动公布了2008年自主研发完成的TD-SCDMA三大创新成果：GPS替代方案、一体化天线和全新的上下行时隙配比。“这些难点问题我们提出了较长时间，但一直没有厂商集中攻克，因此中国移动决定自己挑头做。更重要的是，把握关键技术，也能增强运营商自身在技术上的话语权，不用再受厂商技术牵制。”中国移动研究院技术人员如是说。　　只有制定游戏规则的人，才有可能驱动整个产业链，并得到一份好看的财务报告。但更多时候，游戏规则不是一个人可以主导的，尤其当起步晚的时候。　　合作的引擎　　中国移动研究院的愿景是“中国移动技术创新的引擎”。引擎需要提供强大的原动力。尽管目前研究院拥有500名左右员工，70%都是来自国家著名院校优秀毕业生，87%是硕士以上学历，但比起国际厂商在研发几十年的积累和投入，还是有些单薄。　　在信息快速传播的时代，闭门造车已经不合时宜。对于准备后发制人的运营商来说，通过谈判实现知识共享、产业联盟不失为一条捷径。当2005年6月中国移动研究院提出了自主创新的全业务解决方案CM-IMS后，仅仅两个月，中国移动又与沃达丰携手推出了“HSDPA联合规范1.0版”，创造了推动业界技术发展的新模式。2006年9月，中国移动再次扩大合作圈，宣布与KPN、T-Mobile、沃达丰等六大全球移动运营商共同成立下一代移动通信网络(NCMN)组织。　　最新的消息还是来自TD。据报道中国移动将拿出6.5亿补贴TD终端研发。但天下没有免费的午餐，这些企业除了要拿出令中国移动满意的方案外，还可能要与中国移动共拥知识产权。　　今年1月5日，中国移动在海外的第一家研发中心——美国硅谷研究所揭幕时，中国移动研究院院长黄晓庆解释了成立的动机：“学习创新文化，建立创新的桥梁，联合创新的力量。”至于为什么冬天最冷时做研发持久战的准备，他的回答或许道出了运营商对研发价值的核心理解：“控制成本会在其他地方着手，但在创新方面，研发经费还是得投资。研发是重要的未来。” 　　华为的舞步 　　从深圳到班加罗尔　　现年26岁的小朱是华为技术有限公司网络产品线的一名开发人员。去年11月份，她从深圳总部飞到举世闻名的“印度硅谷”—班加罗尔，参与网络管理中一个公共模块的开发项目,主要负责代码开发。　　“这次采用的是敏捷开发或迭代开发，整个项目的很大一部分就是在印度开发的。因为在开发阶段国内和印度的工作相对比较独立，所以合作上没有太多的困难。”　　班加罗尔集中了全印度35%的IT人才，既为微软、惠普这样的跨国巨头提供服务，也供职于华为、中兴这样的新兴力量。据小朱介绍，早在2003年，她所在的部门就在印度设立了分支机构，项目一般在印度开发，中方会派主力员工过去参与。事实上，1999年就成立的印度研究所是华为最大的海外研究机构，95%以上的员工都来自本地。     但这不是全部。从深圳坂田基地的F区到班加罗尔的研究所，只是华为全球化研发体系中的一个环节；同样和深圳连线的还有瑞典的斯德哥尔摩(无线技术)、俄罗斯的莫斯科(射频技术)、美国的达拉斯和硅谷(CDMA和WiMAX技术)等，以及北京、上海、南京、西安、武汉、成都等国内研发基地。　　早在四年前，当华为酝酿着令同行刮目相看的UMTS分布式基站项目时，这张全球研发网就已经在忙碌的运作了。“天线是设在俄罗斯的研究所设计的，芯片是设在中国的研究所开发的，而工艺是德国工程师设计的，软件则是设在印度的研究所开发的。可以说是集世界最先进技术之大成”。　　朝着市场的方向　　在海外搞研发的好处是显而易见的，相比发达国家跨国企业对低成本的青睐，华为无疑更看重人才、信息和对海外市场的支持力。　　从1996年开始，华为在海外寻找新的目标，成功建立了100多个分支机构，面对全球化的客户和竞争，这只嗅觉灵敏的战狼需要竖起耳朵捕捉国际通信技术和产业领域最新的风吹草动，并随时准备跃身而起，将资源转化为战果。　　2006年，美国研究所高级研究员Ted Olawuyi在接受采访时透露美国研究所的任务集中在三点：专注于采用高端技术进行差异化和有独特卖点的产品设计、关注CDMA和WiMAX标准的发展，以及根据客户需求制定CDMA产品的演进计划。后来的故事是，在CDMA的大本营美国，华为被leap选择承建芝加哥大区的CDMA网络，并签下了美国COX的CDMA 1X和EV-DO合同。　　“一个好的研发组织总是由客户需求驱动的。”Ted的这句话可以看作华为研发文化的一个注脚。当欧洲运营商为站点获取而发愁时，UMTS分布式基站也就提上了华为的议程，并利用全球研发网迅速送到客户面前。　　然而，尝到了开放研发甜头的华为，绝不会止步于此。这家以灵活著称的高科技企业，在内部水平研发的同时，也在走向外部水平合作。　　独舞不如共舞　　2004年10月11日的《商业周刊》刊登了这样一篇文章《华为：不只是本土英雄》，称“该电信设备制造商要成为全球创新领域的竞技者”。虽然拥有国内最多的专利数量，但不可回避的是，从本土英雄到国际巨人，仅仅有20多年积累的华为需要站在其他巨人的肩上。　　“至今为止，华为没有一项原创性的产品发明。” 在2006年的一次大型项目论证会上，华为人对自己给出了清醒的判断，“我们主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距。对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入。””　　相关的例子是CDMA技术。尽管华为在该领域拥有至少1200多件相关专利，但在刚刚过去的2009美国无线通信展上，华为发布的CDMA手机C5600还是采用了高通最新的单芯片QSC1110。　　不过，比起是否绕开高通专利的老话题，更值得注意的是，华为被美国运营商Cox Communications选中，为其提供端到端的CDMA移动网络解决方案——曾长期徘徊在北美市场之外的华为又开始布下新的棋子。　　“我们不能全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了。”华为人如此吐露心声。这不禁让人想起1994年华为第一次参加北京国际通讯展时打出的标语：“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”。十五年过去了，华为变了很多，世界也变了很多。 　　“由于技术标准的开放和透明，未来再难有一家公司、一个国家持有绝对优势的基础专利，相互授权使用对方的专利将更加普遍化。”——在这个“你中有我，我中有你”的时代，华为今后也许将更多地问：“Shall we dance?” 　　联想研究院：　　中国模式的世界延伸　　在中国，民族企业能走上世界舞台的不多，能和国际品牌争锋的更少，但联想做到了。所以，联想一直是中国的骄傲，民族的骄傲。　　25年前，11名技术人员、20万元人民币，催生了最初的联想公司。1996年，联想迅速跻身为国内市场销量第一的厂商，从白手起家，到全国PC市场占有率第一的企业，联想的确算得上一个“Legend”(传奇)。　　2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。换标是联想国际化的开始，从这一刻起，联想升华了原有贸、工、技的路线，把创新凝聚为企业的灵魂。　　创新机制：双头龙策略以市场为导向，以应用为依托　　自出生之日起，研究院就有着明确的定位：“以市场需求为导向，以研发应用型科技为主，强调科技成果的可转化性，追踪行业发展的新亮点，进行自主开发和创新。” 　　要做一个在国际上技术领先的公司，就要优先保证技术创新上持续投入，这是联想创新机制的核心。目前联想拥有接近2000人的研发队伍，每年研发投入达25亿元。 　　在研发方面，联想已形成了双头龙的两级研发体系：一级是以中央研究院、先进系统设计中心、创新设计中心为龙头的公司级研发平台；另一极则是事业部级研发平台。公司级研发平台专注原创技术的开发以及支持公司业务发展的共享技术研发，而在研发进行的同时，事业部级研发平台紧盯市场，以保障技术能为市场所服务。两级研发平台“上拉下推”的良性互动，保证了公司研发能力和创新能力的不断提升。　　要保障研发效果，研发人员在其中起关键作用。联想从创新机制上为研发人员提供足够的发展空间。以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，聚集了近2000名极富创新精神的世界级工程师、科学家和科研精英，组建起以中、美、日三地为核心的全球一体化研发团队，直接面向了IT产业最前端的技术。　　机制创新：中国模式的世界延伸　　将创新结果变成市场价值和客户价值——联想国际化的经验告诉自己，良好的应用创新有利于更快的打开市场，创造价值，而只有积累到更为充足的资本，才能有效推进创新的循环。　　而现在，在高性能计算、信息安全和设备互联的闪联标准等方面，联想已经有了相当的技术积累。原创技术在为联想创造市场的同时，也直接创造了收益。杨元庆笑称，“联想可能是国内为数不多的能从专利赚钱的企业之一。” 　　与技术创新同步的是业务模式和销售渠道的创新。联想正在通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。“中国模式”将加速向全球市场推进。　　联想在巩固了一贯擅长的以中小企业和个人消费者为主的“交易型”业务模式外，针对大中型企业和政府对产品和服务的不同需求，推行了关系型业务模式。“联想的双业务模式在国内已经取得了成功，下一步的目标是要把这一强有力的业务模式复制到全球其他市场上。”杨元庆对此信心十足
      与前述公司的研发机构相比，腾讯、网易的研究院显得十分年轻。虽然“年龄”不大，它们对研发的重视和倾力超出我们的预计。并且，对中国本土人才的重视、吸引、培养、塑造，成为跨国公司难以比拟的优势。 　　互联网公司：研发初长成　　腾讯优势　　2007年10月，腾讯研究院正式挂牌成立，它的气魄和超过亿元的大手笔投资曾引来业界一片赞叹。腾讯也立志将其打造为核心技术研发平台。当时，腾讯董事局主席马化腾期望，研究院在几年后能够成为全球最领先的互联网技术研究院之一。腾讯联席首席技术官熊明华则认为，研究院的成立可以从体制上进一步缩短最新技术普及到用户的时间，使终端用户快速享受到技术创新带来的优质体验。　　近两年的时间，腾讯研究院在一步步向这些期望和目标迈进的过程中，经历了怎样的发展？收获了怎样的经验？除了腾讯对研究院的大量投入和殷切期望之外，其建立高效研发机制和优秀研发团队的目标目前进行到了哪个阶段？其核心技术研发平台的作用是否已经在腾讯公司内部得以发挥？ 　　二维研发机制　　成立之初，腾讯研究院就有三个明确的战略方向：定位于研发未来2-5年内的互联网实用基础技术，提升下一代互联网服务；与一流科研机构紧密合作，共同推进技术进步；引进和培养互联网高级科研技术人才。这个简约但清晰的战略规划，决定了腾讯研究院对研发的产品转化率要求比较高，抗风险能力较强。　　在实现这个战略目标的过程中，腾讯研究院的二维机制发挥了很好的作用。腾讯研究院院长郑全战博士向《互联网周刊》具体描述了这种二维机制：“研究院现在有两种形态，一个是研究院本身在做一些新产品的开发，这是我们自己内部在做的规划。另外，就是跟其他部门一起在做的合作。”　　郑全战所指的内部规划，即腾讯研究院建立之初确立的六个研究领域：存储技术、数据挖掘、多媒体、中文处理、分布式网络、无线。它们分别对应六个研究室：模式识别研究室、数据分析研究室、多媒体研究室、中文处理研究室、分布式网络研究室、无线应用研究室。据透露，这些研究方向，目前都已经在腾讯研究院展开。　　在内部规划动作有序进行的同时，研究院与其他部门的合作也不断展开。“譬如我们跟无线部门的合作，研究院的人和一线的同事在一起工作，共同开发产品。我们更偏核心技术一些，帮助他们解决技术壁垒和难题。”郑全战介绍，研究院与其他部门的合作方式比较灵活，另一种合作方式，就是不在一起工作，但会帮助其他部门解决某个产品中的具体问题。“就拿跟‘问问’的合作来说，我们虽然不坐在一起，但也会帮助他们做一些核心技术，比如处理垃圾信息过滤。”　　如果说跟腾讯内部其他部门的合作，主要着眼点是在产品上，腾讯研究院跟外部的合作则主要关注技术的研究。目前，腾讯研究院已经与中国科学院计算技术研究所、浙江大学、国防科技大学、哈尔滨工业大学、清华大学、上海交通大学开展科研合作，并已经成立中科院计算所腾讯联合实验室、哈工大腾讯联合实验室。　　近日，中科院计算所的两名博士生更是“自带干粮”奔赴腾讯公司总部，他们将与腾讯公司的研发人员一道，共同解决服务器性能优化的世界性难题。作为国家级科研院所的高端人才，不靠企业经费下企业搞科研的方式，可能在微软等跨国公司的研究院都还没有先例。　　在这种二维研发机制下，腾讯研究院已经出了不少的产品成果。已经对外发布的“QQ影音”就是其研发成果之一，这款全能绿色的播放器一经推出便受到了广大用户的好评。“QQ拼音输入法”也立志打造最好用的拼音输入法，更快、更准、更绿色。目前，腾讯研究院比较关注2-5年后能转化为产品的研发。据郑全战透露，长线的研发可能占到10%左右，但随着腾讯对研究院的投入越来越多，这个比例也将会增长。　　筑巢引凤　　对于中国研发来说，吸引人才是决胜的关键。一方面，中国企业迫切需要大量优秀的人才；另一方面，很多顶尖的互联网人才被国外公司的优厚条件吸引，认为在国际公司才能获得更好的发展。　　诞生在这样的环境下，腾讯研究院也经历了人才招聘的挑战。在过去的两年中，郑全战大量的精力投入到了人才选拔上，经常往返三地进行面试。腾讯人力资源部也曾开出35万年薪的优厚条件，为研究院招兵买马。马化腾和熊明华都在不同场合表示，研究院最重要的还是人才的招聘。　　2008年，腾讯正式启动“大平台大作为”的人才战略，腾讯研究院要为优秀人才提供“大平台、高成就、好薪酬的成长平台”。与其他行业相比，中国互联网与世界先进的互联网公司差距很小，优秀的人才在中国本土公司就可以接触到最先进的技术、产品和管理。随着郑全战及其团队近两年的努力，腾讯对研究院支持力度的日益加大，越来越多的优秀人才争先加盟腾讯。郑全战透露，2008年，腾讯已经招到了很多优秀的人才。他认为，腾讯研究院稳健而进取的定位给予了他们良好的发展空间。　　“我们有一个非常好的平台，并且有广泛的用户基础，在这个平台上我们招的人都能够进入到核心的产品研发。”郑全战认为，相比于国外公司在中国的研究院，腾讯研究院的工作人员更能进入到核心技术的研发，并且，这种研发与产品的转化率更高，能够得到更多施展才华的机会，获得更多实战经验。而且，由于腾讯拥有四亿的用户群，拥有五千万的同时在线人群，它碰到的技术问题是世界级的，在此基础上的技术攻关也是非常难得的成长机会。　　无疑，这将会成为腾讯研究院吸引人才的一大亮点。“希望研究院通过几年的发展，能够做出比较好的产品。有了影响力和口碑，最优秀的人才都会愿意到腾讯研究院来。” 　　网易务实　　从2005年成立有道搜索团队至今，网易有道已经经过了近4年的发展。这四年中，有道搜索发展的路线透露着明确的方向：2006年，推出有道搜索测试版；2007年，网易正式启用有道搜索作为网易搜索的内核；2008年，有道换新标并提出“顺畅搜索之旅”的品牌口号；2009年，推出移动搜索和购物搜索。　　在这个过程中，有道的坚持和谨慎表露无遗，这两个特质形成了有道研发的独特风格，网易有道首席架构师周枫称其类似于建造花园。　　建造花园　　与建造大楼相比，周枫描述下的建造花园，没有图纸和条条框框的约束，有的只是一个大致的方向。就如同知道种子会长出怎样的花，周枫认为研发的大致方向能确定技术和产品的导向。而至于具体产品出来后，是否会获得好的效果，则需要像修剪花的枝叶那样，对产品和技术做一些调整，以到达最终的方向。　　体现在具体研发机制上，周枫的策略就是，不做超过6个月以上的产品预测。“我不知道一年后我们会有怎样的产品。但是这并不等于说我们没有方向。”　　在接受《互联网周刊》采访时，周枫透露了网易有道的两个主要方向，一是做好核心的搜索和技术，二是在垂直产品方面找到突破点，在市场上建立自己的地位。围绕着周枫概括的这两个方向，我们可以清晰地看到有道研发的布局。在核心的网页搜索方面，周枫透露，不久的将来，有道在核心搜索方面还会有新的动作。　　在垂直产品上，有道在继续巩固原有产品优势的同时，寻找新的突破点。据周枫介绍，移动、多媒体中心等部门都在2008年开始招聘专门技术导向的人才，做深入地研究。　　嵌入式研发　　明确的研发方向，可以让有道平稳地建造好一个花园。但这其中的一些“窍门”，也就是核心技术，则决定着花园的建造效果。周枫认为，不论是有道，还是网易整体，对于核心技术的研究，以及相关的队伍管理，都体现出一种“嵌入式”的特点。　　就目前网易研究院还未正式建立的情况来看，网易的研发可能并不像微软、腾讯等公司那样有一个独立的研究院，有一群相对独立的研发人员，从事专门的技术研究。　　据周枫介绍，在网易内部，具体做研究的人，都在每个产品组。周枫把这些人叫做特种兵，或者说是给各个产品团队配备的政委。周枫认为这样的方式在做短线研发时，更务实，会取得更好的效果。而像微软等公司所采取的长线研发，更多的是自然演进的结果。“我们认为网易依然还没有到做长线、基础研发的阶段”。　　周枫认为中国本土的公司逐渐能够去做一个新的应用，做出创新。当然，创新的实现还需要依靠最根本的基础，研发人才。　　最重要的是人　　“做研发最重要的是人才”，在丁磊的研发概念中，人才永远是第一位的。他对网易杭州研究院的一个具体目标是，希望建成一个能容纳4000名研发人员的研究基地。对有道的人才投入，丁磊更是从不设限。　　周枫向本刊记者表示，有道在人才招聘方面一直保持匀速增长，经过近四年积累，有道已经增长为一个100多人的团队，这个数字仍将会继续上升。其原因是，有道没有担忧。网易给予足够多的投入，只要需要，就可以招人。并且，在现在的情势下，有道已经能够招到很优秀的人才。　　周枫认为经济危机在某些方面给有道带来了机会，比如在人才方面，“我们谨慎地把它看作是机会”。这样的看法除了网易业务增长带来的信心之外，还包括人们在特定情势下对国际公司的看法转变。“我们有更多的机会和优秀的人才沟通，让他们了解，我们也能给他们提供不错的发展环境。”　　在我们提及的中国公司中，完美时空、金山、UCWEB、数字天堂为代表的公司较为特别：它们没有专门的研发机构，但是却对研发有着更为清晰和实际的认识，短线、合作、与市场需求结合紧密，都体现了他们对研发的实用主义认识。　　研发的实用主义 　　网游研发：完美时空&金山 　　中国的游戏技术研发早在上世纪八十年代就开始了，当时在单机电脑游戏和电视主机游戏上应该说都取得了一定的成绩。进入20世纪末，互联网的发展、反外挂的技术手段和之后尝试自己开发网络游戏都促使了中国网游研发力量的兴起。　　中国的网络游戏研发是在整个技术经济热潮的背景下进行的，加上国外风险投资的进入和技术交流的开放，其发展速度比其他国家历史上的任何一个时期都要快。这其中，有许多引人瞩目的技术亮点。　　完美时空的研发特点是：其技术研发具有很大的灵活性，最重要的是能够快捷方便地让用户享受到技术成果，并为企业带来收益。完美时空高级副总裁竺琦表示，完美时空并不从事基础研究，不过记者发现，完美时空会开发直接影响用户的底层技术。事实上，完美时空自主开发的服务器负载压缩技术正是其引以为傲的强项。甚至于国外一些网游运营商慕名而来，向完美时空请教服务器端的数据解决方案。完美时空通过对服务器负载峰值时的数据进行处理，使用特别的算法进行重新排列和压缩，保证了服务器在负载峰值时的稳定。　　与以完美时空为代表的网游技术独立研发有所不同，金山曾获得国家863计划课题之一“网络游戏通用引擎研究及示范产品开发”的经费支持，并与北航、中科院计算所合作开发。这种与科研院所合作的模式吸收了大量高校和科研院所储备的基础技术，这些技术大部分远远领先于市场主流技术，但缺乏转移到普通用户电脑上的能力，也很难创造经济效益。这样的局面决定了金山必须将这个项目在市场上定位于高端产品。事实上，从第二次封闭内测的情况看，《剑网三》也确实是一款准备冲击国际顶尖网游阵地的国产精品。　　“我们做技术不是为了评奖，与其关注如何在技术参数上超越对手，还不如关注新游戏整体如何赢得玩家青睐”，完美时空总裁竺琦说道。确实，网游的特点决定，技术研发只是市场战略的手段和途径，堪比手足，不及大脑。 　　UCWEB：创新的实用主义　　对于像UCWEB这样研发灵活型的公司来说，研发目的直接指向产品。在对研发项目的管理上，UCWEB也是采用典型的矩阵式结构，即以行政级别设置的垂直方式。纵向有研发一部、研发二部、研发三部……横向以具体的产品为主，如果是一个预算很大的产品，或者关联着多个插件产品和不同操纵系统平台，对这些产品会跨多个部门来进行调节。　　UCWEB执行董事、产品总裁何小鹏说道，“在研发体系里面，管理更多的是纵向的管理部门，我们更关注内部的管理怎么样做的更好，如何做一些创新，如何保证它的质量和过程是可控的。而在产品方面更关注方向、过程和结果。我们希望研发人员要更多的接触到用户端，更多接触到应用端。”　　对于研发内容的把握，何小鹏对本刊记者表示，他们一般只会考虑6到7个季度，再远的假设基本上就是幻想。因为未来第5、第6季度的想法会影响你第3、第4季度的过程，所以要提前想清楚。　　每一个项目在推出产品两周后会有一个总结，因为时间很短，很难从市场上获得全面反馈，所以这就要从过程来评估，从过程来分析、总结优势和不足，以及下次的解决办法，然后在传给下一个团队。“性价比不高的项目，大部分会将它的人员和它要做的范围进行一定的调整，去做一些我们认为更有价值的工作。”　　在人才选择上，UCWEB显得比较传统：“我们鼓励有很多想法的人，但是想法需要一步一步的走的，想法很多又不现实的人可能不适合我们。另外，我们重视理解力，很多人可能某些方面不会、不懂，但是只要有足够的理解能力，很快就能上手。”　　何小鹏认为，与国外的研发机构相比，中国公司的研发存在很多问题：研发人员成长到30、40岁，往往都转向管理层或者自主创业，研发方面缺乏吸引力留不住人才，气氛较为浮躁；强于业务而输于技术底层实力使得中国公司的研发看起来仍然处于“作坊式研发”阶段；各自为政的状态不利于作出受益范围广的开源成果。他感受到，如果研发人员非常受尊敬，处在很好的环境中，就可以花些业余时间做些很感兴趣的东西，给大家分享，从而帮助整个大环境把风气、思维和技术能力都提高。　　数字天堂的流水线研发　　自2003年创立以来，数字天堂使得中国移动信息化产业的发展，正由传统的手工作坊模式演变成为工业化的流水线模式。借助数字天堂自主研发的Mkey无线中间件，一个经过该公司培训的技术人员在短短几天内就可完成一个在所有手机平台上都能运行的手机软件。如今，数字天堂已逐步建立了一套完整的移动信息化技术研发体系。      研发环节对于技术型公司的重要性不言而喻。“研发是我们公司运作的核心。”数字天堂董事长王安称，公司的研发人员和每年用于研发的经费分别占员工总数和总营收入的50%以上。　　研发从立项到启动直到最终产品面市，都需要各种健全的机制来保证。“我们启动研发项目预算机制的时间非常提前，往往市场需要时，我们就已经有成型的产品面市了。”王安补充道，“我们的研发人员都有着明确的分工，同时相处也很和谐。如果研发中出现的问题不大，通常他们自己就能解决；只有当问题比较严重时，才会上报给决策层来处理。”　　创新是研发的动力源，因而时刻激发并培养员工的创新意识显得尤为重要，王安表示：“保护企业技术创新的最有效手段是自主知识产权，而这一点，我们做到了。”　　对于经济危机，王安说道：“危机只是影响了我们的节奏，如今市场对于移动化的需求不断增加，公司业务可以说正处于极速扩张期。因此我们急需大量优秀人才尤其是研发人才的加盟。”谈到对于人才的要求，王安表示，他最关注应聘者的三点素质：良好的逻辑思维，持续学习的劲头和专业的心态。在王安看来，只有做到了这三点，今天的应聘者才有可能成为明天公司的栋梁之材。       国外跨国公司 　　在本期的封面故事中，我们选择了6家国外跨国公司作为研发榜样：微软、IBM、惠普、英特尔、谷歌、SAP。当经济危机袭来时，这些公司试图向外界传达的信息之一即是：它们不会削减在研发方面的投入——除了令人称道的工作、研发环境，它们有更多值得国内公司学习的品质和理念。 　　MSR：雕刻未来的记忆 　　他们每天的工作是做梦——再把梦变成现实。　　微软研究院(MSR)可能是地球上最有资格代表人类智慧创造“奇迹”的“神秘”地方之一：数字医疗、智能机器人、会唱歌的电脑、当宠物养的冰箱……这些现在还难以想象的新奇玩意未来身上都将可能藏着微软的标识。研究院所孕育的创新DNA正在重新塑造微软的面貌——涵盖PC、软件、互联网、通讯等各个领域的变形金刚。　　尽管经济低迷，鲍尔默今年2月表示，微软将继续在研发领域加大投资。这个1740多亿美元市值的软件巨人，2009年在研发领域投资将超过90亿美元。鲍尔默认为，“在研发领域投资将会保证公司继续强大”。 今年2月25日，微软全球研究院年度最大的盛事——微软技术节在美国微软总部雷德蒙开幕。始于2001年的微软技术节，在“‘R’(研究)和‘D’(产品开发)之间架起桥梁，呼应着鲍尔默的笃定。　　现在，微软研究院已经发展成为一家独特的企业研究院，并在开放式学术模型以及将研究成果向产品开发团队的高效转移之间寻求精妙平衡。位于班加罗尔、北京、英国剑桥、硅谷、雷德蒙与马萨诸塞州的剑桥的六处“矿藏”正开采者来自全球的智慧资源——这里的强磁场吸引着全球最顶尖的计算机科学家、社会学家、心理学家、数学家、物理学家和工程师。而在今后几十年间，这些人将定义和重新定义成千上万人的计算体验。　　走近微软研究院，我们发现，这里正进行着一场与未来的对话。　　未来主义者　　在微软看来，研究院在微软公司发展历史上的地位，就像基础研究对于未来科技的作用一样不可忽视。　　微软雷德蒙研究院院长雷科·玛瓦(Rico Malvar)在接受《互联网周刊》独家专访时表示：“如果你太过仔细地计算金钱上的得失，基础研究是不值得的。但它对于企业，特别是高科技企业的未来至关重要。” 　　微软研究院其中的一个固定的目标是：支持长期的计算机科学研究而不受产品周期所限。　　雷科·玛瓦向记者娓娓道来技术的变化时，眼中闪着兴奋的光芒。“未来在驾驶车辆的时候，并不需要去了解计算机，比如什么是菜单，有哪些可选项目等，你只要对它说‘打电话给蒙迪！’或‘播放某人的唱片’……任何事都行，计算机必须了解你的需求。”雷科·玛瓦脸上挂着微笑：“我们开始做这些事情可能纯粹为了娱乐，但其中很多后来都成为严肃的应用。如果我们不投资于研究，就不可能站在这些变革的前沿上。我们必须能够驾驭这些变革，当变革发生时——而且如果发生了，我们必须要适应。微软必须从企业内部着手，驾驭这些来自外部的变革。”　　现主管微软全球研究院事务的微软高级副总裁里克·雷斯特(Rick Rashid)博士的回答则更加直接：“投资于基础研究就是投资于我们的生存权。”在他看来，这样能够确保微软可以根据需要迅速变革，无论在机会涌现时，还是在危机到来时。“坦率地说，不仅对微软研究院、对于一个国家或更广泛的全球社会都是如此：我们需要在今后发生变故时知道自己将如何生存。”       激情与理性的化学反应　　如果把微软研究院比作一个人，那么他将是一个理想主义和现实主义的矛盾体。这个人在最开放的环境下天马行空，在最严谨的思维里推敲改造细节。　　微软有个悠久的传统——研究部门不断向产品部门提供产品、技术和人才。据里克·雷斯特博士介绍，早在1992年，他就创建了一个专攻流媒体和互动电视的研究小组，并以此基础建立了产品团队，这个团队1996年剥离成为数字媒体事业部，并最终成为微软现在的娱乐和设备事业部。微软的第一个电子商务集团也是里克·雷斯特当时管理的一个小组，而最早的DirectX也是从研究成果转化而来的产品。　　可是，微软研究院究竟有什么魔力而吸引这些有才华的人？　　从成立的第一天起，开放式协作就是微软研究院的首要任务。“大多数工程师和科学家希望能够设计一些人们最终会使用的东西；同时他们希望人们知道，自己是这些东西的设计者。所以这是‘作为某种产品的发明者而被人们了解’以及‘这种产品很了不起’这两种因素的结合。”雷科·玛瓦对本刊记者说。微软开放的环境允许员工把他们的发明公开发表。这样，他们的权利丝毫不受限制，在特定领域内发表作品可以让研究员声名鹊起。更重要的是，微软还提供了平台，驱动发明转化成产品，等到微软发布这些产品时，全世界数以十亿计的用户就可以获得更高的生产力，或者更出色的娱乐体验。　　在微软有一种内部的协作环境：在研究中碰到了一个问题，希望寻求解决方案，就让全球各地的研究院相互竞争，看谁能拿出最好的解决方案。“当然，这是一种开放式的竞争，当一个实验室拿出了某种方案时，其他实验室都可以看得到，而且可以设法寻找改进的机会。”雷科·玛瓦表示。　　Innovated in China　　微软亚洲研究院(MSRA)已经成为全球企业在中国投资基础研究的经典成功案例。美国《麻省理工学院技术评论》曾把MSRA誉为“世界上最火的实验室”；这里也是比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默等微软公司领袖最为看重的“未来科技孵化器”。　　微软在中国设立研究院克服了由于时差导致的交流阻碍，自成立以来，如Windows、Office、Windows Live、Windows Mobile等多项技术成果已被成功应用于微软重要产品。而现在微软亚洲研究院正开发出许多包括对联、人立方等针对本土市场的创新成果。　　在今年微软技术节的150项创新技术里，有近40项最新研究成果，诞生于位于北京知春路的西格玛大楼。这些包括在线服务、娱乐及用户体验等领域的研究突破，将会为微软未来的多元化转型提供重要的技术支持。　　“聪明的人遍布全球各地，人口众多的中国尤为如此。我每次到中国来巡视我们的研究院时，都能看到大量年轻的研究人员。因为我们提供实习计划、博士后研究计划和助理研究员职位，给这些满脑子好主意的年轻人以锻炼和实践的机会。”雷科·玛瓦对本刊记者说。　　据悉，微软总部将在未来3年内向微软中国研发集团投入10亿美元以扩大在华研发。“这里是中国人创新梦想的诠释者和力行者——集聚了大批海内外科研精英，微软亚洲研究院在以高质量的研究诠释公司未来技术战略的同时，还在全世界范围内展示着华人的创新潜力。”微软亚洲研究院院长洪小文博士说。　　科技梦想仍在继续。  　　IBM研发：在高远处思考　　IBM研发堪称IT研发榜样，而这种持续的领先地位和垂范姿态得益于IBM在高远处的思考。　　提起IBM，大概总会让人想起带着蓝色胸牌的、戴眼镜的研究员。在外人看来，对这个业界的思想与行动领袖，研发是IBM的精髓，IBM的“本分”。　　IBM中国研究院(CRL)和IBM中国开发中心(CDL)是IBM在中国设立的两个重要研发机构。其中，CDL是IBM全球唯一涵盖五大软件产品线的开发中心。　　2009年，IBM将“智慧的地球”作为未来的战略方向。而“智慧的地球”所涉及的行业、领域可谓无所不包。这被视为IBM的第三次转型：从硬件到“软件+硬件”到“软件+硬件+服务”，再到现在超出IT行业的“智慧的地球”，IBM开始“无所不做”。“无所不做”的背后是“无所不研究”的支撑。这种研发基调早在CRL和CDL的改变中显现。IBM中国研究院院长兼IBM大中华区首席技术官李实恭曾表示，IBM中国研究院以推动建立中国现代服务业为最终目标：传统产业向服务经济转型、现有服务业的转型以及开拓新型现代服务业。而CDL也从2008年开始面向行业服务的转型：目前，CDL已经成立包括医疗、金融、交通等领域在内的八大行业解决方案实验室。　　IBM CEO彭明盛给IBM Fellow(院士)颁奖时，曾开玩笑地说:“当院士比当CEO还难，CEO都没有这么复杂的审查程序。”很多IBM人也都感叹，“IBM庞大的体系内现有副总裁五六百位，而从20多万名技术研发人员中提升的IBM Fellow只有60多位,获得Fellow比当上副总裁难10倍。”　　这种尊重与重视，在CDL，体现在对年轻人才的培养和引导上。IBM全球副总裁兼CDL总经理王阳博士表示，“CDL的整个人才培训、培养分三步。第一是进入IBM之前，我们与许多大学保持着合作关系，为在校生提供了许多实习的机会，帮助他们尽早的认识到自己今后可以往哪个技术领域发展；第二，IBM为新进入的员工提供了完善和充分的培训机会，从技术到项目交流，以及对科研的探讨等等。2009年，CDL将继续投入人力和资金，用于员工培养和培训；第三，在整个的人才培养计划中，IBM有Buddy(伙伴)和Mentor(导师)机制，就好像老师带新徒弟。比如，CDL有一些比较优秀的员工，他们会抽出一个月的时间放下自己的本职工作，专门去帮助新员工。”　　与很多跨国企业不同，设在中国的研发机构在IBM全球研发中正日益发挥重要作用。在阐述中国开发中心与全球市场的关系时，王阳博士这样解释，“中国创新、服务全球，就是说IBM的软件在中国创新后是销售全球的。这有两层含义，一是我们有很多的产品是自主研发的，Lotus Symphony软件就是其中一个骄傲的例子，它由CDL的中国工程师承担研发工作，是‘超越Office’的办公软件。另外，IBM的软件开发已经形成了一个全球性的开发网络，真正实现了24小时的日不落开发模式。这种跨地域的整合模式，为CDL提供了更加广阔的平台，充分发挥和展示了中国软件开发的人才优势”。回顾IBM历史，它每次提出的理念都被视为此后一段时间发展的一个重要方向——如果说IBM长于从高远处思考，那么IBM的研发机构则是站在更高的地方前瞻，并且踏实的钻研。　　全面的研发体制框架，着眼于未来的高远思考和持续投入，人才培养机制的完善及发挥不同市场的研发特点，这些让IBM及IBM中国研发机构成为当之无愧的研发榜样，这是IBM基业长青的重要因素，也是值得国内IT、互联网公司学习、借鉴的蓝本。 　　HP Labs:研发的凌霄花 　　传承着“车库”文化的惠普中国研究院，正在沿着赫德设定的轨道，吸纳着中国智慧。       清华科技园A座，惠普中国研究院在这个国内IT人才最为密集的园区似乎并不太好找。但这个位置显然是惠普特意选择的，背靠中国知名学府和众多IT企业研究院，这里注定会是智慧的集散地。　　推开惠普中国研究院的门，跳入眼帘的首先是象征着硅谷文化，或者说惠普公司创新源头的车库。从这个车库里，走出了惠普的两位创始人——比尔·休利特和戴维·帕卡德。可以说，帕卡德门前的车库创造了硅谷最为成功的公司之一，而由车库引申而来的车库文化，在惠普代表着创新、创新、再创新。　　自1966年惠普实验室在美国成立以来，惠普先后在全球建立了23个实验室。与其他高科技跨国公司的研究院相比，惠普实验室是主要负责所谓的“R&D”(研究开发)中“R”(研究)这部分工作的机构，从事着八个“影响未来的创新领域”的研究。因此，惠普公司或者外界都亲切的把这些尖端的研究机构称为HP Labs(惠普实验室)。　　惠普实验室之道　　美国《连线》杂志评选的2008年度十大科技突破中，有两项都来自于HP Labs：一项是有记忆能力的电阻“忆阻器”，它的应用将有可能最终代替个人电脑的存储器；另一项则是可卷曲的显示器，试想可折叠的显示器，那将带来的是怎样的改变。　　但HP Labs带来的远不止这些——1966年，惠普的第一台电脑HP 2116a诞生于刚刚成立不久的HP Labs；支撑着惠普打印技术的激光打印机和热喷墨打印机也是HP Labs发明的；包括动态智能制冷系统，以及支撑惠普企业计算及专业服务集团(TSG)核心的安腾芯片，都是HP Labs的工作。HP Labs是惠普的中央研究机构。　　惠普之所以能形成如此漫长的产品线，作为公司发展理念的“惠普之道”或许是最好的解释。“惠普之道”强调利润、创新与合作，对于研发而言，惠普实验室之道也同样如此。　　HP Labs在申报研发项目时，提案人需要回答两个问题，一个是这个项目对科学本身的创新，二是项目对公司业务发展业务发展的贡献，至少要找到利润的方向。　　但“做研究的话，你不可能把全世界顶尖的人才吸收到惠普吸引到惠普，最好的办法是找一个大家都感兴趣的话题，共同研究。”惠普中国研究院院长刘伟博士在接受本刊独家专访时说，“惠普采用的是开放的研发方式，惠普中国研究院将继续和大学、政府机构还有国内外的一些科研机构共同开展科学研究。” 　　这种明确的选题方式和开放的研究方式，或许是惠普“实用派”作风的写照。惠普习惯于强调新技术的应用，并努力领会或者去挖掘客户的潜在需求，开放的研究方式有利于惠普以更为宽广的视角去领会技术革新的方向或者市场的变动趋势。成立于2005年的惠普中国研究院，一开始还是惠普美国实验室的一个部分，考虑到中国巨大的市场容量，在2008年春惠普实验室全球重组后，惠普中国研究院与其他22个实验室并列成为惠普实验室下设的实验室之一，并在国内展开了多项合作研发项目，更加开放地吸纳着中国智慧。　　当问及眼前的经济环境会不会影响惠普的研发投入时，刘伟博士给了一个同样“实用”的答案：惠普当然会用“深挖洞、广积粮”的方式对研发项目进行投入。作为相对来说较有实力的公司，惠普这个时候在研发上的路能够走得更加专注，看准现在的一些机会。度过这段全球市场不景气的时间之后，一定会走得更好。　　机会摆在所有人面前，对于大型跨国公司而言，持续的研发投入是保持领先地位的法宝。　　攀援的凌霄花　　惠普的研发节奏跟着公司业务模式的转变而变化。分布在世界各地的HP Labs像凌霄花一样，以灵活的方式为公司业务提供技术支持。这种如凌霄花的藤蔓般、兼顾战略性和灵活性的研发路线，塑造了惠普中国研究院独特的研发环境。　　“我们的研发环境是‘外松内紧’”，刘伟博士讲：“宽松是指这里提供了一个能让人自由、充分发挥的环境，充满了互相学习和实现梦想的机会，分配员工任务的时候，会充分考虑他的特点和兴趣；内紧是研发人员对指研发人员所从事的工作对所从事的工作有发自内心的热情有发自内心的热情，紧迫感及责任感，即便他在半夜想起一个idea(创意)都会爬起来去做，这可能就是内紧的感觉吧，就是你要努力，为公司做贡献。” 　　赫德时代的惠普定位很明确——惠普要把自身全力打造成一个信息技术和服务的提供商。因此，惠普会根据当地市场的特点来设置实验室的研究项目。中国市场最大的特点，就是庞大的人口基数。人多产生的数据就多，惠普中国研究院充分把握现有的环境，把信息信息爆炸作为一个主要的研究方向，做有针对性的研究。如果解决了中国信息信息爆炸所带来所带来的问如的问题如数据存储、处理、传输、展示、利用的问题，就相当于解决了又一个世界性的问题。　　另外，互联网已成为全球发展的趋势，中国同样是互联网大国，惠普中国研究院的第二个研究重点就落在互联网信息提取上。比如，惠普中国研究院正在研发互联网垂直搜索技术。这些技术可以帮助惠普为客户提供即时、有效和个性化的服务这些技术可以帮助为用户提供即时，有效和个性化的服务。　　目前，惠普中国研究院正在以开放创新的研发方式，服务于中国市场。凌霄花一般的藤蔓正在把惠普公司和中国顶级研发机构还有市场紧紧缠绕在一起。例如，惠普中国研究院和清华大学合力完成了水文信息管理系统，还通过和高校的合作在教育信息化方面开展了多个项目。不能不说，诞生于硅谷的第一家公司，的确很有战略眼光。　　为了把自己打造成全球领先的信息技术和服务提供商，惠普有着非常明确的发展路线：首先致力于把自己打造成硬件最强的公司；然后大力发展软件产品，其间收购了Mercury、Opsware等软件公司；而通过对EDS的收购，惠普正在进一步强化服务业务。“与惠普公司的战略相配合，惠普的研发也一直按照着这个方向不断拓展。” 　　ICRC：玩的就是芯跳 　　“芯”已成为众多领域潜藏的动力，研究中心好似英特尔“芯”动力的起搏器。　　似乎已经不能把英特尔认为是一家PC处理器公司了，这从英特尔中国研究中心(ICRC)的研究方向就能看出稍许端倪。坐落在中关村核心地带的ICRC设有三大研究实验室，分别致力于通信技术、编程系统和应用研究三个方面。这三个领域既涉及到英特尔的核心产品，又关系到英特尔的发展方向，经过十年发展，ICRC已成为英特尔除美国外最大的研发机构。　　“为什么硅谷生机勃勃，是因为硅谷转移的不是技术，是人。”在接受本刊记者独家专访时，ICRC编程系统实验室经理刘东如是说，“我们技术战略长期规划机制(TSLRP)的第一步就是鼓励整个基层员工提出创新的研究想法”。在ICRC，每一个员工都有机会把创新的想法提到TSLRP，英特尔的院士会去发现TSLRP里面的每一个主意，进而积蓄创新的智慧火种。重视人才、鼓励创新，是包括ICRC在内的跨国公司研究机构的成功要诀。　　稳重、务实的英特尔把这种基因同样带到了研究院。在ICRC，或许难以找到微软式的浪漫或者谷歌式的激情，结果导向的企业文化令ICRC的研究员显得更加冷静，或者说更“酷”，什么样的高科技放在英特尔的实验室中，似乎都不为过。但英特尔更愿意强调研究员的对科学的热情，因为热爱而甘愿忍受钻研的辛苦，研究对于ICRC来讲是“99%的汗水还有100%的喜悦和投入”，刘东说。       做梦、选梦、圆梦的旋律一直伴随着ICRC的发展，经济低谷并没有扰乱ICRC的研发节奏，“经过40年的经验累积，英特尔总结出来的内部研发机制和计划，能够保证研究在任何时候都能够有条不紊的进行，创新能够持续产出”坐在记者对面的ICRC应用研究实验室经理张益民说，“ICRC是以世界级的研究中心为目标的，危机并没有影响英特尔在研发上的投入，我们要充分利用本土资源实现面向世界的创新”。　　在研究员眼里，英特尔提供的是CPU核心技术，只有实现世界级创新，才能影响到产品，影响到世界。能用智慧或者说技术影响世界，是ICRC每一个研究员的梦想。　　“研发就像是皇冠上的明珠，要精心呵护，才能做到持续创新”。　　与英特尔在美国匹兹堡、以色列、俄罗斯的实验室相比，ICRC在运行编程、应用研究等方面充分显示了中国团队的优势。英特尔会从整体布局的角度发挥不同地域研发机构的长项，但其又是最强调团队合作的公司之一。在拿分布在世界各地的实验室做比较的时候，英特尔似乎更愿意强调团队合作和分工互补。有许多项目，都是由英特尔分布在不同地域的实验室共同承担的，英特尔试图通过对研发的大量投入，来发现或者说创造半导体发展的下一个方向。　　几乎由ICRC编程系统实验室独立研发的并行编程语言Ct，已成为英特尔设在中国的研究中心又一里程碑；去年英特尔CTO提出的浸入式互联网，在本土的应用研究实验室进一步推进，浸入式计算将在三维虚拟世界里实现写作或者社交；编程系统实验室也开始了一些跟消费电子有关的光纤通信研发，在去年年底取得了一个很大的突破，据刘东透露，这个技术将在今年后半年予以发布。　　其实，对于成功的偏执，对新技术的渴望，会让英特尔时不时给研发中心一点“压力”，钟摆战略(tick-tock)为英特尔的研发进程上紧了发条。“我们必须在适合的时机推出适合的技术，但我们有秘诀”，英特尔研究总监钱安达给出的答案似乎解释了英特尔的成功之道，“我们会以不同方式入手，找到解决问题的最好方法，再对这个方法进行有组织的探索式评估，加强对技术的投资以定期向市场投放高质量的产品”。 　　谷歌中国：快乐的专注        各界的关注和艳羡，将谷歌内部舒适的工作环境渲染到极致。而走进谷歌中国研究院才会发现，在快乐的氛围下，更多的是一种专注。   　　“免费而美味的食物、24小时开放的健身房、按摩服务等各种福利，以及20%的研发自由度。”人们描述谷歌的研发环境时，总是怀着极大的羡慕。　　自2005年正式进入中国以来，谷歌中国一直继承着Google全球的福利措施，它希望这些条件能吸引到优秀的人才，并为他们提供良好的工作环境。　　“目前来看，谷歌发出去的offer，还没有一个被拒绝的”。谷歌中国工程研究院院长李开复兴奋得向《互联网周刊》表示，“谷歌希望吸引的人才，基本上都能吸引到。”然而，与其说是谷歌优越的福利条件吸引了优秀的人才，不如说，这些优秀的人才，看中了谷歌良好的研发环境和发展空间。谷歌中国与谷歌全球在研发方面的密切合作，是谷歌研发的特征之一。据李开复介绍，目前谷歌中国几百位工程师中大多是非常优秀的本地毕业生。“他们并不是孤军奋战，可以与全球近7000名工程师合作。”　　在谷歌内部，有几十个不同的研发方向，每一个方向都在全球有不同的架构，全球的工程师团队可以同时就一个方向的研究，一起工作。比如刚刚推出的音乐搜索，其研发团队就和谷歌全球其他研究院的专家有密切的合作。　　谷歌中国工程研究院是谷歌全球研发体系的重要组成部分，主要专注于研发满足中国用户需求的本地化产品，重点做好中文网页搜索，并同总部一起，致力于打造新一代的整合搜索；此外，它也承担了全球技术及产品研发项目。除了搜索以外，谷歌中国工程研究院的研发领域还包括社区、娱乐、客户端软件、移动搜索和地图等方向。　　李开复列举了诸如视频搜索、生活搜索等产品中，中国团队所做的工作。这位技术出身的管理者，清楚地知道每个团队工作的难度。在管理这些最聪明的人时，他的秘诀就是：放权。　　“他们不喜欢被管理，我所做的，就是向他们描述公司的方向，给他们空间，告诉他们做事情的顺序和时间，以及利用什么技术来做。并且在他们做出成果的时候，给予肯定和表扬。”　　这样的管理方式，无疑给予了谷歌团队很好的发展空间。一般来说，进入谷歌的员工，会先去熟悉、学习谷歌的技术，了解谷歌的文化，然后根据自己的喜好和特长，加入某一个具体的研发项目。在这个过程中，他们将得到技术和心态两方面的锻炼。　　谷歌的核心技术和竞争优势就在于网页搜索，同时网页搜索也是谷歌整合搜索的基础，因此，打造最好的中文网页搜索是谷歌在中国产品研发的第一要义。谷歌把大量精力投入到了全面改进中文网页搜索质量上，而这样的强力投入成效卓著。如今，从谷歌内部的衡量来看，谷歌中文搜索的水平已经达到英文搜索的水平了。谷歌的下一步任务，就是更好的推进整合搜索和个性化搜索。整合搜索，即通过机器智能分析和导航系统，把不同的搜索领域的结果有机整合在一个网页内。当用户搜索的时候，包括图片、新闻、视频、音乐、地图等多种结构的信息都会呈现出来，并且智能排序。让用户可以一步到位的花最少的时间找到想要的信息。　　谷歌已经看到，未来，搜索模式会发生重大变革：手持设备可提供更方便的搜索服务，更多的移动设备具备互联网功能，人们在进行搜索活动时，既可键入关键词，也可使用语音、手势、图片甚至歌曲来提交搜索问题。新的模式将是引发搜索服务变化的巨大力量。谷歌将会努力地把所有互联网上的服务移植到手机上。 　　德国基调，中国味道　　在德式严谨中注入中式灵动，SAP中国研究院向着“中国创造”的目标低调前行。 　　芮祥麟常常会想起17年前第一次踏入位于德国沃尔多夫市的SAP总部时的情景：那时的SAP还是一家仅有几百人的德国本土软件公司，在参与旗舰产品R/3研发的过程中，创始人普拉特纳会经常和他探讨关于程序修改的问题。　　17年时间过去，SAP已经成长为全球第三大软件公司，全球拥有51000名员工，规模增长50倍……而作为中国研究院院长，芮祥麟正带领着这家SAP全球第四大研究院向着他心目中“中国创造”的目标迈进。　　在成立之初就定位于“外向型”的发展方向，这也是SAP中国研究院与在华外企研究院之间的主要差别。“我们一开始追求的就是中国研究院在SAP全球研发体系的地位。”芮祥麟说。　　从起步时的17个人到如今1500人规模，中国研究院已经成为SAP除德国总部外的第三大研究院。今天，中国研究院研发的产品中近90%提供给日本、美国以及欧洲市场，只有10%的产品供给国内客户。“中国研究院的重点围绕在中小企业解决方案的产品，比如B one(Business One)从产品设计、研发一直到最后投入市场，我们会参与整条价值链。”　　芮祥麟口中的“B one”是SAP中国研究院的骄傲。“从一开始，中国研究院就承担了SAP关于中小企业的产品线SAP Business One完整的研发，即从获得需求到最后产品发布，核心环节都由SAP中国研究院来负责。”　　据芮祥麟介绍，从2003年起到2008年，B1中国团队(B1 Team @ China)迅速成长，在跨全球的开发工作中从最初承担较独立的工作，到现在开始能够扮演更重要的角色；从最初负责开发地区版本到现在负责核心版本。B1中国团队从5个人起步，在九个月内组建了全球化团队并交付了第一个版本；同时统一了全球SAP Business One质量保障团队，成立了全球测试服务团队。　　“中国研究院过去10年的目标是能够很快地追上SAP全球的研发水平，现在不论在创新能力或者产品质量方面都达到了。现在我们的目标是在中国做的每一个产品，都拥有完整的价值链。”从追求人数规模的“量”的成长，到追求“质”的飞跃，SAP中国研究院正在改变人们传统观念里R&D Center在华埋头编程的印象。　　如今，SAP针对中小企业的三大产品——Business one、All in one、Business By Design的研发都放在中国进行研究院进行。从市场调查、原型设计到解决方案的开发，SAP中国研究院的研发工作贯穿了整个产品的生命周期；同时，因为中国广阔的本土市场，SAP中国研究院也成为SAP亚太地区的技术中心和应用系统解决方案的后端办公室，2007年9月推出了基于SOA(面向服务的体系架构)的全新架构产品。　　人才的取得对于中国研究院从来不是问题，平均每个职位一比七十到一百的录取比例，绝对算是百里挑一，但芮祥麟现在更关心团队合作、沟通等文化问题。“我们公司有自己的‘百家讲坛’，定期讲中国传统文化，比如《易经》、《论语》，甚至道教、佛教思想。在创新的过程中失败是常有的，研发人员要能够广开思路、举一反三，在低潮期整理自己的思路，安定情绪，这点很重要。”过去七八年间SAP中国研究院的离职率一直保持在8%左右。　　“我们的文化中大概70%是德国，30%是中国。”芮祥麟笑言，“要欣赏各个国家、各个民族不同的文化，尝试着把各个文化的优点融入在研究院的文化里面。文化的碰撞所能带来的创新应该成为中国研究院最大的特色。”  附：中国100家企业研发力调查 　　研发企业 研发力度 研发效果 公众印象 总指标　　华为       29.1     37.5      29.8     96.4 　　中兴       28.7     36.7      28.2     93.6 　　海尔       26.8     35.3      27.9     90.0 　　联想       26.7     35.8      26.9     89.4 　　方正       26.2     35.1      27.9     89.2 　　中国工商银行 28.7   35.2      24.9     88.8 　　大唐       25.6     35.6      27.5     88.7 　　中国石油   26.4     36.1      25.7     88.2 　　腾讯       26.1     34.9      27.1     88.1 　　招商银行   24.7     36.2      26.5     87.4 　　同方       28.6     35.1      23.1     86.8 　　一汽集团   27.8     33.9      24.8     86.5 　　中国移动   25.2     34.8      26.4     86.4 　　中国石化   25.1     35.6      25.6     86.3 　　用友       25.9     34.6      25.5     86.0 　　中芯国际   23.8     35.2      26.5     85.5 　　上汽集团23.8 35.4 26.2 85.4 　　百度25.1 35.2 24.9 85.2 　　金山软件24.8 35.5 24.8 85.1 　　网易24.2 34.3 26.5 85.0 　　中星微电子26.3 32.1 26.5 84.9 　　阿里巴巴23.9 35.6 25.3 84.8 　　神州数码25.2 34.8 24.7 84.7 　　首钢25.8 33.9 23.7 83.4 　　金蝶23.2 34.9 25.1 83.2 　　紫光22.2 33.7 26.9 82.8 　　东风汽车22.7 35.4 24.6 82.7 　　盛大24.5 33.7 24.4 82.6 　　中国电信22.9 33.8 24.8 81.5 　　烽火通信24.7 34.1 22.3 81.1 　　新浪25.2 34.6 20.9 80.7 　　长安汽车23.2 32.7 24.6 80.5 　　TCL24.3 29.5 26.6 80.4 　　美的22.5 33.8 23.4 79.7 　　中国联通25.2 31.9 22.5 79.6 　　宝钢26.5 31.8 21.2 79.5 　　东软23.6 31.5 24.1 79.2 　　曙光21.2 32.4 25.1 78.7 　　华旗资讯24.5 31.8 22.3 78.6 　　中软22.1 30.2 25.2 77.5 　　搜狐21.8 32.8 22.6 77.2 　　国家电网22.4 30.8 23.7 76.9 　　点击科技22.3 28.7 25.6 76.6 　　万网22.5 32.5 21.4 76.4 　　UCWEB20.1 31.5 24.3 75.9 　　奇瑞汽车21.8 32.1 21.2 75.1 　　蒙牛22.5 32.1 20.1 74.7 　　长虹21.1 30.5 21.3 72.9 　　研发企业研发力度研发效果公众印象总指标　　熊猫电子17.9 28.5 26.4 72.8 　　完美时空19.8 30.5 22.3 72.6 　　空中网18.8 32.5 21.2 72.5 　　格力20.9 29.8 21.6 72.3 　　瑞星20.5 31.2 20.5 72.2 　　伊利21.5 27.9 22.1 71.5 　　第九城市20.2 29.8 20.7 70.7 　　娃哈哈19.7 28.2 22.6 70.5 　　汉王科技18.5 30.1 21.8 70.4 　　京东方19.8 28.8 21.6 70.2 　　联发科18.6 29.7 19.7 68.0 　　广汽集团19.5 27.6 20.5 67.6 　　炬力18.7 28.9 19.9 67.5 　　哈飞集团17.2 28.7 20.5 66.4 　　多普达17.9 28.5 19.9 66.3 　　中国银行17.5 24.8 23.9 66.2 　　亚信科技19.6 24.8 21.4 65.8 　　江民18.6 26.8 19.7 65.1 　　巨人网络19.5 25.1 20.3 64.9 　　交通银行14.8 29.5 20.1 64.4       李宁17.6 26.5 19.8 63.9 　　浪潮集团16.4 27.6 19.6 63.6 　　吉利汽车18.9 25.8 18.5 63.2 　　浙大网新16.8 27.4 18.9 63.1 　　分众传媒15.6 27.1 19.8 62.5 　　展讯通信15.5 26.7 20.2 62.4 　　民生银行12.7 28.4 20.5 61.6 　　华晨汽车13.5 22.4 25.6 61.5 　　中国建设银行13.5 29.5 17.4 60.4 　　中科红旗13.7 24.9 21.5 60.1 　　上海浦东发展银行15.3 27.2 17.5 60.0 　　汇源14.6 26.5 18.7 59.8 　　魅族17.8 22.1 19.8 59.7 　　华友世纪12.5 23.1 23.4 59.0 　　中国农业银行15.2 25.1 18.4 58.7 　　诺亚舟13.5 24.6 20.4 58.5 　　永中科技13.7 25.4 18.7 57.8 　　航天联志15.5 21.7 20.0 57.2 　　无锡尚德13.4 24.1 19.4 56.9 　　康师傅16.4 21.5 18.2 56.1 　　康佳16.2 21.8 17.9 55.9 　　德信无线11.4 24.6 19.7 55.7 　　TOM集团11.5 22.4 20.8 54.7 　　王老吉14.9 20.2 19.5 54.6 　　宝德12.1 24.3 17.8 54.2 　　三元15.1 22.3 15.6 53.0 　　深圳发展银行11.3 21.2 19.8 52.3 　　纽曼13.6 20.8 17.5 51.9 　　中国平安11.6 20.8 19.4 51.8 　　慧聪网10.7 21.1 18.9 50.7 　　侨兴环球10.5 16.5 23.8 50.8 　　文思信息11.2 18.9 17.5 47.6 　调查及指标说明：　　1、本次调查以具有较高成长性的100家中国本土企业为对象，广泛涉及IT、互联网、电信、消费电子以及金融、汽车、快消、家电、服装等领域，选取的样本不一而足，并不以其知名度为绝对指标。我们主要关注各领域代表性企业，旨在揭示全球化竞争下的中国企业研发的普遍状态，引起企业和公众对研发价值的思考并投以更大关注。　　2、本次排名着眼于企业的研发成长力，即企业通过长期研发投入获得战略回报的能力。主要数据来自公开资料整理。指标设置如下：　　◆ 研发规模(总分30分)：研发资源的投入情况，包括人员、机构、经费等；　　◆ 研发效果(总分40分)：知识产权成果、新产品和业务，以及在研发推动下企业的经营业绩；　　◆ 公众印象(总分30分)：公众对于企业研发理念、实力的了解度和认可度；　　◆ 总指数(总分100分)：以上三项分指标加总，为排名的最终依据。