神马文学网第一次面试中国员工
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黑色星期一，第一次面试中国员工
我的成功可以复制 - 黑色星期一，
阅读(2161) 评论(17) 发表时间：2009年03月02日 15:18本文地址：http://qzone.qq.com/blog/1045400665-1235978305
本文标签: 微软 总理 经济 应聘者 大厦
1997年10月27日，星期一，我坐在西雅图国际机场的候机大厅里，正在等待飞往中国的航班。我奉微软总部之命到上海建立大中华区技术支持中心（即“上海微软”），为中国大陆和港台地区的用户提供技术支持服务。我在心里默默自语：别了，美国；别了，我的12年海外生涯…… 忽然，我感觉到候机厅里的气氛有些怪异。不知何时，大厅里的几处电视显示周围，一些人簇拥着神情紧张地交头接耳。身边座位上一位穿藏青色西装的中年男子，上身前倾，紧盯屏幕。他一只手扯着已经半松的领带结，面部表情就像刚打过了过量的吗啡。如果我没有听错，他嘴里一直喃喃自语“我的上帝”、“我的股票”之类，我也向屏幕望，只见那里面的新闻播报员正在报告当日股市遭遇全面惨跌的消息，众多知名的上市公司均受沉重打击。我细听半晌，对我来说唯一的好消息是微软的股票仅微跌而已，毕竟我买的所有股票都是自家公司的。
后来我才知道，这个不折不扣的“黑色星期一”，是美国经济史上最惨重的股市暴跌之一。其中道琼斯指数狂泻554.26点，日跌点数创历史之最。并且，由于跌幅过大，纽约股票交易所首次启用了股市停盘的规定，当天两度停盘并提前收市。
一瞬间，我深知以为这是一个愚人节式的骗局。美国人怎么用这种方式来欢送我呢？自从我来到美国，这7年来美国经济不一致处于黄金期吗？
上了飞机，我的思绪飞到更远的地方：在日本的5年留学光阴，倒也恰恰是日本经济的巅峰时代，我离开日本之后，日本经济似乎就步入了一蹶不振的低估。这些难以捉摸的变幻消长，莫非真有些玄机在其中？
时间到了2002年，时任微软中国区总裁的我陪同访华的微软CEO史蒂夫·鲍尔默被朱镕基总理接见。朱总理要我介绍一下自己。我忽然想起5年前西雅图机场的那幕“奇景”，于是便把自己的人生经历和真实的历史事件串合在一起，给朱总理讲述了一个“大时代和小人物”“奇妙相逢”的故事：
80年代初期，全球经济一片萧条。但是到1985年10月份，奇迹在日本出现，日本经济的各项指数在那时突然飙升起来。经济学家对此百思不得其解，他们未曾注意，当时有一个非常不起眼的人到了日本。
此后日本经济保持高速增长，但在1990年9月份，日本的“泡沫经济”全面崩溃，日经指数缩水2/3，这种情况一直持续至今。而究其缘由，只是因为那时有一个人离开了日本。
同样是在1990年9月，已萧条良久的美国经济却奇迹般地好转，所有经济指数全面飘红，全球经济的风水自此从日本转到了美国。美国人不知道发生了什么，却不知此时有个人正从日本来到美国。
一直到1997年，美国经济继续着莺歌燕舞。但又一个奇迹般的转折在瞬间发生。1997年10月27日，重创美国股市的黑色星期一。那一天有一个人正坐在美国西雅图国际机场的候机厅，等待着飞往中国的航班。
而中国的经济在1997年成功完成宏观调控，步入稳定高速增长的阶段，其势头至今未衰。这一切只是因为那个人回到中国后再未离开。
那个“小人物”当然就是我自己。
对于这样的“胡言乱语”，明察秋毫的朱镕基总理自然不会相信，立即反驳说：“中国经济发展得好，是因为政府领导有方。”呵呵，我也绝对相信中国经济发展得好，是因为政府领导有方。
我想，这虽然是个半开玩笑的自我介绍（不过一切都是真实的，所有的时间点几乎是一天不差地吻合），但却是一种颇为有趣也有效的自我营销方式。对于这个故事和讲这个故事的人，朱总理想必一定难以忘却。虽然大家不一定非要学我的“宏观经济故事”，但必须认识到。
无论作为企业还是个人，都需要营销自己，传统的营销模式在近日以难以奏效，娱乐作为未来营销的重要手段一定是大势所趋。
放眼机窗之外，太平洋上空的云层波澜壮阔，如同无边无际的大海，偶尔从云块缝隙间露出的蓝色海面倒像是零星点缀的小岛。公司与员工的关系，有时也像眼前的景象这般扑迷离……
我的思路又回到一个多月前的那次回国经历上。
那是9月中旬。我已被定为微软大中华区技术支持中心总经理，总部给我3天时间回国完成初期的筹备工作。那时北京的微软中国公司也刚成立不久，我请微软中国公司的人事部经理帮我在上海安排了一次集中面试。面试官是我从微软中国公司借来的两个管技术的经理和3个懂技术的员工，加上我一共6个人。地点在当时上海最高的商务大楼——上海商城。
我们将租来的一个大房间隔成6间，进行流水线式的面试，我是最后一关。对于整个面试流程，我完全复制从微软总部学的面试方式：第一，要连过6关；第二，一票否决；第三，当场录用。任何一个面试官对来者不满意，都可以当场否决。任何一位应应聘者，如果顺利通过前面5关到达我的面前，倘若我也觉得满意，我会立即当场告诉他被录取的结果。后来这第一批员工告诉我，这是大家第一次在中国见到这种面试方式。
其间发生了一件让我啼笑皆非的事。一位应聘者通过第一道面试后，就再也找不到他了。那时手机还不普及，人事部经理打电话到他家里，他说以为面试已经结束了，正等着通知啥时候去上班呢。那时候国内的企业一般面试一次就过了，他根本不知道微软要面试这么多关。于是我们又把他叫回来继续面试。
50个应聘者，我们一共录用了25人。他们就是上海微软的头一批正式员工。招聘结束，我又马不停碲地在上海滩寻找新公司的办公地点。1997年时上海好的办公楼真的不多。最后我选中地处徐家汇中心的美罗大厦。那时徐家汇还没有那么繁华热闹，但已初显商业中心的雏形。我看中美罗大厦最重要的原因是交通方便，我主要对员工来说交通永远是工作与生活最重要的环节之一。还有一个原因在于，美罗大厦是刚刚竣工的新楼，有足够的空间方便于公司未来的扩展。在我脑子里描摹的蓝图中，这个技术中心的未来不是50人、100人的一家小公司，而将会有500人、1000人的规模。
看楼的当天，我就和美罗大厦签了合约，租下了19、20两层（后来因为公司规模扩大又租下了21、22两层）。美罗大厦给我的优惠条件也很好，因为我是第一家和他签约的客户。在他们看来，微软公司一进去，这楼将来也一定会很火。
回国之前，我面对总部的上级领导发表就职宣言，承诺要把上海微软建成一个完全微软文化、完全微软管理模式的分公。看看他们频频点头，我知道这种承诺是我的顶头上司绝不会产生异议，也是他们最容易控制的。其实，对于我这个管理者来说又何尝不是如此？因为这样的公司文化和管理体系，我已经非常熟悉并完全习惯了。不过，一切是否真如我所愿呢？
那时在中国的很多外企中，中国人还没有进入最高管理层。但我认为，出现这种现象，只是因为做管理需要经验的积累，本地员工还没有培养起来。那时的我就坚信，五年之内很多中国外企的总经理都会由中国人来担任。因为中国有世界一流的人才，中国人在自己本土的企业当然也能干世界第一流的业绩。
当时总部对我提出极为苛刻的要求：我可以从美国总部带4名经理来中国参与创建上海微软，但一年之内必须将他们送回去。我趁机作了这样的一个尝试：当中心的管理系统初步建成时，我就让这4名经理悉数返回美国。因为我给自己定的目标是要培养本地人才，他们走了我才有足够的空间提拔本地背景的员工。1997年底，中心正式开始运行，我手下新招募的第一批本土员工有25名。4年以后，这支团队扩充到400人，其中来自美国总部的只有我一人。规模扩大的同时，4年之中上海微软还成功完成“三级跳”：从大中华区技术支持中心升格为亚洲技术中心，又从亚洲技术中心升格为全球技术中心。并在多项技术和管理指标考核中位居微软海外分公司第一。实践证明，由于采用了正确的制度和方法：
我领导下的清一色中国人的管理团队是微软全球最优秀的团队，“中国人不会做管理”是个伪命题。