以掠食之姿捕捉变化

战略性思维：以掠食之姿捕捉变化
——战略学大师理查德·鲁梅特专访
一位战略领域的卓越人物对战略规划、多样化与专注以及首席执行官职责的思考。
2007年11月 • Dan P. Lovallo and Lenny T. Mendonca

本文包括：
图表： 加州大学洛杉矶分校理查德·鲁梅特简历。
作者简介
作为一名登山家，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的战略学教授理查德·鲁梅特曾获得多项首攀山峰的荣誉。鲁梅特的学术生涯也同样辉煌。1972年，他成为揭示企业战略与盈利能力之间统计联系的第一人；他发现适度多样化的企业业绩超过了高度多样化的企业，这一结论在进行该项研究的三十多年以后仍然成立。鲁梅特1991年在《战略管理期刊》（Strategic Management Journal）上发表了颇具争议的论文“行业的重要性有多大？”，向占主导地位的观点发起了挑战。他的研究指出，无论是行业还是企业的所有权都无法解释导致业务单元之间盈利能力差距的最主要原因。处于适当的行业内固然重要，但更为重要的是，无论处于哪个行业你都必须精通你的业务。这篇研究论文是有关基于资源的战略观点的早期文献之一，现在关于这方面的研究已经形成了一个很大的学术文献体系。
鲁梅特在安德森学院负责Harry和Elsa Kunin的商业与社会课程。最近，他在旧金山接受了艘麦肯锡资深董事Lenny Mendonca和西澳大利亚大学战略学教授Dan Lovallo的专访。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：理查德，您从事有关工商战略和企业战略的教学、研究和咨询工作已经有35年了，在这些年里您目睹了哪些变化？
理查德·鲁梅特：一些最大的变化发生在制定商业战略（我称之为“战略工作”）的过程中。在1980年前后，被广为接受的明智之举是向业务单元放权，这导致每个业务单元都会制定一个战略计划。然后将这些计划以某种组合方式按层级合并后，提供给高管层。现在这种方法已经完全消失了，我们看到的是，战略工作戏剧性地重新集权化。
理查德·鲁梅特
个人情况
·1942年11月10日生于美国华盛顿特区
·已婚，有两个孩子
教育背景
·毕业于加州大学伯克利分校，分别于1963年和1965年获得电气工程学士和硕士学位
·1972年获得哈佛商学院商业管理博士学位
工作经历
加州大学洛杉矶分校安德森管理学院（1976年~至今）
·教授
·Harry 和 Elsa Kunin 教研主任，负责商业与社会的教研工作
欧洲工商管理学院（INSEAD） (1992年~1996年)
·教授
·企业创新举措研究室主任 (1994年~1996年)
·Shell 主任，负责人力资源和组织发展教研工作
哈佛商学院 （1971年~1974年）
·助理教授
其他情况
·伊朗管理研究中心创建元老之一
·战略管理学会创始人之一；自1995年至1998年担任该学会主席，并于2005年当选战略管理学会特别会员
·担任《俄罗斯管理杂志》国际学术咨询委员会成员和《行业和企业变革》杂志副主编
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《季刊》：去年，《麦肯锡季刊》在对战略规划的调查中发现，在企业高管中存在对战略规划的大量不满情绪，很多人认为他们在战略规划上浪费了太多时间。您对他们有何忠告？
理查德·鲁梅特：大多数的企业战略规划几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的市场份额预测。将这种东西称为战略规划导致了的错误的预期，即认为这样做将以某种方式产生一种条理清晰的战略。
请注意，计划是基本的管理工具。以一家快速增长的零售连锁店为例，它需要一个计划来指导资产收购、建筑施工、员工培训等。这个计划协调资源的配置，但它不是战略。这些资源预算完全不可能提供高管层想要的东西：即一条可获得实实在在更优异业绩的途径。
要做好战略规划有两条路。一条是你可以自己创造成功之路。不幸的是，这条路靠不住。第二条路是利用你所处环境中的一些变化（如技术、消费者喜好、法律、资源价格或竞争行为的变化），并快速而娴熟地驾驭这些变化。这第二条路就是大多数成功企业所做的。然而，变化的到来并非伴随着完善的年度计划，因此对战略工作的需求是偶发性的，而不一定是年度性的。
现在，很多人认为战略规划问题的解决方案就是向年度进程注入更多的战略内容。这一点我不敢苟同。我认为，按年度滚动的资源预算应该与战略工作分开。因此，我的基本建议是做两件事：避免使用“战略计划”这个标签（将这些预算称为“长期资源计划”）；为战略工作启动一个独立的、非年度性的、以机遇为主导的进程。
《季刊》：也就是说，战略始于去发现变化，对吗？
理查德·鲁梅特：对。让我们举一个例子。目前，3G1蜂窝技术的出现使得通过移动电话传送流式视频成为可能。移动电话生产商、电信公司和媒体公司都需要制定利用这一变化的战略。虽然这些变化有着长期的影响，但企业必须现在就抢占位置。我所说“抢占位置”的意思就是，在目前发生的变化将使其更具价值的资源上进行投资。
例如，我认为高带宽机会在这场3G博弈中正在被过度宣传。正如Clayton Christensen2 指出的那样，技术专家经常过分夸大消费者的需求。我想，这种情况目前正在3G领域发生，因此，我对较高带宽（如流式视频）的应用比对较低带宽（如流式音频和移动搜索）的应用兴趣小得多。给我一部结合了语音识别和区位过滤搜索结果的移动电话，你就有了一种可使移动电话公司独树一帜的产品。
目前，这类投机性判断是战略思维的本质，它们可以作为抢占位置的起点。你能清楚地预测哪些位置将有所回报吗？那并不容易。如果我们能准确地计算出这种选择的财务结果，我们就用不着战略性思维了，我们只需使用电子数据表就行了。从本质上讲，战略思维就是取而代之，是对抢占不同位置与其相应经济结果之间清晰联系的一种替代。
战略思维帮助我们在一个混乱和不确定的世界中抢占位置。你不可能摆脱模糊不清和不确定性，它们是机遇的另一面。如果你希望机遇既明确又清晰，那就只能等别人来抢占位置，看别人怎么做。到那时你就知道什么可行了，但你要想从这些知识中获利就为时太晚。
《季刊》：那么企业应如何抢占有利位置呢？
理查德·鲁梅特： 一个重要因素是，要以掠食姿态，专注于扑捉变化。上世纪九十年代中期，我研究全球电子工业的战略。我拜访了二、三十位高管人员、CEO和部门经理，并向他们询问了一些相当简单的问题：哪家企业是他们所在市场中的领导者？那家企业是如何变为领导者的？他们自己企业的战略是什么？
我听到的的答案很有意思。大多数高管轻松地解释了企业如何成为市场领导者：某种机会之窗打开，第一个成功跳过那个窗口的企业就成为了领导者。领导者并不一定是第一个开始做的企业，而是第一个做对的企业。
但是，当我向这些高管询问有关他们自己企业的战略时，我听到很多类似“门把手磨垢刮光”式的回答：他们正在做全方位反馈、组建联盟、外包、削减成本，等等，但没有一个人提到在行业发生变化时快速抢占有利位置。
1998年，在Steve Jobs回来领导苹果公司转型之后，我有机会与他谈过一次话。我当时在那里是为了帮助意大利电信公司与苹果公司达成一笔交易，但在谈完公事后，我忍不住问了他一个问题，我说：“Steve，苹果公司的这次转型令人印象深刻。但是，我们了解的有关个人电脑的所有情况都表明，苹果公司始终只能占有很小的利基市场位置。网络的外部效应过于强大，以至于无法动摇事实上的“微软英特尔（Wintel）3 ”标准。那么你现在努力做些什么？你的长期战略是什么？
对我就市场的评价，他既不表赞同，也不置反对，只是笑了笑说：“我在等待下一个重大机会”。
Jobs并没有给我一个“门把手磨垢刮光”式的答案，他并没有说“我们正在削减成本，我们正在组建联盟”。他在等待，伺机做那掠夺性捕食的一跃，对他来说，那就是Pixar，然后是更大手笔的iPod。这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注（而非集中精力于日常维持现状）才是真正企业家战略的独到之处。
《季刊》：因此他发现了变化，并善加利用了这个意味着他的时代到来的变化，是这样吗？
理查德·鲁梅特： 是的。这并不表明这些变化是无形的。业界内外的很多人都知道音乐下载，你随便拿起任何一本杂志不可能读不到有关Napster4的内容。人们也都知道随之而来的MP3播放器。正如在大多数变革时期一样，变化有主角，有关键资源，但这些有关键资源的主角当初不愿意登台主演。这就是那些音乐制作公司和音乐零售商。
Jobs来登台主演。他被完美地定位得益于他既算得上是娱乐业的业内人士，但又没有任何既得利益会受到威胁。他并不需要为遥远未来的想象而作出精彩的跳跃。他找到了一整套创意，只需要对这些创意采取快速而坚定的行动。
《季刊》：为了利用这些创意，企业需要哪些能力？
理查德·鲁梅特： 企业的洞察力是不可替代的，但几乎所有的创新都来自两种或多种事物的意外结合，因此，企业需要有获得正确知识和技能库的途径， 有时，甚至是控制正确知识和技能库的能力。
目前，我正在跟踪一家叫作Sherline Products的小公司，它为模具制造商生产机床。产品都是价格约为3，000美元的小型机床，如计算机控制的车床和小型立式铣床。Sherline将产品销售给模具制造商和制造样板的企业。Sherline的首席执行官说，如果不是当初他既酷爱机械又做过专业机械师的话，他不可能构思设计出这些产品。作为专业机械师的一面使他知道机床真正应该具备哪些能力，而作为机械爱好者的一面使他知道如何利用有限的预算在狭小的空间里操作。因此，他同时拥有两种事物的知识，而这两种事物并非时常结合在一起。这使他能够创造出这些产品。
与此类似，iPod来自于知识与资源的巧妙结合。有很多人了解音乐行业，有很多人精通硬件，还有很多人熟悉网络。但是，能迅速而巧妙地获得这三种资源和知识库才是最了不起的本事。
《季刊》：那么我们如何才能知道哪些变化是重要的，以及应该将哪些资源结合起来呢？
理查德·鲁梅特： 这是个很难回答的问题。关键问题是下一个新领域在哪里。这是个尚未被充分研究、未被充分论述和未被充分理解的问题，我称之为“战略动态”。
当今使用的大多数战略概念都是静态的，它们解释了竞争优势的稳定性和可持续性。许多战略概念如核心能力、经验曲线、市场份额、进入障碍、规模、企业文化，甚至“优势资源”的概念本质上都是静态的，这些概念告诉我们为什么某个特定位置是可防卫的（为什么能保持优势）。
如果地形永远不变，故事也就结束了。高地永远是高地，低地永远是低地。但商业领域与地质领域不同，商业上变化的发生是以几年计，而不是以千年计。在现代商业领域，随时都会有地震发生，它能迅速将低地升高，同时也能将山峰沉入水下。
战略动态是研究这些变化将如何改变一个行业的方方面面。这个行业将变得更集中还是更分散？整合程度更高还是更低？产品的差异性更大还是更小？市场细分程度如何？考虑到消费者需要和可利用的技术，这个行业或企业在（比如说）十年后应该是什么样子？经济力量正试图将你带向何方？你的战略应该驾驭这些力量还是应该与之抗争？
有一些工具和做法有助于激发对战略动态的归纳。其中一种工具是常见偏见表，这种列表可以帮助一些人超越标准舆论的视角，去认识正在发生的变化。例如，大多数分析人士都高估规模的重要性而低估购买者的惯性，因此，如果我们调整自己的观点来控制这些可预见的偏见时又会出现什么情况呢？
另一个有用的做法是重新思考下面的比喻。在1997年至2000年的电信兴盛期，人们说光纤电缆就像微处理器一样，能力以指数级提高而成本保持不变（如摩尔定律5那样）。正如微处理器给计算机行业带来革命性变革一样，光纤电缆也将使电信业完全重组。但是，这个比喻却似是而非。过剩的光缆能力与过剩的个人电脑能力其后果影响截然不同。因为网络能力是一种共享资源，过剩的能力可以大幅降低价格至可变成本（事实上为零）。与此不同的是，能力过剩的个人电脑对价格并无真正影响，因为没有可以利用过剩的CPU处理能力或过剩的存储能力的市场。一旦你认清了这个基本的比喻，你就可以调整你的预期。
《季刊》：理解战略动态的另一种方法是什么？
理查德·鲁梅特： 我使用另一种我称为“价值否定”的工具。这是些消费者需要并且可行但却没有供应市场的产品或服务。这一概念结合了对需求和潜在供给的洞察力。一个典型的例子是一张保证你的行李不会丢失的机票。只是不会以任何价格提供这种保证。包括航空公司工作人员把你的行李送到行李舱的服务必定有一个价码，甚至连他们把你的行李绑在你座位上也一定有个价格。有时我们愿为为这种溢价服务买单，但没人提供这些服务。这就是一种价值否定。
价值否定是一种商业机会。每一项变革和创新都创造出新的价值否定。人们希望购买音乐套餐，并将上万首歌保存在他们的电脑里。当然，他们的要求被满足了，但这里有一个价值否定：数字音乐不便携带。随后就出现了MP3播放器和iPod。然而，这些创新又发掘出新的价值否定：人们还想将他们的播放器插到立体声音响系统上。当然，这很容易搞定，但在立体声音响系统上播放MP3又发掘出另一个价值否定：MP3音乐是经过压缩的，听起来效果没有CD好。最后，即使我可以通过“jukebox in the sky6 ” 在任何地方、任何时间快速找到所有音乐，仍然存在一个价值否定：我怎么知道要听什么？我将需要一名私人音乐指导老师和专业调音师，帮助安排我要欣赏的音乐，也许还可以培养我的音乐品味。
因此，反思变化的一个有用的方法就是离开中心创新，并反问自己：中心创新将发掘出什么价值否定？如何解决这些价值否定？解决以后还会出现什么新的价值否定？
《季刊》：什么类型的小组可以分析诸如此类的事情？
理查德·鲁梅特： 一个由聪明人组成的小组，其他我还能说什么呢？做这种工作是很艰苦的。一个战略洞见实质上就是对一个难题的解决方案。难题是由个人或组织非常紧密的团队来解决的。为此，你需要一个小组。利用大的团队和复杂的流程，你可以为解决难题选择更好的解决方案，并且你可以得到多数人的共识与赞同乃至参与承诺。
还有一件事。如果按我自己的方式，在这样的小组里，我将绝对禁止制作PowerPoint式的介绍演示！过多地使用要点总结将会影响思维。PowerPoint的优点之一是可以让你很快制作出一份介绍材料。但这也会带来麻烦。结果是，人们使用的要点之间相互矛盾，而别人居然毫无觉察！这真是令人吃惊。
如果你要求一个小组把要点总结放到一边，只用三个连贯的段落写出一份有关一个行业正在发生的变化及其原因的介绍，，你会发现，这三段文字介绍与要点总结的差异之大，简直令人难以置信。你必须使你的思维环环相扣，并给出原因和条件，这样才能使你成为一个更慎密的思考者和更优秀的沟通者。
《季刊》：理查德，稍微换一下话题，你能告诉我们你对多样化和专注的研究吗？
理查德·鲁梅特： 好的。我对企业战略的早期研究显示，一定程度多样化但相对专注的企业其业绩往往超过高度多样化的企业，并且这一结论在过去几十年里一直能站住脚。金融理论认为，企业实施多样化，以降低风险，但在商业领域，实现多样化并非为了防范风险，而是为了保持收入的增长。风险最大的企业（刚创立和处于早期阶段的企业）也是专注程度最高的企业。企业只有在其增长达到稳定水平并且初始业务中的扩张机会已经耗尽时才会开始考虑多样化。很快，他们的手持现金量多得令他们不知所措。
《季刊》：为什么高度多样化的企业收益不佳？
理查德·鲁梅特： 一个组织变得越复杂，似乎就越有可能在各种边角旮旯（有时甚至在核心部位）积聚一些低效率和低生产率的业务部门。这些业务部门得到那些运转良好的兄弟部门的补贴，由于对关停业务项目存在偏见，致使这些低效业务部门得以长期存在。我们发现，这些业务通常都是高管层宠爱的项目，砍掉这些项目会对上层的自负心理构成巨大打击。对于一个人的职业生涯来说，为企业这个花园除去杂草是非常得不偿失的。与东奔西走并破坏与每个人的邻里关系相比，使企业不断发展在政治上要容易得多，也更受欢迎。
我们可以在私募基金公司看到这样一种情况：受到高度激励的人们承担了这个令人非常不愉快的任务，这就是，将一家企业私有化、为该企业除去杂草，然后再将其上市。虽然这种情况在高度多样化的企业中尚未发生，但我们看到，由于比较复杂的组织正在通过私募基金进行循环，类似的情况实际上正在发生。
《季刊》：除了不为花园除杂草之外，你观察到企业高管层还有其他不能处理的重大问题吗？
理查德·鲁梅特： 另一个问题是股票市场。当我与首席执行官们谈话时，不断重复出现的话题就是股票价格。首席执行官应该如何应对股票市场的压力呢？
管理股票价格有两个大问题。第一个问题是股票价格极不稳定，确实是太不稳定了。研究表明，股票价格中的很多变量与企业或经济范围的业绩几乎没有关系。用工程师的话说，就是信噪比非常低。
第二个大问题是：股票价格是对预期的变化作出反应，而不是对业绩作出反应。当你的收益有所提高时，股票价格不一定会上升，只有当收益的增长出乎意料时股价才会上升。如果收益提高了，但并没有预期的那么高，股价可能会让你非常失望。
现在，这已不单单是大多数人如何看待业绩的问题，这违背了我们关于公平的基本理念。如果我以这种方式对待我的学生，他们就会造反！假设在学期开始时，我对每个学生的期末考试成绩、其他课程的成绩以及所有我能支配的事情进行了预测（将学生的智商考虑在内）。然后，当期末考试结果出来时，假设学生全部课程的成绩反映了他们相对于我的初始预期的最终表现。比如，Alan的考试分数是50，Barbara的分数是80，而我给Alan的评分是A，而给Barbara的评分是B，原因是Alan比我预期的40分做得好，而Barbara比我预期的90分做得差。学生们就会手里挥舞写着“不公平！”字样的标语牌，起来闹事。但是，股票市场就是这样运作的。
作为一名首席执行官，你生活在将股票市场已成为你生活中一个恒定的要素的环境里，这需要铁石般坚强的神经和提得起放得下超脱能力。你必须提醒自己，股价波动并不是在衡量你最近的业绩，而是投机者在根据对未来将要发生的事情的预测而调整他们的预期。
《季刊》：抛开这些令人分心的事务，首席执行官应该重点关注什么？
理查德·鲁梅特： 对于任何管理者来说，最重要的工作就是把一种局势分解为下属可以处理的挑战。实质上，管理者要自己消化吸收这种局势中大量模棱两可的内容，而把相对不那么含混不清的问题交给其他人去处理。
在一个专注的企业中，首席执行官如法对整个组织进行管理，通过分析整体竞争形势并提供足够的指导，使组织有效地运行。首席执行官为其他每一个人定义业务问题。
而在一个多样化的公司里，首席执行官的工作是保持各个业务单元的健康运行。我们知道，成功与失败的关键在业务单元，而不在整个企业。有证据表明，一个一般的多业务公司对他们所拥有和管理的业务几乎没有任何系统性的影响。虽然这对很多人来说难以接受，但却是事实。因此，企业的高管层应该为每个业务单元提供健康运行所需的资源和知识。
什么才能使业务单元健康运行呢？有效地运营并有一个好的战略。一个好的战略能对变化作出回应，能建立、依靠并扩展能赢得竞争优势的各种资源。
《季刊》：这是基于资源的观点。
理查德·鲁梅特： 是的，从某一个层面看，基于资源的观点是显而易见的。这种观点认为，要获得好的结果，就必须要拥有好的资源。但它实际上是一个关于成功轨迹的理论。成功从何而来？它来自一个企业拥有的难以复制且通常无形的资源，也就是那些能导致和保持竞争成功的因素，如企业声誉、良好的客户群、网络外部性、有经验和有能力的流程执行者。
《季刊》：在这个瞬息万变的世界里，怎么才能实现这一目标？专有资源或结构优势的理念具有与过去相同的含义吗？
理查德·鲁梅特： 不，含义确实不同了。从过去的学习曲线时代——经验曲线时代，我们都很清楚，企业通过实践而在某一方面逐渐擅长。Netflix通过分销和收集DVD，显得越来越擅长此道。但现在，这并不意味着它会始终擅长该业务。我们通过下赌注、通过正确配置使用资源，来培养和发展我们在这方面的能力。我们必须理解，能力是通过行动建立起来的。如果你将足够多的行动内在化，事实上你就对它们很擅长了，它们会使你在一段时期内保持优势。
《季刊》：保持优势的这段时期要比过去短了。
理查德·鲁梅特： 是的，然后，这种优势就会从你那里消失。
作者简介：
Dan Lovallo是西澳大利亚大学教授和麦肯锡的外部顾问；Lenny Mendonca是麦肯锡旧金山分公司资深董事。
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注释：
1第三代。
2哈佛商学院教授，以其颠覆性技术理论而闻名。
3微软视窗和英特尔处理器。
4文档共享服务。
5戈登·摩尔（Gordon Moore），英特尔的创始人之一。他在1965年提出，硅片中晶体管的数量几乎每过两年
6 Brett May 和 Marc Singer所著“奔放的旋律”，《麦肯锡季刊》，2001年第1期，第128－137页。