超 越 女 性 看 问 题

         超 越 女 性 看 问 题——对一位具有开创精神的学术带头人和董事的专访
Sandra Dawson对过去40年来职业女性角色的不断变化发表了看法。
2008年10月 • Mary C. Meaney 作者简介:
     甚至连Sandra Dawson本人也经常为自己在整个职业生涯中曾担任过的职务感到吃惊。她内容丰富的工作成果是在英国的学术机构、政府部门和企业任职期间取得的。作为一名女性，她在这些机构中常常是“性别少数派”的一员。     Dawson的职业生涯始于1968年，当时，她在英国劳动部担任公务员，主要从事就业状况的调查。她表示，虽然她很喜欢这份工作，但她发现这种缺乏竞争性和决策权的工作令人沮丧。不久，她就被一个一年期的工作职位所吸引，跳槽到了伦敦大学皇家学院，与Joan Woodward一起工作，Dawson对这位工业社会学家的研究工作极为钦佩。当时，Dawson主要研究邮电业的通信技术和监狱中的工作组织。     在皇家学院，根据自己对社会学研究的兴趣，以及被安排从事一项新工作时必须无条件服从的政策，Dawson负责管理一个设在工作单位的托儿所，并成为了一家投资信托公司的董事。后来，她成为伦敦大学的组织学教授、剑桥大学Judge商学院院长、剑桥西德尼·苏塞克斯学院院长。从而使她成为第一位领导剑桥一所最初为男性而创立的学院的女性，她还担任了巴克莱银行和提倡反贫困的国际团体“牛津饥荒救济委员会”（Oxfam International）的董事会成员。她还在多个政府机构中任职，特别值得一提的是，她曾担任过一家英国国民医疗服务信托基金会的董事长。   最近Dawson在剑桥与麦肯锡伦敦分公司董事Mary Meaney进行了一次讨论，她丰富的职场经历和令人瞩目的职务使其非常适合描述过去40年来职业女性角色的变化，在这次讨论中，她还提供了许多极具实用性的洞见和建议，并表达了她对职业女性未来发展的期望。作者简介:
 Sandra Dawson个人情况
·1946年6月4日生于英国白金汉郡
·已婚，有3个已成年的子女教育背景
·1968年毕业于英国基尔大学（Keele University），获得社会学和历史学学士学位工作经历
剑桥大学西德尼•苏塞克斯学院（Sidney Sussex College）院长（1999年至今）
剑桥大学Judge商学院（Judge Business School）
·院长（1995～2006年）
·研究管理学的KPMG教授（1995年至今）
巴克莱银行（2003年至今）
·非执行董事
伦敦大学皇家学院
·助理研究员，讲师，教授（1969～1995年） 其他情况
·牛津饥荒救济委员会（Oxfam）非执行董事和理事
·高级管理学会行政指导委员会主席
·英国－印度圆桌会议成员、牛津大学拉斯金美术学院校外咨询委员会委员
·2004年，因对高等教育和管理学研究的杰出贡献，被授予英帝国二等高级女勋爵士（DBE）称号
·全国医疗服务Riverside心理健康信托基金会前董事长；JP摩根Fleming Claverhouse投资信托公司、蓝德欧洲（英国）公司和公共卫生实验室管理署的非执行董事
·曾任职于英国高层人员薪酬审查机构、经济和社会研究理事会优先任务研究部，以及贸易和工业局“公民会计事务”特别工作组
·2006年入选国际妇女论坛（IWF）名人榜
     《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：我们听说了女性在董事会中的存在是如何改变会议动态进程的。您作为一位女性，在董事会和其他高级别委员会中总是形单影孤，也是这些场合中数量不多的几位女性之一。女性的数量会造成哪些差异？     Sandra Dawson：当我在任何场合中都是唯一的女性时，我想，男人们往往很难超越这样一种思维——“这是女人在发言。”在大多数董事会中，性别就是最明显的差异，因为大家在文化背景或教育背景上通常没有太大差别。因此，“超越女性看问题”可能是一种挑战。如果董事会里有两三位女性，也许就会促使男人们采用一种完全不同的视角，他们也许会想，“哦——原来女人们的想法也不见得都一样。”在任何对女性存在偏见的场合，这都是一种观念上的突破：应该注意一个人本身，而不是关注其性别分类或传统的陈规陋习。     我理解女性顾问们在向女性提建议时所表达的观点“即使你担心别人对你的发言不重视，也要说点什么。”他们甚至可能建议说：“即使你担心别人会认为你无话可说，也应该说点什么。”但我认为，后一个论点是一种糟糕的游戏规则，因为没有人应该在确实无话可说时还要发言。但它也许并不是一个一无是处的建议，因为它鼓励女性对自己的贡献要更加自信。    对自我欺骗的恐惧是一种非常强烈的行为动机，我自己也不止一次地产生过这种担忧。这种恐惧在成功的男人中并不多见，而在成功的女人中却比较常见（通常没有什么根据）。担心别人不重视自己的发言与担心自己无话可说并不是一回事，它并不意味着你很笨，或者没有做好准备，它通常表示问题主要出在听众而不是你自己身上。它可能表明，你担心弗雷德会认为他已经表明了同样的观点，而你不想让别人指责你是在重复。我懂得，人们没必要为重复弗雷德的话而担心，因为乔和迈克尔很快就会用不同的方式来说同样的话，弗雷德里克也不应该为做同样的事而感到羞愧。    在董事会里，大家通过交谈、身体语言和辩论来推动会议进行，所有与会者都必须清楚已经明示和不言而喻的游戏规则。虽然人们并不总是以相同的方式来倾听弗雷德阐明观点和弗雷德里克的发言，但二者都应该以一种适合自己的方式发出自己的声音，并将在董事会中产生影响。    《季刊》：有一种观点认为，由于文化规范的原因，女性往往不是那么过分自信，您对此有何看法？    Sandra Dawson：是的，这已是老生常谈了：当男人与女人的行为方式和说话方式实际上并无不同时，在男人身上是思路清晰的事，放到女人身上就是气势汹汹和固执己见。这些刺激带给我们有关身份的概念，在某种程度上，是两性关系中的身份概念。我希望别人怎么看我？作为一个女人，如果我在男性同事中间开始采取一种非常非常鲜明的立场，更糟的是，如果我开始在游戏中得胜，我的本钱是什么？我这一代女性曾经相当坦率地讨论过“我希望被视为比男人更优秀、更成功吗？在我与男人的关系中，作为一个女人，这对我将意味着什么？”   感谢上帝，如今这种讨论确实已经少得多了——现在讨论得更多的问题是如何引起别人的重视、如何坚持一种观点、考虑“如果他们不重视我的发言，我是否应该再说一次？我是否应该重新组织发言内容？我是否应该干脆闭口不言？”或许女人比男人更有可能想，“算了，我不再坚持了。”但是，对这些问题，实际上是不可能一般化地加以归纳总结的，因为不同的背景和个性有可能使问题千差万别。我知道，我是非常幸运的，在我亲密的家庭关系和良好的朋友友谊中，从来不存在那种贬低女性成功的观念，无论是在我的童年还是成年后，都是如此。   《季刊》：一位金融服务企业的女性高管最近表示，她的公司保留女性人才的难题并非来自公开的性别歧视，而是来自“一千种微不平等”。您对企业对待女性员工的方式有何看法？怎样做才能帮助企业留住女性人才？   Sandra Dawson：现在对女性仍然有一些世俗化的偏见，由于这些偏见根深蒂固，妇女们（或男人们）要想彻底消除它还非常困难。但是，在许多组织中，这些偏见已经不再占据支配地位。企业高层的大多数人确实希望自己企业中能有更多非常能干的年轻女性获得成功，并晋升到企业高层。因此，问题并不在于他们不愿意鼓励和帮助女性，甚至也不在于他们在下意识层面上不愿意鼓励和帮助女性。问题在于他们并没有认识到您所说的那些“微不平等”的存在，因此我们所有人，包括男人和女人，都需要警惕这些微妙得难以捉摸的力量，并努力去根除它们。   偏见和歧视可能以一种更极端的形式植入语言或图像中，现在许多人已经认识到，这是完全错误的。我已经注意到，过去40年来，英国的许多组织采取日趋强硬的立场。现在，普遍制定了清楚的规则，即“我们不允许出现任何将女性作为性对象加以展示的谈话或图像。”因此，对于在某些工作场所现在仍然存在女性在工作时要面对第 3页女郎的图片这种可能司空见惯的现象，我感到非常吃惊。但迄今为止，大多数企业正在努力创造一种环境氛围，使女性感到，她们可以是个人、是团队合作者甚至是领导者，而不再一下子就被刻板地套上性对象、好助手、缺乏事业心的打工母亲、令人讨厌的挑拨离间者等陈旧形象。   如今，我们反复强调职业指导和职业培训的重要性，这对于帮助职场新手学会游戏规则至关重要。但是，非常重要的一点是，男性不应总是由男性来指导，女性也不应总是由女性来指导。基于兴趣而非性别的职业指导有助于变革企业文化，因为它可以促使对“另一类人”的观念有更深刻的理解。它与那种已常规化和制度化的由非常能干的男性导师指导年轻女性（反之亦然）的模式有很大不同。明白这一点之后，也需要指出的是，有时，同一性别的导师可能对学员非常有帮助；重要的是要找到最合适的搭配，而不是以教条主义的眼光来看待这一问题。    有时，当一些人（通常是女性）要求我担任其导师时，我就告诉她，“让我们讨论一下我是不是最合适的人选，我们尤其需要考虑一下，根据你目前的事业发展，选择一位女性导师还是男性导师对你最合适。当然，我们可以随便聊一些女性之间特有的话题，但是，对你来说，如果在你所在公司的高管委员会中选择一位导师会比选择我效果更好。”我认为，在这一方面，女性并不一定非得为女性当导师，因为我们倾向于认为，我们应该相互指导。   《季刊》：有时，尽管都是出于良好的动机，但最终还是可能把人分为三六九等。    Sandra Dawson：正是这样，把人分类也是歧视的一种形式。我们看人时，应该超越性别标签，考虑什么对一个人的事业发展最为有利，这一点至关重要。例如，在高级人才培养计划中，重要的是，务必做到尽最大努力使女性在250名重点人才中占有合理的比例；然后，还必须做到对250名重点人才中的每一位都与其他人一样进行严格选拔、精心培养和全力支持。这可能与直觉相悖，但女性并不总是需要来自其他女性的特别帮助和指导。应该总是这样提出问题：“如果那将是你的下一份工作，你需要什么样的帮助？”这就要求有一种程序，它并不把你看作是一个男人或一个女人，而是看作一个人才，不管你的名字是叫Sandra Dawson（女人名）还是叫Samuel Dawson（男人名）。    我对许多企业现在的人才管理和职位更替计划确实持乐观态度，因为我认为，“人才争夺战”表明，大家真的渴望获得最佳人才。只要我们能认真考虑足够数量的女性人才，就没有任何理由将她们拒之门外。    《季刊》：以一种有意义的方式来转变这种态势，我们需要做些什么呢？    Sandra Dawson：令我感到吃惊的是，大多数男人仍然可能去那些只有男人才能进入的活动场所。40年前，我并没有想到自己的事业会发展到现在的程度，但这一切确实都实现了，我曾期望有越来越多的女性在人生的各个阶段担任高层领导职务。那么，为什么做到这一点的女性并不多呢？   一个原因是你选择作为自己人生伴侣和孩子父亲的男人对你的疏忽大意。抚养孩子是一件艰苦的工作，它使许多妇女感到“我快坚持不下去了。”在这种时候，你的伴侣至关重要：他确实会支持你和家庭，使你能继续发展自己的事业吗？我知道许多男人会说，他们非常支持自己的伴侣，但我完全没有看到他们真正这样做。因此，你对伴侣的选择确实非常重要。当然，当一个人坠入爱河时，这种标准在她的脑海中并不是最重要的。一个人需要有一点运气，对此我将永存感恩之心。   为了使人们在抚育学龄儿童或婴儿期间仍然能够继续工作，作为一个社会，我们做出的安排除了精神鼓励以外，还应该有基本的经济上的帮助。政府应该采取特别的帮扶措施。例如，我觉得，妇女不得不为抚育孩子而花费税后收入是一件非常糟糕的事，因此，我在英国参加了争取改革这种规定的活动。   我们还需要解决在工作单位存在的一些问题。难道不能允许说“我必须带我的孩子去看病”？我确实认为，企业和组织还有大量的工作可做——职业指导、良好的职业规划、灵活的就业方式、暂时中断工作而又保持联系的创新性安排等。尽管我希望看到企业能承担起责任，但我并不认为由女性个人、她们的家庭以及单个的企业能够解决这些问题。重要的是社会、社区和家庭这些大环境，另一重要的方面还涉及到我们对劳动大军中雇用女性赋予何种价值的问题。   我在美国（当然是在学术界）看到，在担任高级职位的女性数量和比例上，他们要比我们领先大约20年。虽然我们在英国学术界也做了大量工作，但美国学术界做得比我们好得多。另外，当我去印度和中国时，看到有许多非常能干的年轻妇女，她们的家庭常常会按照传统方式给予她们很多支持，她们的孩子能够由母亲以外的其他家庭成员帮助照顾。我们在中国和印度的同行们或许可以从一种能使妇女获得帮助的社会结构中受益，她们可能会比我们生活在西方的妇女更加成功。   结合历史背景来想问题是相当有趣的。在历史上曾涌现出许多杰出女性，她们中有文学家、企业家、政治家等等，但她们总是被看作是一些例外。随着单独拥有财产的权利、接受教育的资格，以及决定是否及何时生育子女的可能性的逐步实现，创造了一种社会氛围，仿佛对妇女的各种束缚都已烟消云散。但是，无论是1001种微不平等，还是我们所有人都工作其间的社会环境都表明，对妇女的某些束缚仍然存在。不过，这并不是因为某些心怀恶意的男性团体在大肆鼓吹“我们要让那些女人永世不得翻身。”我敢肯定，绝对不是这种原因，如果你用这种眼光去看待这个问题，那么，你将永远无法真正找到解决问题的方法。   《季刊》：如果解决了社会大环境的问题，是否有一种战略能够确保女性走上高层领导岗位呢？    Sandra Dawson：根据我的经验，从来没有一种单一的战略能像变魔术一样解决任何错综复杂的问题。事实上，如果人们认为只有一种方式可以使更多女性走上各种组织的领导岗位，我会感到悲哀——仿佛只能通过唯一的一种途径才能使更多女性实现一个单一目标一样，我们这是在限制女性的发展机会。重要的是，应该考虑在指导性规划与不期而遇的机会之间保持平衡。如果女性能以某些方式感到更加自由，或许她们就能处于一种能够抓住不期而遇的机会的有利地位，这些机会可能会为她们今后的发展提供更大空间。   在这些问题上，我更喜欢一种开放的感觉，而不是“我们必须做这件事和那件事，这就足够了。” 对于女性来说，有一张清单很有用处，上面应该包括：大声发言、充满自信、用简短的句型说话、对自己的职业变动和如何介绍自己要深思熟虑，等等。对于企业来说，清单的内容应该是确保大家都有平等的机会。但是，我们应该把这些原则作为一种有用的思维框架，而不是一种刻板的束缚。如果我们为了实现多样性，而去解决这些问题，但到头来，却限制了多样性的话，那就非常令人遗憾。   传授协作
   《季刊》：在协作以及如何去教人协作的问题上，您也做了许多工作，请给我们讲一讲这方面的情况。   Sandra Dawson：我是一个不遗余力提倡协作的人。当我在欢迎MBA学生进入Judge1学习时，我总是说，“你们不需要学习如何进行竞争，你们将和任何人一样具有竞争性，因为你们来到这里，因为你们已经确定了自己未来的目标。但我无法确定你们的协作能力如何，而这种能力可能会使你们在未来全球工商业界的前途有天壤之别。”   我发现女性更有可能从一开始就认可协作的重要性，而男性要接受相互协作则困难得多。男人们的眼界要超越他们自己以及他们的同类可能更不容易。他们必须相信，在那些根据定义具有不同的利益和世界观的“另一类人”身上，也同样具有价值。   如果我们没有不同的利益，我们就不需要协作；我们将是一个性质统一的团队，所有人都按相同的步调一起前进。这种团队适合需要大量人力按同一方向努力的简单型任务，尽管如今这种情况已非常少见。但是，无论是男人还是女人，都可以思考并实践这种从差异中、从多样性的协同效应中获得成功的理念。   《季刊》：您怎样使男性逐渐接受这种理念？您如何去教人协作？   Sandra Dawson：你可以反复地讲解，但在时限紧张的情况下，很难做到考虑别人像考虑自己一样多。因此，我们在教人协作时，主要是通过演示在工作中如何利用协作来获得成功。我们将学生分为成员不同的多个小组，在一个小组中，如果幸运的话，你将是来自你的国家、你的专业学科或所在行业的唯一成员。我们为每个小组设定任务，要求它们与本地企业协作，将一种新产品推向市场。各个小组必须在非常紧张的时限内完成任务，只有当小组中的每个成员都发挥出最大潜力，并且不允许某个成员在所有方面都处于支配地位的情况下，才有可能达到其时限要求。   我们首先让这些小组确定基本规则和组织机构。谁负责作笔记？守时规则如何制定？如果我们决定早上8∶00开始工作，要规定从7∶45到8∶55的时限范围吗？大家必须反躬自问，“我能为小组做些什么？我对小组中的每一个人有何价值？我们将如何协力工作去获得最佳成果？除非我们找到一种协作方式，否则，我就不能实现我的近期目标——至少要在MBA课程的这一部分取得非常不错的成绩。”   《季刊》：根据您的经验，可以在多样性、鼓励多样性人群进行协作与成功这三者之间找到某种联系吗？   Sandra Dawson：是的。在某些情况下，多样性必不可少。在进入新的市场时，为了获得关于成功的结构要素的洞见，你必须具有多样性。在紧急救济工作中，为了正确评估需求、约束条件以及可能帮助或阻碍人道主义救援的风俗习惯，也必须具有多样性。一般而言，在复杂的任务和众多利益相关群体的情况下，在会议上有各种不同的声音是获得成功的基础。例如，在开发新产品时，你可以采用各种分析方法来研究你的用户模型（即便只有一种）。但是，除非你邀请自己的用户与分析人员和研究人员一起开会讨论，否则，你还是无法了解应该开发什么产品。我并不认为协作只是一种思维方式，它是在工商业、公共政策部门以及志愿者领域不断获得成功的一个基本要求。   根据领导力的观点，知道何时应将所有的人团结到一起共同前进也同样重要。“我们已经相互倾听了彼此的意见，我们有不同的观点，我们已经探讨了各种可选方案，但是现在，我们必须把产品拿出来。”这个群体必须变成一个具有明确重点任务的团队。要成为一个可信的领导者，如果你告诉玛丽你想了解她告诉你的每一件事，但你并不一定会按她所说的去做，你就必须帮助同事们认识到，你并不是一个言行不一的伪君子。你可以教人如何控制协作的时机和节奏以获得成功的技巧，但协作的经验却很难传授，它必须去亲身感受——最重要的是，如果一个人试图通过竞争来获得成功，他就必须通过产生了协同效应的成功事例去感受。  注释：
  1剑桥大学Judge商学院。   作者简介：
Mary Meaney是麦肯锡伦敦分公司董事。本文译自： “Seeing beyond the woman: An interview with a pioneering academic and board member”