華為：IPD,CMM,低成本

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1。IPD



　　1999年初,由IBM作為咨詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。

IPD是關于產品開發(從產品概念產生到產品發布的全過程)的一種理念和方法,它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力,在產品設計中就構建 產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。更為重要的是,IPD將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段,都從商業的角度而不是 從技術的角度進行評估,以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

　　IPD是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式,其優點主要在于變革產品的開發模式,縮短產品上市時間,降低費用,提升產品質量,最終能提高產品的贏利能力。

　　在IPD流程里,人們參與另一種非實體的管理開發流程TDT(Technology Development Team)——技術開發團隊,每個TDT的人員來自不同的部門,從市場到財務,從研發到服務支持,目標導向只有一條：滿足市場需求并快速贏利。

　　一般而言,一個TDT或者PDT的運作流程是,市場營銷工程部從市場獲得需求——營銷工程部系統工程師對需求進行分解分配—需求分析進入相應 產品部門形成方案——進入IPD最高組織IRB(Investment Review Board)——投資決策委員會審核部門ITMT(Integrated Technology Management Team,即集成技術管理團隊)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team,即集成組合管理團隊)——立項、確定目標值——返回開發部。

　　在上報TPMT及ITMT的同時,項目必須提出完整的預算方案,因而項目組中有市場部門的人,有供應鏈和技術支持部門的人,還有財務人員,而組長就是一個小的總經理。

　　“比方說,產品從一出來就要注意可維護性,技術支持人員隨時配備。”一位華為研發人員說,變化隨處可見。“過去我們是沒有技術支持的,研發人 員隨便寫一些資料,現在都有專門的資料開發人員為我們做新產品的資料配備,沒有做，我們就投訴。”他說,IPD強調的是產品開發第一天所有的人都參與進 來,以保證產品功能、質量和長期的可維護性—這讓市場成為技術的指針。




2。CMM

　　華為每年要將當年銷售額的10% 投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟件企業。

　　為了更好地培植自己的生命線—軟件,1999年華為對內部組織結構進行了矩陣式改革。這也是華為首次接觸CMM。CMM是國際上最通用的軟件 生產過程和軟件企業成熟度認證標準。華為技術公司研究管理部副總裁陳青認為:“以前我們的軟件研發最后能不能夠成功,需要依賴運氣,或者依賴團隊里是不是 有一個天才式的開發人員。這樣的管理狀況經常使華為的生命線變得非常脆弱。要有效地控制華為在軟件研發中日益龐大的投入以及逐漸龐雜的資源積累,幾乎是非 上CMM不可了。”

　　華為實施CMM較為成功的就是在印度。印度有世界上最好的CMM 環境。目前,全球共有74個CMM4級研發機構、 66個5級研發機構,其中一半以上都在印度。印度擁有大量通過 CMM 認證的軟件企業,印度軟件從業人員對 CMM 的了解程度和接受速度都非常快。正是由于這些“本地化”優勢,華為決定將印度列為整個企業引入CMM 的先鋒。

　　華為CMM在印度的進展并非一帆風順。比如,中國員工在中國特有的文化環境中養成的某些“不良”習慣，到了印度也沒能徹底改掉。CMM4級要 求工程師每天記錄開發進度、工作量,并將相關數據填入報表,以便準確統計一個項目所需的工作量。剛開始的時候,陳青口中贊譽有加的印度員工“真把填報表當 回兒事,天天下班前都會填”。而中國員工要是一忙,就在一周工作結束后隨意填一下。這種長期的文化積淀具有強大的腐蝕力,甚至已經波及到了印度員工身上。 時間久了,有的印度員工也就有樣學樣、開始“糊弄”了。

　　不過不管怎樣,華為印度所一次通過CMM4級的成功模式,增添了華為管理層在更多研發機構導入CMM 的信心。據悉,華為正準備在南京研究所移植印度所的模式。但華為印度所的有些中國員工卻懷疑印度模式能否成功復制到中國國內其他的研究所。

　　華為未來國際化征程還要經歷以下幾道“坎兒”:如何有效配置資源并兼顧海外市場與中國國內龐大市場二者之間的關系; 同時作為一個發展中國家的品牌,華為的名字還比較陌生。能否實施品牌戰略、成功打造一個國際知名品牌,也是考驗華為的又一個課題。同時我們也看到,從 1997年開始,華為與Hay合作,用長達3年的時間改革人力資源管理,將近10年時間過去了,華為的“國際化管理精英團隊”還沒有出現,大量引進國際化 管理人才的步履蹣跚原因何在?解決“國際化的人的問題”是華為邁向世界級企業無法回避的一道坎兒。





3.。低成本

　　分析華為的成長軌跡,我們發現華為的發展戰略非常符合哈佛大學克里斯蒂森教授的“破壞性戰略”。當時電信業在國內還是較小的行業,通信質量仍 不能滿足人們的需要,更重要的是其價格高和使用不方便,大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數中國人被擋在市場之外。對中國市場而言,改進通信質 量、降低成本的技術開發成為決定行業競爭成敗的關鍵。


　　華為在農村新市場成功后,開始進入城市市場,由于技術性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場華為能為電信運營商提供更高的性價比,于是又成功扮演了“低端進入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復失地。


　　在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,愿意“主動"退出,而華為由于其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處于低迷時,在國際市場上獲得了新的增長點。