当今中国企业，谁是反周期之王？

2008-11-25 20:36:41　来源: (北京)　  　    
比之反周期操作的成功与否，植入“周期文化”，才是这一轮萧条给中国企业家最好的礼物
太阳照常升起。蜜月从此结束。
“一夜之间，订单全没了。要不要关厂？”某外销企业紧急求助于经济学家。
“当所投资的行业，有一半以上的企业亏损时，怎么办？”某投资界大佬不时面壁自问。
“8月份，钢价突然掉头，自由落体运动。”某钢铁业领军者发出一声叹息。
困惑。无法用常理解答。虽然有诸多量变因素累积叠加的轨迹可循，但崩溃似乎只在一夜间发生。
这就是西方教科书上所说的经济危机——中国企业头一次遭遇，如临深渊。
肃杀、观望、消极防御的市场气氛中，为数不多的一些企业或伺机而动、或高调出征，举起了反周期操作的大旗，逆势而上，意在抢占下一个繁荣的先机。
他们中有 ( )、复星集团、桑德环保、圣象集团、赛维太阳能、茂业国际，等等。他们具备怎样的秉赋？他们采用了怎样的操作路径？他们中不乏有在以政府和企业博弈为特征的“中国式周期”里攻城拔寨的高手。但今天，他们所面临的是前所未见的隐形对手。
经过大萧条洗礼的企业家才是真正的企业家。面对眼下的第一次，他们会成功吗？现在判断，为时尚早。
反周期的王道：“反周期”的三条路径与三则“军规”
文 | 本刊记者 何伊凡
真是个令人郁闷的下午。
11月5日，爱德华·普雷斯科特（Edward C. Prescott）走上温州讲台时，数位听讲者悄悄把座位挪到第一排，想离这个因研究商业周期获得诺贝尔经济学奖的老头近一点。然而，二百多位温州商人多数英语稀松。通过蹩脚的翻译，枯坐三个小时后，他们仅记住了两句放之四海而皆准的话:“世界没有跌入深渊”，“未来是做出来的，不是等出来的。”
当天傍晚，传出日本三洋电机陷入财务困境，松下乘虚而入启动收购的消息，日本消费电器史上最大的收购由此揭秘。
“先生们，这是个‘创造性毁灭’的过程。”比普雷斯科特早一代的奥地利经济学家熊彼特曾如此评价大萧条。
和不知所措的温州商人们相比，万通地产的冯仑显得游刃有余。有过海南地产泡沫死里逃生经历，他对商业周期有着深刻感悟。“这是30年来中国企业第一次面临真正的商业周期。以前的叫波动，大多数是政策调整带来的波动。”
经历真正的商业周期，是中国企业通向“基业长青”的必经之路。如果说全球金融危机还能给中国企业家留下一点礼物，那就是促使他们回归商业基本面，在组织基因中植入“周期文化”。
反还是不反
一面是对漫长冬天的恐惧，一面是反周期的诱惑。
静观其变，可能独善其身，也可能坐失良机；冒险出击，可能一飞冲天，也可能一蹶不振。“反周期”的神谕降临了吗？这成为近来大批企业家昼夜思考的难题。
复星集团董事长郭广昌就是这样一个焦虑者。甚至可以说，他的焦虑超过了中国绝大多数企业家。这一轮金融海啸袭来之前，复星手中已抓了将近150亿现金。作为一个在内地“大胆复制和黄”多元化投资版本的商业领袖，面对经济周期的低谷，郭广昌没有任何消极观望的理由。
“原来早晨可以睡到7点钟，如今6点钟就醒了。”郭广昌深深沉浸在决策前的困扰里。“不是说担心公司好与坏，而是面对低迷的经济形势，我们该不该出手，什么时候出手，出手做什么产业。对所有大企业来说，这是未来五到十年非常重要的事情。”郭广昌说。
从2002至今，复星转战重化工领域，可谓顺风顺水。钢铁行业累计投资20个亿，净利润超过30亿元，4年回收全部投资。矿业累计投资13.5亿元，净利润超过13亿元。3年半就回收全部投资。郭广昌还利用繁荣时期扭转短贷长投的打法，负债比例逐渐下降，同时又把投资的产业卖了不少，尽管他还感觉“卖得不够狠，有点后悔”。现在，地产、金融、钢铁，这些复星熟稔的板块似乎都已成为雷区。
是加大对钢铁这样的复星优势产业的投入，做到数一数二；还是抛弃既有，培育新的产业增长点？郭广昌在权衡。更费思量的是，如果经济形势持续恶化，“当所投资的行业，有一半以上的企业亏损时，怎么办？”郭广昌还没有找到答案，“未来五年肯定要进行资产转移，我们会更关注轻资产、侧重与内需相关的产业。但目前情况下，是不是一定要这样做，还要看机会。”
外有贬值资产的诱惑，内有与同行相近的压力，宝钢董事长徐乐江胸中也有难浇的块垒。接到《中国企业家》电话时，徐乐江声音中透着焦虑，“钢价从8月份进入‘自由落体运动’，早先高价购进的铁矿石成了钢厂的巨大包袱，形势变化太快，太快。要不要继续做同行业整合？不好说。”
超过四年的黄金岁月突然逆转，减产、降价、裁员甚至破产，在钢铁行业都已不算新闻。宝钢向来是国内钢铁业整合的旗手，如今收购阻力大大降低，许多地方国有钢企和民营钢企都主动希望找它做靠山。
徐乐江在10月初曾说，“规模扩张是当前国际钢铁企业应对困难、重新确立竞争优势的重要举措。”不过，宝钢并不敢轻易出手，业内普遍预期至少2009年第二季度之前销售难见乐观，今年6月宝钢刚刚耗资286.88亿元人民币组建广东钢铁集团，湛江钢铁项目的庞大产能尚不知如何安置。
“在钢铁行业，也许谁能撑到2010年就算‘反周期’了。”沙钢集团一位副总笑言。
曾经最早踩对周期的人也不敢轻举妄动。地产界近期开始重新评价“老王卖拐”，“当时没几个同行不在心里骂他（王石）的，”杭州一位匿名的大地产商告诉《中国企业家》，“现在看还是人家精明，早早把存货盘清了，几十亿现金笼回来。”
10月22日，政府出台地产救市政策，主要包括购房契税税率下调、暂免征印花税及土地增值税等七大举措，次日万科即请、保险等机构投资者召开电话会议，研究救市政策的背景、效果、行业动态、未来方向变化，以及对万科这样龙头公司的影响，外界猜测敏感的万科或将加速冲击其1000亿的目标。
不过根据万科的理解，中央政府并未打算去救房地产市场，而是将地产作为整个经济下行周期中的平衡器来使用。目前万科虽有将近200亿元现金，其中还要应对未来1年到期的债务。另外，广东地区还冻结着30亿－40亿的预收款，“现金非常安全，但可用资金也有限”，万科董秘肖莉说，“万科不会急着去拿地。”即使有合适的地，还是要“边走边看”。
纵然意外机会降临，也没有人敢不假思索去捉快速下跌的刀。三聚氰胺事件令中国乳业元气大伤，大气候与小环境叠加，一线乳品企业全线溃败，却给刘永好带来了“新希望”。2002年，新希望集团通过并购进入乳业，连续将11家企业收归旗下，之后却陷入整合困境。幸运的是，这次新希望的乳业公司没有查出问题，数家乳品公司以及以乳业为支柱产业的地方政府都主动找上门来寻求合作，集团内部乘势做大乳业品牌的声音很响，刘永好自己却颇为慎重。
“我们正在做一个乳业项目的深度研究，高管都要去各个乳业企业调研，调研回来后再认真思考一下究竟怎么把握这个事儿。”新希望集团副总裁王航透露。
面对诱惑，桑德水务集团董事长文一波打算“把眼睛擦得更亮”，“给我100亿我也用不着，有十几亿就够了。我们没有很大的野心要趁现在大举收购。第一，我觉得准备不够，第二想等这个行业再洗洗。现在便宜货不少，我们能看得上的质量高的资产不多。”不过他也略感心有不甘，错过了这一轮，只怕还要再等三五年。
犹豫、彷徨、试探、焦虑成为中国商界弥漫的情绪，这种景象并不常见，中国企业30年来历经宏观调控煎熬，逆风而行对他们并不陌生。沙钢董事长沈文荣就是利用宏观调控果断扩张产能，几次跳跃才成为国内最大的民营钢铁企业。然而，他们现在面对的是一个完全陌生的对手，闭门修炼的武功能否应付？没有把握。
“中国今天才第一次面对真正的商业周期，就像少女的初潮，不懂的人看起来就是病。”万通董事长冯仑永远不会忘记用自己擅长使用的思路比喻，“对美国来说，商业周期是例假，是身体健康的标志，有一套体系可以应对。”
郎咸平则给企业家们跃跃欲试的“反周期”操作兜头一盆冷水。“这个时候还有人说加大投资、收购，我告诉你，那就是疯了，太不理解什么叫萧条了。经历过大萧条的企业家才是真正的企业家。”他认为，30年来中国经济基本上行，机缘巧合下诞生了很多成功企业家，虽然其中不乏苦出身，但他们与世界级企业家最大的不同是所有的规划，包括战略思维，都缺乏经济大萧条的洗礼。
郎咸平的真实建议可能并非消极等待，无所作为，而是要将“反周期”的起点切莫仅仅锚定在衰退降临的时刻，而是要放到更长纬度，“反周期”的机会青睐的是有准备、有能力的人。对中国企业来说，真正的寒意从今年8月份才袭来，对商业周期的理解尚刚刚开始，“反周期”更是在混沌中摸索。
反周期的三条路径
观望之余，一些商业猛兽也开始小心翼翼探出茧壳，寻猎廉价资产，谋求战略转型，试水低谷扩张。尽管其操作细节可能尚显幼稚，但路径与堪称“周期大师”的全球公司大同小异。
第一种方式是收购资产。萧条阶段，往往会出现大量的失业人口，堆积如山的原材料、闲置的机器与厂房设备，这些因素造就了低廉的生产成本。按照理想状态，若能将这些生产要素按照有利可图的方式组合，就可以创造出更大规模或者新的行业龙头。
不久前逝世的“经营之神”王永庆，对经济低谷中的投资机会把握相当果断。1954年王永庆创立台塑，刚入行整个塑料行业即遭遇寒冬，台塑也难以为继。面对危局，王永庆没有缩手缩脚，而选择了逆势扩张。他准备了一个方案去说服银行投资，逻辑很简单：只要你给我钱，我就能去收购别人，收购了别人我就能上规模，上了规模我的成本就能降下来，降下来我就能生存。这样我就能等到下一轮周期。下一轮周期来了，塑料行业就是我的天下了。他果真做到了，以一己之力整合了台湾石化产业链。
不过，台湾市场和大陆市场规模、营商环境不可同日而语，不同行业的市场格局也参差不齐，王氏经验不可机械照搬。根据我们对大量企业家的采访，经济下行周期中，产能大、市场占有率高的企业往往受到的冲击最大。进一步做规模扩张一定要慎之又慎。因此，基于产业链和全球价值链的整合往往要比横向兼并同行、规模扩张的安全系数更高。地板行业的圣象即是其中一例。
拥挤着数万家企业的地板行业，讨论“洗牌”已逾10年，最近话题终于变成了“过冬”。地板与房地产关联度超过80%，随着房地产步入低潮，地板企业境遇可想而知。江苏常州集聚的数百家以外销为主的地板制造商，半年内倒闭的就约1／３。在此背景下，圣象集团董事长翁少斌的高调出击格外抢眼。
11月12日，圣象与两家被收购企业举行了盛大的签约仪式，被收购者是美国地板贸易公司Home Legend与韩国地板贸易公司WELLIAM，这之后是另一场签约，即圣象正式加入“全球森林和贸易网络”。如此紧锣密鼓的布局，恰恰处于产业链的两端，也是圣象“出海”的信号。
“创业近20年，我们从没有遇到过这样的困难，也没遇到过这样的机会。”翁少斌说，除了这两家之外，在意大利、印度，圣象也已确定了数家收购目标。至于价格，“和所能带来的价值比，太划算了。”
实际上，直到2008年初圣象95%以上的资源、精力都放在国内市场。翁少斌对“出海”顾虑重重，“任何成熟市场的格局在相对稳定的情况下，如果要去破坏这种平衡，付出的代价很高。”他说。然而近期他来到欧洲、美国、东南亚，却发现平衡消失了。“大家都乱了，今天卖家找不到买家，明天买家找不到卖家，不知道谁会出问题。”他判断此刻海外扩张相对代价较小，几个项目做下来，也不足1亿美元。
到2015年，产业链规模进入全球前5名，是翁少斌在金融危机中选择的航标。翁说，地板看似第二产业，但圣象第三产业的特征明显，在渠道、终端、品牌上投入最大，选择海外目标也侧重成熟的销售网络。在产业链上游，2002年行业走入低谷时，圣象已向拥有亚洲最大森林工厂的大亚集团出让控股权，大亚不仅为圣象提供了70%以上的原料，同时也掌控着强化木地板行业20%以上的原料供应，如果形势继续恶化，不排除大亚与圣象联手，进一步挤压对手的利润空间，然后再横向兼并，打造一个地板帝国。
“现在在国内我们不知道要收购什么，我们也排了一下，发现不管是销售型企业还是制造型企业，对圣象来讲都没有价值。”翁说，“因为这个市场特别分散，我们的市场占有率是10%，还有一个4%，还有一大堆3%、2%，你收一个4%回来以后也不一定能做到14%，还是那么小。但假如你明天到了20%，还有一个15%的，把它收下来，两个加起来就能到35%了。现在收购这些企业，像我们这种能力收购一个半个还可以，再多了，你都不知道从哪头整合起来。”
第二种方式是扩大产能，招兵买马，产业升级。这种内生式的“反周期”旨在瞄准市场未来增长点，为下一轮繁荣积累力量。经济下行期，新建而不是收购产能的“反周期”特性还体现在，不仅投资成本低廉，而且扩充产能属于固定资产投资，从投资到达产需要相当一段时间，到产能释放的时候，正好可以拥抱新一轮市场增长高潮。
经济学家周其仁()最近在倡导周期管理的“斜坡理论”，他分析经济周期到来时，企业都不在地平线上，而是在斜坡上，要迎着斜坡爬上去，“生存竞争就是如此，只要行业里有公司不行了，剩下的公司向上爬的动力就更强。”太阳能多晶硅片生产商赛维可以说是这方面的典型。
2008年底达到1.2吉瓦、2009年底达到2.2吉瓦、2010年底达到3.2吉瓦（1吉瓦=1000兆瓦），这是赛维LDK的扩产计划，可以将这些数字所包含的意义理解为，一个中国工业产品制造公司，将以超越Google的成长速度，成为世界级企业。
赛维董事长彭小峰的雄心似乎难以抑制，他同时还投资120亿元建造规模1.5万吨的硅料生产基地。硅料是硅片的上游，如硅料能如期投产，则赛维能在明年生产出全世界最便宜的硅片。彭小峰处在一个典型的规模制胜的行业，放大规模不但可以大幅砍掉成本，而且能够在晦暗的环境中聚拢资金。一手扩张硅片，一手扩张硅料，这是他与自己的赛跑。
招工本来是赛维的一大难题，为配合扩产，赛维用工量几乎每日递增。地处偏僻的江西新余，要招到所需的2万工人并非易事。但现在长三角、珠三角大批工厂裁员，回到江西的打工者蜂拥而至，其中包括大批熟练产业工人。新余市的另一支柱产业是钢铁，数位钢铁公司的车间主任都跳槽到赛维，成为业务骨干。
地产公司最近都很忙，忙着到处“抓钱”，万通却是少数忙着看地的公司之一。冯仑称每天都有新项目谈，他认为上一轮地产行业的“蜜月”，中国贡献了一个全球最大的住宅企业万科，万通将布局迎接商业地产释放的时代。“繁荣时候卖产品，萧条时候买土地，繁荣时候在郊区买地，萧条时候在城区买地”，冯仑说，“平时没把劲头用足，别人多做的时候我少做，别人不做的时候我多做一点，特别是度假、养老等高端项目，盘子不一定很大，但种类多。”
还有一种路径是直接在二级市场上收购。A股累计最大跌幅超过70%的惨况，令多家公司收购成本已明显低于重置成本，伺机而动者大有人在。和君咨询有限公司董事长王明夫多次听朋友谈到，原本想在产品上和对手决一死战，现在觉得没必要了，还不如把原来的投资计划、广告计划、渠道计划、研发计划统统取消，干脆从二级市场上把竞争对手控股权收了。
同行之间公开收购容易结怨，有人就委托中间机构一点点吃进，最后再一次性转交。“很多企业正在把对手一家家分析，如何打，如何拉，先收掉哪家再收掉哪家，产品结构怎么调，渠道怎么整合，都已经完全计算清楚了，这样的事如今每天都在发生。”王明夫说。
8月，平安上海零陵路营业部的一个交易席位引起了水泥企业的注意。从14日到27日，该交易席位投入两亿元大量吃进祁连山水泥（600720）、 ( )（600802）和 ( )（600801）股票。找出幕后推手毫不费力——海螺水泥，通过二级市场大量吞进同行股票正是这家亚洲最大水泥供应商的习惯打法。早在竞争对手 ( )6月份股价下跌时，海螺就曾悄然增持，成为冀东第三大股东。至9月30日，海螺共耗资14.73亿元持有7家水泥类上市公司股票。
“投资者非常关心海螺为何这么做。”曾在8月参加海螺投资者见面会的 ( )建材行业研究员唐笑说，“海螺认为这次危机和其它几次不一样，首先政府手里有钱，又想保增长，如果经济滑落，必定会启动大量的基础建设来支撑。再者，根据他们对行业的估值，觉得目前已经物有所值了。”
海螺算对了下一步。最近，国务院启动数万亿的基础设施投资，水泥行业股票暴涨。
切记三则“军规”
台湾卓越的飞行员傅慰孤将军曾告诫学生，越是错综复杂的天气，越要克服本能的驱使，相信仪表板显示的数字。“反周期”也需要一个仪表板参照，它有三个刻度：财务状况是否支持；与长期战略能否配合；离金融资本远点更安全。
库里无存货，账上少欠款，兜里有现金，借款有长性具备这样财务状况的企业，“反周期”才不是奢论。甚至可以说，这是反周期成功与否的最大前提。是为“军规一”。
没有库存压力是一种幸福，原料积压，产品积压，两头受堵，血脉不畅，高库存捆死了周转率。这与8月份前后，资产从增值周期骤然降到减值周期有关，对通涨的预期造成所有企业在3-6月份开始抢库存，一直抢到8月份。这时房地产开工量大幅减少已成定局，汽车销售也不再顺畅，家电除了洗衣机之外乏善可陈，所有支撑因素一下子回落，到10月份就更明显。此刻企业开始恐慌，8月原料库存高，到了10月份就变成了产品库存高。所有企业又开始减产、降价、减库存、减应收账款、减预付账款，一下把资产价值拉下来了。
钢铁行业对此最有切肤之感，宝钢刚刚计提了11亿元的存货跌价减值,而这仅占存货的2.2%。6月中旬钢价下跌之前，沙钢大规模清理库存产品，回款规模达数十亿元，这助其目前不至过于窘迫。
在令人记忆犹新的繁荣期，负债率并不是一个受宠的指标，那时负债率过低，还容易被斥为杠杆用得不够充分，过于保守，如今那些没有过分挥霍金融资源的企业才可能赢得下一轮机会。
10月下旬，李嘉诚旗下和记黄埔提出所谓的“持盈保泰”策略，决定要冻结全球新投资，正在进行的投资项目也将大规模评估。李嘉诚早就公开称“最坏时候仍未到”，现时只宜观望，投资不应过勇，因为“愈捞愈低”。和黄在资本开支方面向来审慎，没有参与任何投机性外汇衍生工具，也没有参与任何类杠杆式或结构性外汇掉期合约。
“我们上市公司的资本负债率是多少？100%-300%，资产负债是50%-70%。你看看李嘉诚为首的香港四大天王，他们的资本负债率是20%，难道李嘉诚借不到钱吗？不可能，我们借不到钱是真的，那为什么人家负债率这么低？因为他们经历过大萧条，随时随地保持大量现金流，随时随地保持最低负债，立于不败之地。一个真正的企业家不是能赚到多少钱，而是在大萧条的时候能够赚到钱。”郎咸平评价。
从2003年起，冯仑天天喊着要“反周期”，卖资产，减少负债。外面的人认为他神经病，公司内部的人抗拒，他自己则心如明镜：不可能天天都是“蜜月”。就在这一年，他把所持有的民生银行股份都卖给了史玉柱，很多人都觉得卖错了，但他自己心里清楚，要尽可能变现非房地产资产，然后用这些现金减少债务。“我是从海南地产泡沫中逃出来的人，对伤痛有记忆。”他说。
万科在去年率先掀起降价促销风暴，加速回笼资金，这是目前环境下，它比大多数资金链吃紧的地产商显得从容的重要前提。冬天中现金为王是不变的道理，没有现金储备，即使能够在低谷中再融资，代价也相当巨大。
20世纪50年代，控制中东石油资源的西方七大石油公司中，壳牌是最小的一个，它就是通过逆周期现金并购才脱颖而出。1970年代，壳牌就开始现金储备，1973年到1974年石油禁运，油价飙升时，壳牌成为惟一一家有足够资源储备过冬的大型石油公司。1980年代上半期，各大石油公司利润飙升，纷纷进行大规模油田收购，但壳牌却没有参与，仍着力储备现金，降低负债率，1986年石油价格崩落，其它石油公司纷纷陷入财务危机，急于出售资产，壳牌以低价大量收购，这些资产为他奠定了未来20年的成本优势。
据此，清华大学经济管理学院博士杜丽虹提出了中国企业的“两宗罪”：一个是顺周期现金并购，在行业高峰总忍不住要将企业的现金花出去。二是金融资源储备不足，金融渠道不畅通。
自寻死路的捷径是什么？就是看到资产贬值便漫天撒网，即便是手握重金。这时候，对长期战略的坚持尤显重要。是为“军规二”。
“我不太认同所谓的‘抄底’。”中欧国际商学院副院长张维炯说，“产业投资价值并非在见底时才出现，你低价买的东西最好恰恰是长期战略的一部分。”
海螺在二级市场上大举收割时，曾有投资者建议水泥类股票还可能继续下探，不妨等等再说，但海螺水泥是从产业投资者的角度衡量，看重市值与产量比，即吨EV，而不单纯考察市盈率和市净率。“从吨EV看，当时买非常合适。”渤海证券建材行业分析员唐笑说。
实际上，海螺水泥对自己需要什么很清楚，并不想在二级市场将对手纳入囊中，它的扩张实际在资本和实业两个层面双管旗下，投资股票除了分红考虑，未来以大股东的身份，获得对手动态，甚至提提反对意见也很方便。同时它也在不停的建新线，把那些小水泥厂挤垮。“海螺在业内最出名的是管理效率高，人均吨水泥产量居全国之首。它有一套成熟的手法，成本控制能力已发挥到淋漓尽致。”国都证券建材行业分析员马琳娜说，“它不愿意因为控股收购‘地方诸侯’背上管理包袱。”
坏消息是投资者最好的朋友，但消息太坏，朋友也会翻脸。
经济低谷中，金融投资者与获得投资的企业因为市场转为清冷，对赌协议、上市计划无法实现，不欢而散甚至陷入僵局的不在少数。金融资本的短视在此暴露无遗，虽然不能把金融资本就此一棍子打死，但当前，企业离产业资本近，离金融资本远无疑更为稳妥、更具长性。是为“军规三”。
圣象在金融海啸来临之前曾与财务投资者分道扬镳，也阴差阳错将自己拉出泥潭。2008年初，亚洲最大的私募股权基金之一花旗CVC收购持有圣象40%股权的新加坡上市公司亚洲创建，由此间接持股圣象。CVC收购亚洲创建的目的就是为了整合地板业（但3个月后，在翁少斌支持下，圣象的控股股东大亚集团又从CVC手中收回了亚洲创建持有的这部分圣象股权）。
双方迅速分手，源于理念不同。“金融资本进入这个行业，主要是投制造环节，因为制造只要有钱，产能一年扩大10倍都可以，到处去开工厂嘛，而我注重市场，这不是一夜之间能做起来的，金融资本没有耐心等那么久。你可以看到这个行业很多资本进来，却很少流入市场建设这个环节。”圣象从亚洲创建剥离后，CVC只保留了亚洲创建剩下的人造板制造部分。
而在此前后，金融资本大量涌入地板业。这些企业现在的日子都不大好过。凯雷资本以2.3亿元人民币入股上海安信地板，联想投资协同数家海外投资机构向新四合木业注资2000万美元。当市场景气、自然增长时，双方彼此相安无事。然而，市场走低，那些被PE推高的产能就成为彼此的包袱。业内人士预计，崇尚产能的数家企业可能将因此走向衰落。前不久，凯雷资本在次贷危机()中倒下，对安信的冲击已经近在眼前。
“变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。”管理学大师彼得·德鲁克在90岁高龄写下的这段话，可能是对当前中外企业家所面对挑战的最好描述。“然而，在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任的管理者。”
（本刊记者张宁、侯燕俐、黄秋丽、潘虹秀、鲁菲对本文亦有贡献）
 
避风良港？——抗周期行业扫描
当一个个行业从繁荣的塔尖上滚落，一些行业却成为吸引“反周期”投资的磁石。若不愿意让金融资源处于冗余状态，考察一下它们未尝不可，例如新能源和环境服务业，金融危机挤破了它们的泡沫，真正的优秀企业投资价值凸显。还包括农业、大众消费品业以及医疗、教育等内需性行业，它们将得益于国家庞大的基础设施投资计划和对内需市场的强力启动。
光伏产业依靠政府补贴，风雨飘摇中，国际市场不但没有萎缩，相反，很多国家都将新能源投资作为救市计划的一部分。奥巴马放言计划十年内投资1500亿美元开发使用清洁能源，他竞选美国总统成功大大提振了市场信心。
过去半年中，从美国的Intel、IBM、HP、GE到欧洲的博世、BP以及韩国的三星、现代、LG，台湾的联电。大批巨型企业都宣布加入太阳能光伏行业或扩大在光伏行业的投资。10月份，连股神巴菲特也投资了深圳比亚迪公司，共同研发能够迅速充电的风能、太阳能电池以及二次充电电池、电动汽车。
环境服务业与新能源产业颇有相似，“相比而言，没有其它行业那么悲观。”桑德水务集团董事长文一波说，“我们属于一个‘反周期’的行业，市场比较好，比过去几年都要好得多。”原因之一是企业与政府谈判的分量不一样了，因为供给发生变化，国家解决环境问题的迫切性加大。金融环境动荡期，追求安全性和长期稳定收益率的长期资金恰好可以粉墨入场。
几乎所有公开场合，刘永好逢人必谈农业。他认为党的十七届三中全会对农业是最大的利好。怎样体现农业是重中之重的规划，也逐渐清晰。有着多元化投资结构的新希望，自2006年始，就动手调整结构，突出农业。2008年，刘更是将金融、房地产、化工板块的资源集中向农业倾斜，不惜重金打造猪和禽两条产业链，“金融危机时投资猪肉比投资黄金可靠多了。”他说。此外，据悉，中粮屯河正准备利用糖价见底机会，去广西收购蔗糖厂。
“中国的农产品板块将是最有吸引力的投资领域。”国际投资大师罗杰斯曾在今年6月份判断。高盛、德意志银行、中粮集团纷纷介入生猪养殖，红杉资本也投资福建利农。具有抗通胀、抗景气度特点的农业，已成为经济低迷环境中的投资避风港之一。
大众消费品中蕴藏的投资机会更是显而易见。经济再低迷，人也总是要吃喝。抗周期的内需行业，以前就受到VC/PE等金融资本的青睐，现在则更是他们的最爱。
 
【访谈】要建立对于经济周期变化敏感的企业文化
采访 | 本刊记者 侯燕俐
Peter Navarro是美国加州大学欧文分校商学院教授，曾著有《即将来临的中国战争》，反周期商业操作是其研究课题之一。《中国企业家》通过电子邮件对其进行了专访。
您认为这场由金融危机引发的全球经济衰退周期对于实体经济会有怎样的影响？
一年前，很多经济学家认为亚洲和欧洲已经跟增长缓慢有可能衰退的美国经济“隔离”了。今天很清楚的是，全球经济作为一个整体是共荣共衰的。造成经济无法隔离的原因就在于主要经济体对国际贸易的依赖度相当之高。
全球哪些反周期操作的案例令您印象深刻？
在任何衰退期，总有少数聪明的投资者和公司管理者能够利用衰退盈利。投资者在熊市中买到便宜的资产，善于管理周期的公司则知道如何利用这一周期部署一系列战略，他们买到其它更为便宜的公司。他们增加而不是削减广告费用来争取市场份额。他们从深不可测的劳动力市场上雇佣非常优秀的人才，建立新的工厂和设施，等待经济复苏之后推出最新的产品。
您曾经说过管理者要用好反周期的“手枪”，在当前的情势之下，他们应该如何利用这把“手枪”？
关键是制定反周期策略，能够减少或者平衡商业周期的风险。对于商业周期敏感、希望减少风险的公司通常运用不同的对冲战略。比如航空公司对冲油价成本，制造商对冲原材料成本以及食品制造商对冲配料成本等等。
更广的意义还在于，意识到商业周期的变化如何代表机会很重要。这就意味着要顺应商业周期。
在公司内部如何培养经济周期预测大师？如何培养对经济周期敏感的企业文化？
培养管理周期的能力包括每天追踪经济动向和主要经济指数。这意味着了解已知的各种战略，建立一种对于经济周期变化敏感的企业文化。比如，美国纽科钢铁公司（Nucor Steel）使用“分担痛苦”的方法，也就是所有的员工都缩减工时，这样没有任何裁员发生。
30年来，严格意义上，中国是一个尚未经过真正经济危机的国家，也是一个相对独立的经济体。您对中国企业家有何建议？
中国企业家需要适应大图景的视角。中国的崛起如此之猛，如此之长，这一定程度上麻痹了商业人士，给他们一种好日子不会结束的错觉。在中国，大批的企业和投资者去年以来损失惨重，在一切复苏之前，事情有可能变得更糟。
 
【案例】恒隆地产：熊市狩猎者
在空气里感觉得到低压，你就知道雷雨、大风很快就到了
文 | 本刊记者 蔡钰
进来的时候，陈启宗手里握着四粒保健小药丸，粉、白、蓝、绿。他示意要了杯柠檬水，在跟我们说话的间隙，见缝插针地把药吞了下去。他并非如此吝惜服药的片刻，而是惯于安排自己的“周期”。
在经济不景气已经初露端倪的过去一年里，陈启宗却把“熠熠生辉”这种骄傲的词汇用在恒隆地产（00101.HK）主席报告的开篇。在耗时三个星期完成的这份报告里，陈启宗用了近万字的篇幅做企业回顾与展望，字里行间满是收不住的志得意满。
截至2008年6月30日的上个财政年度，恒隆地产营业额突破了100亿港元，股东应占溢利达到132亿港元，较上年增长107%；每股盈利3.18港元，比上年上涨99%。今天，恒隆集团以10年来181%的总回报率位列香港地产开发商首位；在内地——尤其是上海——更是被视作等同于“高端”、“尊崇”的商业地产新贵。
“一辈子，在这个行里40年，只要抓住五六个机会，就是大赢家。”他轻描淡写，把近20年惊心动魄的市场征战化于无形。
从1991年至今，陈启宗出任恒隆地产董事会主席已经有17年，这个过程像极了一出经典的商业肥皂剧：少东家从长辈手里接过暮气沉沉的家族企业，在17年里踩准了一个又一个时局拐点，引领企业重回风光的商业一线。
在陈启宗接手之前，恒隆为首的财团曾高价连夺港岛地铁沿线9个地铁站上物业的发展权，但随即遭遇了1982年地产泡沫崩溃的沉痛打击，险些破产。随后的整个19世纪80年代，恒隆对地产周期循环的戒心大增，投资策略亦渐趋保守。
而自陈接任董事会主席以来，恒隆地产就跳出经济周期而进入“陈启宗周期”。这个周期的要义在于，保持高度自制，静候市场时机，“默默部署，一击即中”。
过去的一年里，恒隆又一次看准了市场，借助2007年最后一季市道急升的时机，在香港高价售楼获得63亿港元收入，与上海物业的租金贡献合力，使恒隆地产囤积了106亿港元的净现金，得以从容面对熊市。公司强调，将会借助熊市，更快及更容易地在内地增购土地，以完成耗资400亿港元的18个项目投资计划。
对熊市狩猎者来说，捕猎的季节又一次来到，该是忙起来的时候了。
踩准节奏
陈启宗侧身坐在沙发上，往咖啡里倒入三袋糖。身后的飘窗外是经典的港岛半山景致，数不胜数的摩天楼拔地而起直指云端，那其中也有恒隆的物产。而陈所身处的渣打银行大厦，则是他当年入主恒隆之初，为同行之所不为、用9亿港元超低价啃下的一块奢华硬骨。
“（买下渣打银行大厦）在1992年12月下旬，是我那年的圣诞礼物。”
“给自己的？”
“给股东的。”
1992年，渣打银行遭遇变故，不得不出售位处香港商业心脏地带的总部大楼。彼时，陈启宗只花了9亿港元就买下了这份“圣诞礼物”。跟其他竞争者不同的是，他和他的团队勇于为这笔资产转让背后复杂得吓人的技术、法律、税务、合约问题买单。
为同行之所不为，这应该是陈启宗入主恒隆后，在业界崭露其风格的标志性事件。以此为序幕，在随后两年里恒隆一举收购了超过100亿港元的香港收租物业。
真正让业界刮目相看的是他的“知止”。在1997年亚洲金融危机全面来袭之前，多数香港地产商还在积极乐观地高价囤积土地，恒隆却从1995年就早早彻底停止了买进。“从1995年3月开始，直至1999年3月，我共有4年不买地。”陈启宗说，“1995年到1997年是觉得市场疯了，1998年觉得市场死了。”不但如此，恒隆还在1996、1997两年，抓住亚洲金融危机前最后的繁荣机会两次出售所持有的物业，套现二十多亿港元，成为随后的金融危机中持有稳定净现金的少数赢家之一。而在1999年，恒隆又先一步判断危机结束，再度出手。他说，“1999年买地，一直买到2000年。随后20到21个月里卖了君临天下、浪澄湾、碧海蓝天……赚了几百亿港元。到2005、2006年，没人去买最好的商业土地，又是我们去买。”
实际上，跟大胆买进相比，停手与卖出的智慧更为珍贵。
面对“反周期高手”的评价，陈启宗又一次玩起了直觉艺术：“‘反周期’是马后炮的形容词。我只是懂得在顺应市场操作的时候，有时忽然逆势而行一下。什么时候该逆？在市场做这么多年，感觉是有的嘛。”
“在空气里感觉得到低压，你就知道雷雨、大风很快就到了。”这种介乎科学观测与非理性感应之间的直觉，陈启宗称之为一种基于经验的“艺术”。
陈启宗的枕边书是《圣经》。不过，别指望能从他身上找到想像中基督徒的谦和息止。陈的言谈间有逼人的桀骜，对外界的任何讯息都有批判的本能。与其说信仰带给了他平和，不如说带给了他笃定，以及对人性的解读视角。
耐心与自制
如果说踏准节奏、低买高卖还有点投机色彩外，那么不受近几年井喷式增长的内地住宅市场诱惑、专注于高端商业地产，则表现了陈启宗冷静坚持的一面。陈的逻辑是，如果要做住宅地产或者低端商业项目，恒隆比起内地开发商并无优势；而像上海，未来必将成为一个世界级大都市，就应该配备世界一流质量和规模的商业地产项目，这在他潜入内地之时正好是市场的蓝海地带。
“我们的策略很简单。到一个大城市最成熟的商圈里，找最好的地、适中的面积，盖一个东西放在那里。一年不赚钱两年，两年不赚钱三年。就是这么简单。在成熟商圈里当老大，经济好的时候我赚最多钱，经济不好的时候我死得最晚。”恒隆地产助理董事、恒隆在上海的物业公司董事长何磐光说。上海恒隆与港汇广场的物业租金都比附近的其它出租物业高出至少一倍。他和陈启宗都喜欢提的数字是，恒隆广场在无贷款的情况下，资本回报率超过20%。陈启宗则更为直白：“客户都是世界大公司，死不掉吧。我和它捆绑了3到5年，也不容易死了。”
2007到2008财政年度，包括港汇、恒隆两座商业广场在内的上海租赁物业收入同比上升54%至14.6亿港元。“来自上海的总租金定将超过香港，此乃时间问题而已。”陈启宗预言。
需要承认的是，早年在上海买地之初，恒隆团队对开发内地市场前景并不确定，但仍能以惊人的耐力守了上海12年，以检验最初的判断。直到2002年上海恒隆广场商用之后被证明专注高端商业地产的模式可行，公司才开始计划将此移植往内地其它城市。在考察了内地近30个城市后，2005年起，恒隆陆续在天津、沈阳、无锡、济南等四个城市黄金地段买下土地。低成本与周期仍然在陈启宗的考虑范围之内。在上海之外的其它内地城市，所买土地的价格均控制在恒隆项目总预算的17%到18%之间。
低价的背后，除了现成的上海恒隆项目可以用作路演模型之外，耐心、自制及不可放松的选地标准仍是陈启宗最大的诀窍。为此，他不惜放弃已错失黄金地段的南京，放弃与当地政府沟通不畅的温州。面对香港同行九龙仓以72亿元在成都拿下地王的消息，他的反应是，价格比恒隆在内地16年来所有土地购置的总价还高！
陈启宗跟记者说起跟王石的一次会面。“他从前做过商业，后来改做住宅，我说很好啊，很有做朋友的基础。你做住宅，我做商业，不要争啊。”他把地产开发商分为万科模式（美国模式）与恒隆模式（香港模式）两种。“万科模式乃购入大片土地兴建住宅单位及尽快出售或预售。”陈点评说，“这种模式相关的风险主要来自经济周期。”公司盈利只以项目销路作准，在下一轮能否赚钱并无保证；而且，公司很有可能在周期低谷损失惨重，甚至令过往所有盈利均荡然无存。如果出现漫长熊市，甚至有可能因欠缺现金流而破产。
以2007年初为原点计算，恒隆又有近两年没有买地了。这一次，陈启宗又将今年以来内地宏观调控及房地产的低迷视作了狩猎良机。在他看来，熊市会推倒部分竞争对手，这将有助于恒隆更快更容易地在内地增购土地。他的目标是，在内地完成400亿港元规模的18个项目投资——不过没有时间限制。
 
【案例】赛维：从拥硅到拥现金
全球经济动荡，身处原料市场、融资渠道均在海外的行业，赛维如何享受成长？
文 | 本刊记者何伊凡
现在，像彭小峰这么开心的人还真不多见。
他微微后仰，左手有节奏地轻叩着沙发扶手，声音自信而洪亮，看起来已经不是一年前那个拘谨、“内秀”的年轻人。“最近和客户探讨，都感觉是百年一遇的好机会。”彭小峰说，“金融危机使光伏行业的发展提前了5-10年。”
向窗外望去，可以看到霓虹灯上写着“世界规模最大的太阳能多晶硅片生产基地”，3个月前，“世界”两个字的位置还是“亚洲”。越过围墙，抢进视野的是大片翻起的红褐色土地，几台挖掘机爬上爬下，在目力所不能及的地方，几座小山头将要推平，建成硅料工厂。
每天，赛维LDK太阳能高科技有限公司（以下简称赛维）用于扩建工程的投入不下几百万元。你有足够的理由为它担心，光伏产业号称“两头在外”，90%的硅原料在海外，90%的市场在海外，实际上主要融资渠道也在海外，因为90%的企业都在欧美上市。按照推理，光伏发电要依靠政府补贴，如今发达国家政府财政紧张，可能首先就要砍掉这块投资，这本应是个举步维艰的行业。
恰恰相反，市场需求并未大量萎缩，而且预期明朗。德国今年光伏电池需求在1100-1300MW(兆瓦)左右，2008年预测可能达到1600MW，法国和美国市场本未启动，但11月份法国政府对光伏发电法规做了重大修改，新能源开发重心将向太阳能发电产业倾斜，而奥巴马竞选美国总统成功，计划建立25％联邦可再生能源配额制，即到2025年美国电力消耗的25％均来自清洁能源或可持续能源，大大提振了市场信心。西班牙市场今年略有下降，从800ＭＷ变为500MW，但2009年仍可能反弹。“全球所有的资产都在降价，只有电价在涨，这就是我们的机会。”彭小峰说。
另一方面，生产资料成本却大幅跳水，生产硅片的硅料从最高500美元/公斤降到200美元/公斤，钢材、水泥、设备等也大打折扣，“现在最合算的就是扩建工厂。”彭小峰说，赛维的综合生产成本可节省40%左右。
不过，幸运并非降临到产业链条上的所有环节，最接近客户的太阳能电池组件价格一度下跌6%-8%，即使在硅片这个环节，也正进行着残酷的淘汰赛。
“过去都说‘拥硅者为王’，现在是‘拥现金者为王’。”赛维总裁兼首席运营官佟兴雪说。
光伏产业属于典型的投资拉动，一个项目上马，投入动辄以上亿美元计算，规模是最好的竞争壁垒，投入越高，越具有优势，而停滞就意味着消亡。当前金融环境下，中国光伏企业的海外上市公司多数成了不下蛋的母鸡。“股价太低，发新股的话都是折价，没有溢价的，这么低的话就会出让很多股份，”深圳一位薄膜电池制造商告诉《中国企业家》，“除非活不下去，否则不会发新股”。再加之银行信贷收紧，大批尚未产生利润，或规模较小的企业，顿感空气稀薄，有相当比例已停产待工，还有的甚至将政府的税收抵免资格卖出，以换取现金。
然而在金融风暴蔓延前夕，赛维已三次成功抢点从股市“收割”了大笔现金。
2007年6月1日，赛维在美国纽约证交所上市，融资4.86亿美元，这是中国企业历史上在美国单一发行的最大一次IPO。赛维已是行业内上市较晚的企业，当时它刚刚投产一年。14天后，美国房贷巨头房贷美发布首次季度净亏损2.11亿美元，这是次贷危机爆发的第一个信号。
2008年4月，赛维决定再次融资，一方面出于投资多晶硅厂需要，另一方面也感觉到大环境的寒意，于是发行了4亿美元的可转换高级债券。就在这个月，瑞士和德国最大的银行账面减记达到230亿美元，来自美国的银行损失也继续加剧。
此刻赛维已没有太大资金压力，但彭小峰还是隐隐觉得应再增加一点保险系数，“发完债后，我们感觉可能光伏行业会有一段冬天。将来融资肯定难，希望尽快先储备点现金在手上，从7月份就开始规划。”彭小峰说。
2008年9月19日，赛维在美国增发了480万美国存托股份（ADS）。4天前，雷曼兄弟刚刚正式提交破产申请。华尔街一片凄风苦雨中，赛维20分钟就完成增发，原定募资1.5亿美元，在投资者追捧下，增加到2亿。“也不是说我们多厉害，有时候也要讲运气。”彭小峰笑着说。
除资本市场之外，赛维还有两大块资金来源。它目前全负荷生产，每月销售回款达上亿美元，金融危机出现后，甚至订单还有上升趋势。原因在于光伏电站为保证发电效率常与供应商签订20年左右的质保期，它们担心小型光伏生产商可能挺不过这一轮，因此更愿意与有规模效应的企业合作。
另外，赛维的订单已排至2018年，订单总量超过了13GW（吉瓦，1GW=1000MW），是全世界在手订单最多的多晶硅片供应商。赛维要求大客户提供10%的预付款，这又为它提供了约7亿美元。
到11月中旬，赛维拥有4.6亿美元的现金，还有总计超过4.3亿美元未使用的信用担保。
然而，抓在手中的订单也是另一种形式的“对赌”，赛维必须马不停蹄地扩张产能，据赛维一位员工透露，佟兴雪有时夜间两点多钟还要去工地转转，有几天连续下雨无法施工，公司高管焦虑得不停打电话。
截止到2008年10月底，赛维已确保至2009年的合同发货量总计为1.8GW，这一总量已远超过公司当前的计划产量。彭小峰认为硅料实际成本不过在20-30美元／公斤之间，如今整整被抬高了10倍，其中的泡沫可想而知。赛维投建的硅料厂预计2009年投产，所产硅料全部自用。届时一端是锁定的价格，一端是飞降的成本，其毛利率可望从25％左右提高到40％左右。
赛维虽然是个年轻的公司，但有10年劳保用品生产经历的彭小峰对经济大势跌宕起伏并不陌生。金融风暴到来之前，他就常常在公司内部会议上吹风，又大力压缩开支。以前去南昌机场接客人，都是随到随接，现在要尽量多凑几人。因为减少往返一次，就可节省500元。
令赛维“虎口逃生”的变革发生在2007年，它过去有60%-70%的市场在国内。彭小峰看到了将命运与中小客户拴在一起的风险，完成原始积累后加紧转型，将市场细分，减少价格虽高却不稳定的现货销售，锁定长期订单。目前不到30%在中国，30%在欧美，还有20%在其它地区。“如果现在还是70%的市场在国内，就真的麻烦了。”他摇着头说。
他对库存的判断也相当准确，5月份前后，他预测硅料价格接近顶峰，因此开始慎重进货，所进硅料都要求质量最好、交货期最短的，其后价格果然下降。而那些消化能力差的小厂，迫于库存压力，不得不低价抛售自己的库存，赛维又可以接手这一部分低价硅料。
今年下半年，欧元大幅下跌，对人民币贬值速度更是超过美元，许多光伏企业出口都以欧元结算，损失惨重。得益于自己15年的出口贸易经验，彭早就部署了货币调节，合同主要以人民币和美元定价，即使在欧洲市场的交易，也多以美元计算，约30%为人民币订单，60%为美元，欧元定价只有10%，而这些欧元也可以在设备采购时用出去。
以赛维目前的实力，进入下游生产组件，亦或切入正在兴起的薄膜太阳能电池领域，都并非难事，但彭小峰已表示不会进入下游，至于收购，则正在研究，还没有任何部署，“现在钱多‘值钱’，怎么敢乱花？”他反问。
2008年6月，在去欧洲的飞机上，他突然想写一封致全体员工的信，题目是“写在赛维成为世界第一之前”。写到一半的时候睡着了，醒来已到了欧洲，直到8月份真的成为世界第一之后，他才想起这件事，于是把写了一半的信拿出来读。煽情并不是他的风格，不过其中有一句令员工印象最深的话，还是小“煽”了一把：“在过去十年，我不断问半导体、IT等行业的华裔留学生和精英，能否从这些行业中，在中国打造一个像Intel、微软、IBM、台积电、韩国三星这样的世界级企业？答案是：不可能。但是在光伏行业，大家不仅说可能，而且已看到这个目标正在变成现实。”
 
【观点】三问“反周期”
这次金融海啸让我们了解了商业周期的真面目，也认识到了宏观调控在全球化舞台上的真能量
文 | 王巍
看到《中国企业家》策划的“反周期”题目，很有兴趣，也凑上来表达一些“专家”的观点。
第一，我们有商业周期吗？
商业周期是市场经济的正常节律，美国二百多年里出现了大约五十次不同程度的商业周期，技术进步，产业升级，管理规则和政策调整等等重大变迁都是在这些商业周期中实现的。中国过去几十年的经济波动也有六七次之多，但我们称之为“宏观调控”，名副其实。我们基本上是用政治和政策手段来控制经济发展的快慢和幅度，通过监管精英们的判断和操作来制造经济起伏，或者是大干快上，或者是软着陆。商业周期与宏观调控的差别是泾渭分明的：到底是市场的力量，还是政府的力量使然。
过去，我们与世隔绝，市场的波动与我们无关，可以隔岸观火。今天，中国经济已经高度全球化了，至少在贸易和投资领域。入世之后，全球商业周期对我们的冲击公然登堂入室，直攻内腹。我们曾经屡试不爽的各种调控政策忽然失灵了，无论在地产、股市和信贷领域里。多年来我们的高层人物大谈的监管理念一下子大转弯，瞬间便是冰火两重天，促成了从上到下的集体恐慌。甚至导致一时间民粹主义和民族主义思潮都汹涌泛起。这次金融海啸让我们了解了商业周期的真面目，也认识到了宏观调控在全球化舞台上的真能量。
第二，都是金融海啸的罪过吗？
尽管主流传媒不断渲染，但业界中人都还是看得很清楚：我们今天出现的许多问题，如汇率结构，产业升级，人力成本，投资效率，能源与资源瓶颈等都与金融海啸不直接相关。特别是江浙沿海地区中小企业和外向型产业的困难由来已久，是多年政策失误，市场失察，无所作为的后果。另一方面，金融海啸中这么多华尔街顶级金融机构破产，而我们的金融界却是风景这边独好。国内金融机构的垄断利润并不会因为客户的衰退而有多大风险，居高不下，旱涝保收。即便有上百亿人民币的损失，我们的金融家们都可以得到政府的高调拯救、新的注资，丝毫不必担心有辞职下台的事情，甚至大可以屡败屡战地去海外抄底。
把全部问题都推给金融海啸在政治上和战略上当然是明智之举，但不免会掩盖我们多年来不绝于耳的“中国国情”，仿佛我们突然就与全球市场全面接轨了似的。这种指鹿为马的做法必然带来更大的误导：美国政府的国有化政策成了我们官员制定政策的楷模，美国企业家的动作成了我们企业界的样板，大洋彼岸的“反周期”策略成为我们反周期的指针。我们果真可以如此了吗？
第三，我们可以“反周期”了吗？
如果还没有真正体验商业周期，我们如何去反周期？当垄断企业集团仍然操控产业进入门槛和价格体系，不能形成市场信号和资源调整通道的环境下；当企业家和金融家还是处于依靠发改委、国资委和各级政府来确立自己的战略方向，不必对产业竞争和企业利润承担责任的环境下；当宏观调控仍然主导市场演变，监管者并不需要自下而上地体察商业律动的环境下，我们的商业周期还是一个遥远的概念。要反周期，请先允许我们有一个真正的市场周期。
对于大多数本土市场化的企业家而言，反周期是把握变化，窥测方向，努力在全球化送上门来的商业周期与中国宏观调控政策的博弈中求得生存空间，甚至获得意外的机遇。对于少数非常聪明的企业家和金融家，反周期的论点除了证明自己的独特视野和过人胆识外，还可以收购扩张，放手一搏，超常发展。然而，最令笔者担忧的是，那些拥有巨大垄断能量和产业特权的企业绑架政策和资源，以大国崛起的姿态到全球市场攻城略地去抄底。这种反周期的学费恐怕就要很高了。
（作者为万盟投资管理公司董事长）
 
【观点】培养“谷底思维”
很多企业活得久，并不是它们机会把握得有多好，而是控制风险的能力胜人一筹
文 | 宁向东
我们无时无刻不是处于“经济周期”当中，不过，多数人们常常只会关心自己如何可以远离萧条困境，也就是我们前文中所谓的“反周期”之道，但却缺乏对自己为什么会陷入周期困境的深入反思。其实，不在谷底建立起一套关于经济周期的“谷底思维”，即使侥幸活过这一道，下次周期恐怕还是在劫难逃。
我以为，对于不少中国企业来说，谷底思维至少包含三点最核心的内容：第一，为什么我们的企业会受到经济周期如此之深的拖累；第二，与其过于关注谷底有多长，还不如多关注一下我们在谷底之中如何才能少犯错误。要建立一种有效应对谷底的文化。第三，恰当地面对谷底中的风险与机会。
首先，不可否认的是，对于某些企业，谷底实际上并不是一个寻常的经济低谷，而是一个难以再次攀爬上来的深渊。对于很多多年来仅仅依赖加工，避开产业链中的前后两端，而只是在中间制造环节中发展自己的企业来说，尤其是这样。我们固然知道企业应该建立自己的品牌和渠道，企业应该注意研发。但两端的事情非常复杂,谈何容易。并且，我也不认为多数的中国企业很快就能够一下提升自己的品牌运作能力和研发能力。中国即使在10年之后，很可能还是一个制造大国。那么，我们就应该从制造大国的角度去想问题，考虑一下我们的企业策略。事实上，在向创新强国迈进的过程中，我们还有很多的中间态。企业应该建立起一些可行的阶段性目标。在世界经济整体不景气的时候，中国企业应该要尽快抓住最核心的能力加以发挥，尽快摆脱已经很熟悉的、靠规模来获得市场竞争力的状况，瞄准二流和三流的跨国企业加以进攻，打败它们或者有效地蚕食它们的市场。而要做到这一点，企业保持灵活性，同时又要强化控制体系，至关重要。
其次，在我看来，寒冬也是经济生活的一个必然的部分，企业首先要过心理这道关，要改变心态，要建立迎接“谷底经济”的文化和企业行为方式。不要因为眼前的暂时困难而乱了手脚，忙中出错，或者错误地估计形势，进而盲动，而是真正地在危机中提升自己的能力。坦率地说，改革开放这么多年，企业的外部压力比较多的来自于旧体制的遗留问题，真正从市场层面引发的周期问题，我们遇到的并不多。在这个方面，西方国家、日本和亚洲金融危机时期的韩国，有大把的经验值得我们学习。
第三，谷底来了，它既是苦难，又是机会。挺不过的企业多了，资产价格就会便宜。现在，有不少企业手里捂了一些现金，国内外也有不少好的资产，萧条成了企业进行资产收购的好时机。特别是到海外去收购，有的机会真的是诱人。不过在此，我向企业家建议“三思而后行”。
第一思：先扪心自问，如果不给自己画饼，你的企业五年之后可能会是个什么样子，这个收购对象在这个过程中真的那么重要吗？进行了这个收购，对你本来的事业会有什么影响？你的本业是否做好了应对长期严寒的准备？
第二思：如果没有经济危机，你是否会在当下就进行收购？促使你购买这个企业的因素中，时机和便宜的程度究竟各占几成，起了多大的作用？
第三思：如果企业是白送给你的（特别是国外的企业），你有没有管理上的必要人员和能力，这些人是不是可靠？在你的手里，这家企业会是一个什么样子？
我想，如果一个企业对上面这三个问题的回答都是肯定的，就可以果断下手了。因为在多数情况下，现在这个时候，资产价格都一定是便宜的。但如果这些问题使企业的决策者犹豫了，那就要缓行，再观望一段。否则，就只有赌一下企业的运气了，因为人的理性毕竟是有限的。不过，经验表明，很多企业之所以活得久，并不是它们抓机会抓得有多好，而是控制风险的能力胜人一筹。
(作者为清华大学经济管理学院教授） (本文来源： 作者：何伊凡 蔡钰)