我所理解的管理

前提条件：谈这个问题，完全是基于自己的体验和认识，而不是作为一种学术研究或理论探讨。
在我的工作经历中，可以划分为三个阶段：第一阶段是作为一个10多人的信息部门负责人，主要精力集中在技术和技术管理领域；第二阶段是作为一个120多人公司的副总经理的角色，负责研发与应用开发部门大约80人左右的管理；第三阶段就是目前的创业阶段。
在这三个阶段中，对于管理的体验有以下感想。
在第一个阶段，管理采用的方式是：言传身教，以自己作为榜样，称兄道弟的管理；到了后期，开始学会了项目、计划和进度控制，最总要的是：已经开始不在开发前线冲杀了，开始通过其他人来实现目标了；这是最原始的管理，也是大部分技术出身者的管理模式。 第二个阶段由于变换了环境（管理的人多了，事情多了，而且自己是一个新人，需要依靠大家），因此采用的方式是将以前的经验、思考和获得的理论（通过书本和一些培训）融合后，根据实际的情况进行的；可以理解为： 确定战略（产品战略）、组建和培养管理团队、制定规则并且推进规则的执行。 确定产品战略是需要一个过程的，这个过程中需要付出很大的努力来了解公司的发展战略、财务状况、产品基础、人才结构、市场情况、行业发展趋势等，进而才能够确定产品战略；确定了产品战略后，最重要的是：让你的管理团队清晰了解（重点在于：让他们一起参与战略的制定，让大家有参与感和成就感）；而后通过各种会议、讨论、讲座等形式，从各种角度来传递给所有员工，你需要具备的是一种感染力、号召力和自信。并且这是一个需要不断调整、不断坚持的过程，最需要的是韧性。 管理就是如何发挥人的能动性，人是关键，特别是对于智力型工作的企业。因此如何组建一个好的团队及提升所有人员的技能是关键。技能包括很多，如协作技能、表达技能、项目管理技能、开发技能等。对于技能的培养从我的角度看，最重要的是：提供一个让他们去尝试、去承担责任的机会，通过你的鼓励，他们会大胆的尝试，而你需要的是不时的给予鼓励和指导。并且在他们最困难的时刻提供更多的资源来支持他们渡过难关。只有让你的下属成长起来、自信起来，你才能够将时间花费在你最应该花费的地方。而不是去救火或做突击队长。 工作总是困难的，因此不管大家有多大的兴趣或热情，要完成好工作还是需要压力和驱动的。因此作为管理者，就是如何制定有效的核心规则，并确保这些规则运作正常。而且这种做法也要让下面的部门经理、团队负责人学会。这里面的关键是： 形成习惯。当一些做法逐渐成为习惯后，就能够被很好的贯彻。这部分说起来容易，但是做起来却极为困难，需要很多的技巧和耐心，也和一个人的性格相关，在这方面，我还有很多问题需要调整。 文化的形成：对于企业或团队的文化，在初期可能并不会感觉到大的作用，但是一旦形成，则将发挥深远的影响。我从进入到这个公司就在考虑需要引导一个什么样的文化，以便适应于这种类型的企业，而后通过各种方式来影响和渗透。企业文化不是提出几句口号，或者做个CI等就算完成，重要的是：这个文化是否适应企业的发展，并且在于如何把它渗透到所有地方去。让大家都可以感受到，并且受到其影响。文化的影响巨大，但是要形成却是困难的，文化可以看作是 一种隐性但是强势的管理工具。
第三阶段则从一个管理者变为一个创业者，这之间的区别最大的是：你需要承担的责任更加大，并且你没有那么多的资源供你调配和管理；而且你需要确定的不是产品战略，而是整个企业战略。以下是我对所体会的创业者的最重要的特性： 战略眼光：能够比较敏感的确定企业发展的战略，通俗点说就是把握企业的大方向，这个方向往往在开始时不被大家看好，而需要创业者不断地去用自己的智慧和激情去向合伙人、员工、投资者、客户去描述。战略眼光还包括：表述能力、激情，如果只有自己才清楚战略方向，其他人都不清楚，那是无效的。而且战略中应该包括除了公司外的其他战略：如产业间的协作，客户利益共享最大化等。 懂得用人：一个人的能力是有限的，重要的是如何发挥其他人的智慧，一个成功的公司领导人就是如何让更多的人向着共同的目标奋斗，创造更多的价值；而不是自己一个人日夜加班。懂得用人除了一些必要的技巧外（如人力资源的很多技巧，激励手段等），其实还有一个很重要的是：人格魅力，这是很多所谓经理人所不具备的。请牢记：一个好的团队是你创业成功的基础。 韧性：当面对困难的时候，如果你放弃了，那你就是失败，而如果你能够坚持下来，并且有效的调整方向，懂得带领好你的团队，那你依然有机会获得成功。韧性体现在多个方面，包括对战略的自信，由于懂得用人而获得团队在危难适合的强有力的支持和鼓励。 经验：如果你对你所从事的行业具有相关的经验，能够避免你走一些弯路，同时更加容易获得一些人才、关系网络等的支持。但是这些比起前面的三点，则可以放在最后考虑了。