EMBA(高级工商管理硕士)听课记

EMBA听课记

有人戏称，EMBA的E是“容易”(easy)或“昂贵”expensive　的意思。企业的老总们不必削尖脑袋参加入学考试，然而当他们重回课堂时，就会感受到做学生不易。厦大的EMBA每门课学生会收到一个白色的纸箱子，第一门课“企业竞争战略”的所有课程讲义、书籍和阅读材料都放进去，大概有5公斤左右，如果全部修完课程，16个箱子摞在一起将近4米高。

EMBA听课记前言

EMBA全称为高级管理人员工商管理硕士，是专门为在职人士设计的“精英教育”。按照教育部的规定，EMBA班的学生为本科及本科以上学历，工作经历8年以上，其中在管理部门任职至少5年的管理人员。而对这些“金领”们，有资格办EMBA的高校纷纷开出高价国内的几个EMBA一般在20万人民币左右。

时间、精力、资金的高投入、参与者来自财经界工商界的精英，这一切使EMBA披上了光环和面纱。究竟中国EMBA的生源和师资来自于哪里？他们会学些什么？他们怎样上课？他们交流什么？EMBA究竟有什么魅力使他们仍不辞劳苦地在公司和学校间奔波？投资20万学习EMBA他们的感受是什么？

为了揭开EMBA的神秘面纱，记者特意来到了厦门大学EMBA厦门班和来自南方的企业家共同“学习”了企业竞争战略的课程。四天的全程跟踪采访，亲历了EMBA教学中的每一个理论的分析，每一次案例的讨论，由此完成本篇体验式报道，希望给读者提供一个感性的角度认识和理解EMBA。

特别感谢厦门大学EMBA教育合作方泛太平洋管理研究中心对本次报道提供的支持与帮助。

刚刚上课时，老师刘持金就提醒同学“谁不和我的目光对视，就提问谁”，并玩笑似的“建议”老总们，在上眼皮上画上眼睛，在这样的掩护下打盹儿会比较安全。什么是企业竞争战略？刘老师用“猴子和狮子”的故事做了开场白。
猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。”

故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和战术是两回事。

那么竞争战略对于企业到底有多重要？刘老师用“瑞士表反击日本电子表”和“日本汽车进入美国高端汽车市场”两个案例解释制定战略对于企业的意义

案例一：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。

于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。

EMBA教室的座位是半弧形的，中间有通道，讲课时老师部分时间是站在学生中间的，课堂上师生交流的频率非常高。刘老师讲着，忽然停下来，问身边的同学，“你是哪个行业的？如果你是瑞士表的生产者，如何决策？”问下来，几个同学的看法也并不一致。

最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。

紧接着，刘老师又讲了一个截然相反的案例：

案例二：日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。

20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。

然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！
刘老师突然问：“知道这是什么吗？”
“石油危机。”
“对，能源危机！”
这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。
“李总，接下来，日本车面临一个问题，你觉得是什么？”
“……降低成本，扩大生产。”
……
EMBA的课桌前面插着每一个学生名字的牌子，字很大、很清楚。老师提问时一定是先直呼其名，同学回答问题时也都要使用麦克风，以便教室里的所有人都能够听清楚。对于在课堂上这样暴露身份，并在所有同学注视下大声讲话，老总们开始不太适应，被老师点到名字时总有些紧张。
“但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，大家有什么办法？”
“提供分期付款的金融服务。”
“大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？”
……

课堂有些沉默，刘老师接着提示“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？”
有同学回答：“可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。”
“这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。还有什么办法？”
“参加行业的评估！”
“对，这个办法更好，通过第三方评估。”
刘老师玩笑似地说，“经常看到国内‘×××电视台名牌榜……’‘×××协会推荐使用……’”并问旁边的同学：“陈老板，你相信它们推荐的产品吗？”大家哄堂大笑。
在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.Power andAssociate。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。

刘老师介绍，这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的1／3。

从上午8时30分到12时，下午2时30分到6时，将近7个小时的课程，走神是难免的，一旦没有和刘老师“对视”，冷不丁被“拎起来”回答问题——冷叫，有的学生会大脑一片空白，话筒拿在手里颤抖，不知所云。被“冷叫”的老总有些窘迫。但几轮下来，老总们发现与其被动“挨打”，不如主动出击，举手要求发言的多了起来，气氛轻松起来。

是资本市场欠发达的产物，投资者押宝在一家企业，企业只有多元化经营才能分散风险。
企业多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业战略上争论不休的论题。在“管理学经典导读”《战略思维》时，刘老师提出了“企业战略的DNA”的问题，引发了学生的讨论。

“什么是企业战略的DNA？”
“它是怎样引领企业业务发展的？”
在同学的阅读和演示报告中，刘老师和同学一起分析了美国强生和3M公司的20年战略思维的DNA，最后得出结论，企业战略的DNA就是企业战略的核心驱动力。
刘老师尖锐地指出，了解企业DNA的管理者不仅知道企业要做什么，也知道不做什么——“战略的自我约束”。刘老师讲了一个Intel的故事。

案例三：当年在Intel公司的一次制定战略的讨论中，当时的CEO葛鲁夫认为Intel的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听”——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久，Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略，Intel公司断然拒绝了这张订单，尽管它价值1亿美元！

认为“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略，“激光般”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是，在IT产业的生态系统中，Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”！据称，这是惟一一个MBA的案例——企业可以控制整个产业！

讲完了故事，刘老师连续“逼问”了三个同学“你们的企业是做什么的”？“分析一下你们企业的DNA是什么？”
听了三个同学的答案后，刘老师却说：“我认为你们都没有找到自己企业的DNA！但这很正常，世界上99%的企业都没有找到自己的DNA。”

课间休息时和老总们仍在兴致勃勃地交流课上感受，一位老总意味深长地告诉记者：国内民营企业的平均寿命为2.9年。企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间他们经常很亢奋，大大小小的案例都触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。



EMBA听课记(二)：你找到企业战略的DNA了吗

在“企业竞争战略”课程的理论部分，刘持金老师言简意赅地介绍了50多年来企业竞争战略方面的理论发展脉络，并着重介绍了“安德鲁的SWOT战略分析框架”、“安索夫的产品／市场框架”、“BCG矩阵：成长和市场占有率”、“通用电气战略组合分析”、“竞争的五种力量”等分析工具。

“为什么一家咨询公司进入企业只有3天，就能分析出企业的20年运作情况？就是因为使用了这些分析工具和思维方法，80%的结论是不会出现错误的。”刘老师强调，要用这些战略分析理论精华的框架去“约束”思维，而不是“打开”思维，一旦有所“约束”——建立了战略分析的基本思维模式，战略决策时思路就会十分清晰。否则企业决策时就会一团乱麻理不出头绪，或者出现以偏概全的判断。

为了更有说服力，刘老师带来了今年的两家著名的咨询公司的分析报告，两份报告分别对加入世贸组织后中国企业竞争力和中国银行业的竞争格局进行了分析。仔细辨认其中的一些分析图表就会发现，他们利用的就是这些经典的战略分析工具，再根据企业或行业的具体环境有所变化调整。发现了这些价值不菲的咨询报告的“秘密”，老总们感到十分惊喜，更强烈地意识到这些理论是解开企业竞争迷局的金钥匙。

刘老师介绍，后来出现的各种热门的企业战略的理论，比如“第五项修炼”、“学习型组织”等等，其实都是从以上讲到的这些核心理论衍生而来的，没有本质上的突破。“所以案例分析时，一定不能说：你对某个行业不了解。只要你阅读了材料，抽取出案例中的事实和数据，利用学到的分析工具，就应该可以分析得出一些结论。”

在所有企业战略分析理论的精华中，刘老师着力分析了BCG矩阵。

案例四：BCG矩阵划分了四个象限，横纵坐标分别代表该企业占据的市场份额和该市场的成长性：高市场份额和高成长性的区域被叫做“明星”(Star)，如果产品处在这个区域就应该加大投资；而低市场成长率且企业的市场份额也很低的区域，叫做“狗”(Dog)，建议今天晚上就可以把它吃了！高市场份额和低成长性的区域被称作“现金牛”(Cashcow)该产品仍是利润的主要来源；市场高成长性而企业占有率较低的区域，被称为“问号”(Questionmark)，目前的国产手机企业正陷于这样的状况。后两种情况，统称为“选择性投资项目”，要根据市场环境和企业能力调配投入的资源，它们也是显示企业家个人智慧的项目。

课间休息时，EMBA学生高老板急切地拉着刘老师聊天。据高老板自己介绍，他经营着福建当地一家钟表公司，他的钟表产品不仅占领国内市场，而且远销海外。而他现在就非常困惑：公司下一步该怎么走？
刘老师问：“你觉得按照BCG矩阵，你的公司在哪一个领域？”
有同学打趣：“是‘狗’吧？”
高老板：“应该还不是。在全球钟表市场，我们已经占有20%的市场份额。我们还有一个强大的竞争对手，超过了20%的市场份额，他是老大。钟表产品仍然是我的‘现金牛’……”
刘老师：“那你考虑一下，研发一种‘明星’产品，或者进入钟表业相关的高成长性的领域？”
高老板若有所思……

“BCG矩阵：成长和市场占有率”后来演变为“行业吸引力-企业优势矩阵”，也称为“通用电气战略组合分析”，它是企业多元化战略经营有效的分析工具。美国在20世纪60至70年代，产业界也曾出现过企业多元化经营的潮流，非常类似于中国目前的状况，企业经营缺少专注度。BCG矩阵的出现迎合了当时美国经济发展的需要。但到了20世纪80年代，多元化开始退潮。发展到现在，美国只剩下通用电气(GE)、欧洲只有西门子这两家成功的多元化经营的企业存在了。分析其原因，企业多元化经营实际上是资本市场欠发达的产物，投资者押宝在一家企业，企业只有多元化经营，才能分散风险。

企业多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业战略上争论不休的题目。在讲到“管理学经典导读”《战略思维》时，刘老师提出了“企业战略的DNA”——企业战略的核心驱动力。了解企业DNA的管理者不仅知道企业要做什么，也知道企业不做什么——“战略的自我约束”。万豪酒店的故事正说明了这一点。

案例五：美国著名的酒店业巨子——万豪酒店(Marriott)与希尔顿、香格里拉等酒店企业齐名。万豪的企业战略DNA是什么？一般都会简单地认为就是酒店，他们自己也曾经这样认为。但后来发现，其实万豪的企业战略DNA是酒店业管理，于是他卖掉了固定资产，成立了全球知名的“万豪酒店管理公司”，仅靠输出酒店管理技能和经验获取企业利润。现在“万豪酒店管理公司”一共管理着8个酒店品牌，人们熟知的有“庭院旅馆(CourtyardInn)”、“波特曼•丽嘉(Ritz Carlton)”等都是万豪旗下的品牌。

“你的企业找到自己战略的DNA了吗？”被质问得哑口无言的老总们，讪讪地坐下。老师的每一次不留情面的“拷问”都刺激着他们的大脑，每一个案例都引发他们深深的思考与回味




EMBA听课记(三)：直面竞争

在厦门大学EMBA拓展训练的攀岩活动中，一位挺着“将军肚”的老总在半空中僵持了5分钟，最终也没有爬到3层楼高的指定位置。下来以后，他瘫软在地上，喘着粗气感慨万千，“做企业和攀岩一样，企业发展到了一定规模，上也上不去，下也下不来！”他的话引起了在场所有同学的共鸣。几乎每个来参加学习的老总都经历过或正在经历着这种煎熬。他们很多人是自费回到校园读书，动力直接来源于工作中的竞争压力。他们渴望走出企业成长
的困境，渴望把企业做强做大。

所以，对于EMBA，课程内容的实用性就显得格外重要。刘持金老师表示，“教给大家的一定都是‘简单实用’的，如果这些理论和工具非常复杂，拿回去不能使用，那就一点意义都没有了。”

企业制定战略就是要应对竞争，而竞争是怎样构成的呢？

哈佛商学院David B.Yoffie的“竞争的五种力量”理论认为，竞争包括直接竞争对手、潜在进入者、替代品威胁、客户影响和供应商影响。这五种因素构成了一个微观的竞争环境。

在分析“直接竞争对手”时，刘持金举了一个例子——美国的C.P.Cheng连锁中餐馆，说明处于竞争对手小而多的市场格局中的企业如何制定竞争者战略。案例六：在美国中餐馆很多，但都规模不大。美国消费者印象中的中餐馆往往是厨房脏得见不得人，服务员中很多是非法移民。然而去过C.P.Cheng中餐馆的人都会感到很吃惊：C.P.Cheng店堂面积是一般餐馆的2至3倍，干净明亮，欧式装修，服务员清一色是白人，厨房是半开放式的，用餐人可以清楚地看到厨师如何炒菜。
就餐环境和西餐一样，而顾客吃到的却是中餐。C.P.Cheng彻底地改变了人们对中餐馆的印象，树立了它的中餐品牌。

“你们认为它会不会成功？”刘持金自问自答。类似餐饮业的这种市场格局在国内很普遍，市场进入门槛低而且利润低，生存着众多的小规模的企业，他们没有品牌，产品质量也不稳定。C.P.Cheng的例子说明，在这种市场竞争中同样可以发掘很大的商业机会。

“你们以为C.P.Cheng是中国人开的？实际上它是美国人开的，起个中文名字而已。”
“你们认为谁投资C.P.Cheng的呢？这种具有战略眼光的投资一定是风险投资做的！”
在“竞争的五种力量”中，同学们吃惊地发现企业的“买方”和“卖方”同样也是构成威胁的竞争力量。

“都说‘顾客是我们的上帝’，客户真的是我们的上帝吗，刘老板？如果一家客户创造了我们30%的收入，一旦他跑到竞争对手那里做生意就麻烦了！是不是？所以实际上客户也间接地构成了我们的竞争对手。”

“那么你的客户数量多好，还是少好？如果你只有5家客户，那你只用吃5顿饭就搞定了，如果是300家，你一年都吃不完这些饭！”尽管是玩笑，目的是要说明，客户的规模和集中度要比较适中。

同样道理，供应商有时也会对我们构成威胁，世界零售业巨人沃尔玛对任何一家供应商的采购都控制在该种类采购总量的15%以下，就是这个道理。

“竞争的五种力量”还有一个重要角色是替代品，往往是由于新技术、新材料的引入，替代品对现有的竞争格局具有毁灭性的影响。比如电子邮件对于信函业务的替代、IP电话对于长途电话业务的替代，替代品对传统业务或产品打击有时是致命的。

刘持金分析，对付替代品的竞争，并不是束手无策，方法是提高“置换成本”。“置换成本”并不是产品本身表现出来的价值，但却在替代品出现时发挥它的威力，使客户“移情别恋”的成本大大提高。

实施ERP是现代企业提升管理的一个重要手段，它提供了一个计算机控制的管理平台，在其之上，企业从前台订单接受到后台库存备料、财务产生应收账款，以及生产控制的各种信息整合在一起，使企业的运作通过计算机系统可查询、可控制。ERP是在国外普遍实施的一种管理系统。
“赵总，作为一家企业，如果你原来就有一套德国SAP公司的信息管理系统，现在希望升级为ERP系统。目前有两家公司的产品可以选择，一家还是原来SAP的产品，价值高达500万美元；而国内的软件企业的同类产品，价格只有10万元。现在你如何决策？”
“我要好好考虑一下。”
“你要考虑的是什么因素呢？”
“价格。”
“嗯，首先比较价格，这种选择很具有代表性。”
“还有什么？”
“性价比。”
“如果通过技术人员的各种测试，国内软件的ERP性价比高于其他的产品，你的决定是什么？”
……
“黄总，你的意见？”
“既然企业原来使用的就是SAP的产品，就还应该买SAP的产品。因为如果更换的话，必然要进行大量的培训工作，短时间内会造成各种混乱，如果实施的周期更长一些，代价还会更高。”
“对，这种代价就是所谓的‘置换成本’。不要小看置换成本，它细微到甚至是新旧系统中的术语标准不同，新的术语可能需要在成千上万人中更换概念，看似小事，但上万人积累的成本就很高了。”

为什么电子邮件开始收费时，会造成轩然大波？刘持金总结，当企业生产或推销某种产品时，它的置换成本越高越好。置换成本的概念很好地解释了某些企业为什么要提供“免费的午餐”。

“互补者”是竞争理论中最新引进的概念。在竞争中有这样一类角色，它既不是企业的供应商，又不是客户，但企业在竞争中却缺少不了它的帮助。在个人计算机产业，曾经的“Wintel”联盟——微软提供视窗(windows)软件、Intel提供计算机芯片就是“互补者”的好例子。它们相互依赖，共同创造了竞争优势，但又在某种意义上是竞争对手，控制不好这种关系就会造成伤害。
案例七：著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系，从而稳固了在游戏产业中的地位。任天堂的产品依赖于软件开发商源源不断地提供游戏软件。当初任天堂的供应商只有5家。任天堂认为，如果游戏软件开发商更多一些，它就有更大的选择余地和讨价还价的资本。于是，任天堂制定策略扶植中小软件企业开发游戏软件，给他们资金和技术的支持。但同时任天堂又限制开发商每家每年的“提货量”，不让任何一家开发商有机会发展成“老大”。这样任天堂成功地瓦解了独立游戏软件开发商的产业结构，牢牢地控制住了这种“互补者”的竞争关系。对“竞争的五种力量”的分析，让在场的所有老总都很“震惊”。

“从来没有这样审视过‘竞争’！”
“原来身边还潜伏着这么多‘威胁’！”
一位来自深圳的学生说，他常常感觉企业经营中找不到方向，“那种感觉就好像打乒乓球，球来了，只能下意识把球挡回去。而学了EMBA之后，视野一下就打开了，思路也更清晰了。现在‘接球’时，不仅能把球打回去，还学会了思考如何让打回去的球对方接不着。”


EMBA听课记(四)：决策挑战的头脑风暴

案例八：
——请用三个词描绘星巴克咖啡的老板舒尔茨的个性。
——猴子、狮子、鹰。

这不是小学生的语文课堂，而是厦门大学EMBA企业竞争战略课程中案例分析的重头戏——星巴克咖啡。案例讨论的开场是描述“星巴克之父”(并非原创始人)舒尔茨的个性。几乎每一个举手的老总都发表了自己的看法。厦门电视台台长沈艺奇的答案很有个性，他用了三个动物来描述：猴子——聪明灵活，狮子——称雄于世的霸气，鹰——感觉敏锐而行动坚决果断。

这样一个“小儿科”的问题，惜时如金的刘持金老师居然用了15分钟的时间。刘持金介绍，这个小插曲的目的是让学生在讨论中形成更深刻的感性认识：优秀的企业家应该具备什么素质。毕竟在企业决策中的很多问题，不是依靠知识和能力就能完全解决的。经营管理同样是一种艺术，而这艺术的部分就要看企业家的素质和悟性了。

星巴克咖啡的案例采用了分段的分析方法，在三天的教学中抽出了三个时段，分析星巴克的创建，扩张和拓展中国市场，案例的决策模拟一波三折。“我要挑战你们了！”成为刘持金在情景模拟中经常说的一句话。伴随着星巴克咖啡的案例分析，战略决策始终挑战着老总们的神经。

“80年代后期美国超市的咖啡销售下滑48%，为什么舒尔茨还要进入这个市场？”
“如果你是舒尔茨，会怎么做？舒尔茨究竟看到了什么市场机会？”
“你用什么理由说服投资人向你投资呢？”
“如果你是投资人，你会给舒尔茨投资吗，为什么？”
“星巴克在芝加哥开店的决定是否正确？你的理由是什么？”
“有人建议用直邮的方式开拓市场，舒尔茨对此犹豫不决，你有何建议？”
“直邮的信封里会放些什么东西？”
“拓展中国市场，你认为应采取自营、合营还是特许经营？”
“还有没有不同意见？”
……
在一个个决策分析的引导下，老总们的思维仿佛进入了星巴克发展的时空隧道，他们“扮演”着舒尔茨的角色，为星巴克的每一步发展做决策。当时间倒流回到今天，星巴克在中国的拓展，激动人心的时刻来了：刘老师用手机现场接通了星巴克北方区总代理David孙的电话，学生在课堂上直接与其对话。案例情景模拟达到了高潮，老总们七嘴八舌地抢着与David孙对话。

案例九：企业的运作，往往不是按常理“出牌”的。尽管舒尔茨是如此固执地维护星巴克的品牌形象，老总们认为不应该使用直邮的方式开拓市场，但事实是舒尔茨采纳了；星巴克开拓中国市场时，大多数老总选择自营，但和David孙对话后，却发现星巴克采取了特许经营！……一项项出人意外的决策连缀起来，描绘了星巴克发展的轨迹，决定了星巴克今天的面貌。

案例分析中，所有问题都没有惟一正确的答案。同学的讨论与案例的结果是否一致并不重要。毕竟MBA的学生“扮演”了一回这位传奇的企业家舒尔茨，亲历了星巴克发展每一阶段的决策。这种“经历”给每一个在现实中被类似问题困扰的老总们的刺激太强烈了。

来自台湾的女企业家蔡泉云，经营着一个近两千人规模的企业，其产品在高档礼品出口领域有很强的竞争实力。她认为，在课堂交流讨论中刘持金不仅仅是“诱导”，更是一种“逼迫”，通过决策挑战的头脑风暴，不断激发出学生们思维的潜能。

案例十：研究星巴克的案例，还留给学生们一个启示：国外品牌如何拓展中国市场。
星巴克刚进入中国时，品牌连锁店一般开在涉外宾馆和写字楼附近，因为它首先针对的是在中国的外国人和去过国外的中国人，他们熟悉星巴克，星巴克的品牌对他们有亲和力；然后才扩展到大中城市，目标是讲究情调最求时尚的中青年消费者；而后随着品牌知名度的提高才有可能继续向其他城市拓展。品牌延伸的核心是满足消费者“寻找”统一而且亲切可靠的产品和服务的需求。
刘持金认为，国内的品牌特许经营中出现一个“连锁”的误区，第一家店的品牌还没有建立就忙于扩张。这种扩张为纯粹投资建立一个经营实体，而不存在品牌的延伸。
由于星巴克还没有进入厦门市场，有些老总们并没有喝过星巴克咖啡。讨论结束后，他们急迫地向北京、上海的同学打听：“喝星巴克是什么感觉？”“下次去北京一定要去星巴克！”一副“意犹未尽”的样子。

EMBA教学中大量的案例分析，会让某些习惯于“灌输理论”的学生感觉很“空”。刘持金回忆他在哈佛商学院读MBA时的情景：上课就是学生交流各自企业的情况，老师其中“点拨”一下，课程就结束了，只留下了黑板上的几个概念。上半个学期他的感受就是“什么都没有学到”，这几乎是所有同学共同的感受。而现在他也做了老师，他体会到，EMBA的学生能不能学到具有操作性的东西是最为重要的，而理论不是摆花架子，更不能层层剥笋一样分析理论。EMBA教学就是通过对具体的企业案例，把企业真实的场景搬到课堂中来，让管理理论回归到企业的实际运作中去。


EMBA听课记(五)：最好的团队像F1一样协作

团队学习“课堂秀”
正式开课之前，厦门大学的EMBA组织了拓展训练，目的是创造机会让老总们放下架子，全身心进入学生的状态，宣告新的学生生活的开始。

第一天上课，刘持金老师就给老总们一个下马威。

中午的作业：阅读并讨论“管理学经典导读”第一本书《市场开创者与市场领导者》。
晚上作业：案例分析“神龙汽车”；“管理学经典导读”第二本书《利润模式》。作业完成方法都是是分组阅读并讨论，归纳提炼要点，并要做成演示文档，选出代表第二天课堂演示讲解。
第二天上课，老总们满脸倦怠。课间时听到学院的保安抱怨，昨天23时多，EMBA的学生仍然在教室里讨论，凌晨1时多了才把他们都“赶走”。各小组晚上集中讨论后，分配工作各自回旅馆完成。有当地企业的老总“被逼无奈”，晚上叫来两个秘书帮助完成作业。

然而高强度的学习不是最大的问题，EMBA团队学习的方式成为某些同学的障碍。“企业竞争战略”课程的所有作业都是以分组形式完成的，甚至课程最终考试的案例分析报告也是以小组为单位完成。对于EMBA的学生，当惯了老板指挥别人，实现团队协作并不容易。有同学抱怨自己小组人少，而且“老弱病残”多。事实如此，每个学生上课的目的和投入的精力都不一样。有的老总上课时仍不愿把手机关掉，继续遥控企业的日常工作；还有的老总第一天还在上课，课间突然接到紧急出差任务，后两天再也没有看到人影。

最好的团队协作
团队合作的问题在课堂上终于逐渐暴露出来。于是，刘持金讲了一段他在哈佛商学院读MBA的故事。

案例十一：学习“科学决策”时，老师举了一个葡萄种植园的例子，分析在天气的影响下如何科学决策葡萄的收成。这时一个来自意大利的同学要求发言，他说老师讲的不对，于是所有同学都洗耳恭听这位有实践经验的葡萄种植者如何科学决策？而他的答案让大家大跌眼镜——祈祷。
刘持金讲，一个团队的合作首先要求每一个成员认同个体差异，尊重他人，相互协作，共同分享，才能形成一个好的团队。

“最好的团队是怎样协作的？”刘持金的答案是F1(世界一级方程式赛车)的团队。
一个赛程中，赛车必须停下来换轮胎。一旦赛车减速驶入车场，推轮胎的、拧扳手的、加油的、维修的一起冲上去，十几秒钟后赛车又重新高速行驶在赛场上。

按照弹性学习的时间安排，厦门大学EMBA每个月集中学习的时间只有4天。尽管如此，学习班还是推选出了一个“领导班子”：CEO——班长，CFO——财务委员，CLO——学习委员，CRO——联络员，CAO——活动委员，CTO——帮助同学解决学习中使用电脑网络的技术问题……

课程尾声——“我们小组”
企业竞争战略课程的第三天晚上，按照厦门大学的惯例举行“谢师宴”。经过三天的学习，来自全国各地的老总们消除了隔膜与戒备，在酒席上他们像小学生一样，有的学生向老师表达感谢和崇拜，有的学生和老师交流学习心得体会，更多的是商讨未来的合作机会。

“谢师宴”上，大家很克制，只喝了红酒，因为晚上还有作业。将近21时，曲终人散，老总们又陆续回到了教室。22时多，当记者推开EMBA休息室的门，发现第五小组仍然占据着他们的“根据地”，8个人围坐在一圈，正在安静地阅读材料。

当课程进入尾声，课堂上同学们发言的第一句话自觉地变为“我们小组的观点是……”或“尽管我们小组的结论是……，但我认为……”在讨论“神龙汽车”的案例时，气氛格外热烈。也许是大家对中国汽车行业普遍关注，汽车企业的改革发展在中国具有典型性，也许是EMBA课程里中国的案例分析太少了，老总们讨论得格外投入。有的同学激动得声音越说越高，还有同学没有话筒，直接高喊“我不同意！”有的同学着急抢话筒，将椅子都翻倒了。


EMBA听课记(六)：发现企业的“利润倍增器”

一家酒店的利润靠什么创造？
最基础的是客房。
还有什么？宴会餐饮。
还有什么？会议展览。
还有什么？购物社交娱乐。
还有什么？票务等所有旅客需要的服务。
这才基本上勾勒出酒店业的基本的利润来源，但一定还有利润空间我们并没有发现。
用这个例子，刘老师引出了“利润倍增器”的概念。企业家发现利润的眼光很直接，但却很单一，往往死盯着产品本身，却没有思考利用现有的产品还能创造什么价值？在欧美，娱乐产业创造的巨额价值一般都是通过“利润倍增器”实现的。

《泰坦尼克号》是怎样赚钱的？作为一部电影，利润必然首先来源于票房。1998年在“万众瞩目”中，《泰坦尼克号》终于进入了电影院的首映。但第一轮公映它只选择了全球传媒娱乐业最发达、最具明星号召力的六七个城市，比如纽约、巴黎，亚洲只有香港。第一轮公映引发了媒体的大肆炒作。

“这时的票价高还是低？”
“高——”
“对，这时就是要赚取票价的高额利润。”
第二轮电影拷贝发行时，通过媒体的炒作，已经吊起了全球更多影迷的胃口，发行的范围扩大到全球的上百个大城市，包括上海。但这时的票价已经便宜一些了。
而到了第三轮发行时，在中国国内大中城市的电影院就都可以看到了，普通的票价也是老百姓可以接受的。这时就已经是“薄利多销”了。

“至此，《泰坦尼克号》的票房利润就基本上完成了。可能国内的电影发行商就认为钱赚完了。然而真的没有可以挖掘的利润了吗？”

“发行DVD！”
“对，但还不能现在就进入DVD市场，而是先进入电视领域。”
美国有众多收费的有线电视观众，所以《泰坦尼克号》首先在有线电视中播放。其次，再进入免费的公众电视网中播放，靠广告赚钱。然后，《泰坦尼克号》才进入了音像市场。在美国还有相当一部分人通过租用录像带观看自己喜欢的电影。
“到这个时候还有没有利润可赚？”
“歌曲！”
“太棒了！”
这时通过电影、电视的宣传，席琳•迪翁演唱的《泰坦尼克号》主题歌“My Heart Will Go On”已经红遍了全球，发行电影音乐的CD正是最抢手的时候。
“这部分利润榨干了，还有没有其他的？”
“出版书籍、画册。”
“还有没有？”
“情人节礼品、纪念品、服装。”
……
这就是美国传媒娱乐业典型的“利润倍增”。
美国的迪斯尼公司也正是这样的利润模式：用一两年时间打造一个关键产品——一部全球知名的儿童电影，接下来的两三年里，利用“利润倍增器”挖掘电影、电视、音乐CD的利润。在迪斯尼乐园，孩子们可以看到玩到影片中吸引他们的道具、参与其中的拍摄情节，购买喜欢的偶像玩具，还有服装饰物。迪斯尼乐园是迪斯尼出品电影产品的利润延续放大的最终空间。
相比之下，我国的娱乐业还缺少“利润倍增”的意识。国内的电影人总是在羡慕美国电影的大投入、大制作，而抱怨国内找不到投资，但他们有没有考虑为什么我们的电影产品总是停留在“一次性”消费的阶段？从利润挖掘的角度分析，国内的电影人只顾盯着票房，而浪费了更多更有价值的利润空间。商业模式的问题是中国娱乐业的根本问题。

当然，娱乐业实现“利润倍增器”的根本前提是知识产权保护。

刘老师还介绍了一种重要的利润模式是“解决方案”。
“解决方案”这个词在IT行业中经常听到。生产网络产品的思科公司，核心产品也许只有60万，但却能够拿到100万的订单，为什么？

传统的利润思维方式是“如何把产品和服务卖给客户”，而新的思维方式是考虑产品如何卖给用户、用户如何使用产品，还需要什么相关的配套服务吗？这是一种对客户体系的研究(客户系统经济学)，在客户的体系中，你的产品所占的位置是边缘，还是核心？和其他部分有什么关联度？

刘老师解释，这种思维模式听起来简单，但却引发了一个很深刻的转变：基于这种理解和思考产生了“以客户为中心”的理念，企业意识到通过增加配套的产品和服务，使用户更方便，感觉产品的质量更好，才能使企业的利润空间做得更大。


EMBA听课记(七)：和老师一起逛网上书店

使用电脑和网络进行学习是EMBA学生的又一道坎儿。EMBA的上课要求是人人有一台笔记本电脑，无论是老师还是学生，课堂演示一律使用PowerPoint文档。但看得出来，有些老板平时很少使用电脑。上课带来崭新的电脑，却不太会用，不是拷盘没拷上，就是文件没保存，眼睁睁地看着做好的作业却展示不出来，昨天一晚上的辛苦白费了。平时有秘书处理这些小事的老总们领教了电脑的厉害。工具变成了绊脚石，实在是很没面子！

尽管如此，还是要“彻底改变工作方法”！通过网络获取信息是EMBA的基本要求，因为无论是政府的报告、媒体的报道还是公司披露，各种信息基本都可以从网络中快速找到，而且大多是无需付费。

第三天上课前，刘持金老师“调查”了EMBA学生有谁尝试过网上购物。学生们有网上订票的，有买书的，还有付费下载软件的，但也就1／10的学生尝试过。
于是在经典导读《利润模式》的阅读报告中刘持金刻意安排了亚马逊网上书店的案例分析，这是一个盈利模式清晰的电子商务案例。学生很轻松地完成了案例分析“纸上谈兵”任务。随后，刘持金就在课堂上连线到亚马逊网站，带领学生逛网上书店。很多老总想都没想过去英文网站，即使去过也从来没有仔细考察过。满眼的英文让大家不太适应，而刘持金很耐心，和同学一起“闲逛”，分析经营品种的增加，“书店”如何布局，消费者怎样查询……

以《利润模式》一书为例，刘持金当场在网上书店搜索到这本书，亚马逊网页上列举了该书的一系列书评。刘持金让同学模拟网上书店的老板，面临一个具体的管理问题：如何选择书评。
“如果有评价极低的、语言污秽的书评登不登？”
一个简单的问题，同学的反应截然不同，“保持中立，评价好的坏的都应该登出来。”
“为了促销，当然不可能登负面意见！”
刘持金追问：“刊登的标准究竟是什么？”
一番争论之后，大家得出结论，应该根据该书的读者定位有选择地刊登书评，不能屏蔽所有批评意见，要考虑到书评作者的背景。而语言污秽的书评有损网上书店的形象，是万万不能登出来的。
接着刘持金带领大家“领教”了亚马逊“连带销售”的威力。仅仅查询了《利润模式》一本书就受到三番五次的推荐：同一作者的书目，同一主题的新书，购买了该书的读者还买了哪些书……细致而热情，却不让人感觉“强买强卖”。据说，这种“利润倍增”模式创造的收入已经占到其总收入的20%。
本以为模拟购买结束，刘持金又提醒大家注意网上书店支付和配送的细节：
支付网页上有“安全提示”，在线支付后弹出该消费者购买的历史记录，销售结束后5分钟收到一个确认购买邮件并核实寄送地址，12小时发出邮件通知书，并告知查询送货服务商的联系方式和查询密码……

通过一系列周密的安排，增加消费者网上购物的安全感和亲切感，并进一步控制消费行为。
“有谁愿意‘捐献’一张信用卡当场试试？”(玩笑)
最后，刘持金还带领大家去NASDAQ的网站查询了案例分析中提到的企业诺基亚、亚马逊的股价和历史财务报表。
上网并不新鲜，但老师在紧张的课堂时间带领同学逛网上书店，不仅让大家“实地考察”电子商务企业如何把企业的战略和实施结合起来，也是让老总们消除与网络的距离感，养成利用网络资源的习惯。有趣的是，当天的作业——星巴克案例的第一个问题：“请在网上调查，ARABICA和ROBUSTA咖啡豆的主要区别是什么？”


EMBA听课记(八)：战略是一个活动体系

在战略实施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括企业组织结构(信息和沟通流程)、流程(业务流程)、绩效(控制和激励流程)和文化等元素共同构成实施管理。

企业的结构是战略实施的基础。
网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变
值得注意的是，互联网出现后，企业的组织结构正在发生着变化，网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。

刘持金讲了一个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有12个级别。如果一个学生MBA毕业后加入通用汽车公司，从最底层干起，每个岗位努力工作3年，好好表现，逐级晋升，当他终于登上CEO的职位时，刚好到了退休年龄。

微软的比尔•盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。”在网络时代，一线员工发一封电子邮件就可以绕过层层把关，到达最高管理者。而这在以前是不可想象的，无论是电话，还是传真都会被其他管理层或秘书“截流”。
刘持金分析，问题的核心是权力来自于信息，信息在过去是一种奢侈品，掌握了信息，就控制了权力。在金字塔形结构中只有位于顶尖部分的管理者集中占有信息，而互联网使信息的占有分散化，意味着“顶尖”的权利正在缩小。如何在网络型的组织结构中管理企业、实施战略是对老总们提出的新挑战。

企业的业务流程对于战略的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。所以说，流程也是一个企业的资产，流程短才能产生竞争力。

美国西南航空公司的“战略的活动体系”
在20世纪90年代后出现了新的理论，即战略不是一个孤立的策略，而是一个活动的体系。以美国西南航空公司的“战略的活动体系”为例：
美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。

其实“低价”并不是什么新鲜的竞争策略。处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。
刘持金分析，其原因在于，美国西南航的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。
极低的票价是策略的核心，首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。而且美国西南航的部分飞机是购买的尚未“退伍”的二手飞机(在安全的使用年限内)，这两项措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。
第二个方面是美国西南航只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。
第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。
第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。这是因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。
乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋”的行为，是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。
第五方面是限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。
美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”
而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”
正是这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。刘持金分析，“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
国内航空公司“会员制”的竞争策略
而国内航空公司“会员制”的竞争策略恰恰相反。“会员制”在短短一两年的时间里迅速普及开来，现在几乎每一家航空公司都有自己的会员卡。这种模仿促使航空公司的“会员制”战略的价值大大降低。所以企业在制定战略时，一定要考虑战略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止对手轻易就能模仿成功，建立一个具有免疫系统的战略体系。
企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间中这些企业老总一直很兴奋，大大小小的案例总会触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。刘持金希望企业的老总们通过学习些理论和框架，能够以新的视野、新的角度，重新审视企业的战略、企业的经营，从而发现企业的崭新的天空。
4天的EMBA课程结束时，教室里爆发出热烈的掌声。


EMBA听课记(九)：最节俭的营销方式

教育部规定，具有EMBA培训资质的高校必须有30%的海外师资，来自哈佛大学的卢克•瓦休教授这次为中国EMBA学员讲授《市场营销》课程。
教授MBA课程、尤其是EMBA课程的老师，必须要穿西装，虽然没有明文规定，但至少在哈佛已经约定俗成，“这代表了我对学生的尊重，也代表了我对课程的尊重。”卢克•瓦休教授紧了紧领带，走进厦门大学管理学院设备最先进的一间教室。
窗外的小雨还没有停，但这丝毫没有影响老板们的心情，他们的目光聚焦在这位来自哈佛的洋老师身上。
教授开门见山地甩出一个案例。
几年前，有一个美国人发明了一个非常好的机器，它与电视相连，在看电视的中途，如果你想去卫生间，可以按下一个按钮，电视节目会暂停，因为它本身有一个硬盘，可以将节目存储起来，你任何时候回来，都可以从离开的时候开始看。
另外，机器的智能化程度很高，陪伴你一段时间以后，不需要你表达什么，它就会逐渐了解你的胃口，喜欢什么样的节目，不喜欢什么样的节目，它都一清二楚。即便你不事先下达必要的命令，它也会帮你录下你想看到的节目。
“这是一个多么好的设备呀。”教授兴奋地说，“至少发明者自己这么认为，当然，我也这么认为。”
“最初，他设想着一年之内，仅仅在美国一个国家，就可以卖掉1亿台，可惜两年下来，只销售了不到1万台。这个美国人想破了脑袋也没想明白是为什么，大家能不能帮他想想？问题到底出在哪里？怎么才能在销售上实现突破？”教授慢慢地扫视了一周，学员们似乎已经暂时忘记了自己老板的身份，像小学生一样高高举起了右手。
“拿一部分来送，直到市场了解它的优点。”
“最好还是先免费试用，当他离不开它的时候，自然就会买了。”
教授不失时机地评价道：“这是一个非常精明的主意。当人们用了它之后就会开始爱上它。”
“把它与电视机捆绑销售，但一定要选择全美第二大电视机生产商，这样的安排，一来可以对第一大生产商造成巨大压力，二来也能很容易地赢得合作机会，因为对第二大生产商而言，他们做梦都想当老大，因此也会在最短的时间里达成共识。”
“这也是个绝妙的主意，而且想得非常周到，不过，SONY这样的厂商会首先考虑这个产品是不是真的好卖。”教授走近发言的学员，用双手比划着。
“可以和电视内容的提供商来合作，进行捆绑销售，比如美国在线。”
这个建议引起了教授的兴趣：“作为内容提供商，他们很想知道观众到底喜欢看什么样的节目，而这样的设备正好给他们提供类似的信息，因此，内容提供商们应该是这个产品最坚定的拥护者。但是，消费者会有戒心，认为自己的偏好被这个产品泄露给了别人，难以保护自己的隐私，也许反而就不去买了。”
“不妨利用电视直销的方式，消费者可以最直接地了解它的功能，只要是好东西，肯定不愁卖的。”
一边听一边思考一边论证，教授已经习惯了这种方式。“公司曾经不惜血本，向电视广告扔进了数百万美元，可惜三十秒的广告时间并不能说明产品的全部优势，结果得不偿失。”
“我觉得首先应该降低价格，1000美元太贵了，降价的同时，可以减少服务项目，商业上最忌讳曲高和寡，有些项目基本上是多余的，完全可以删除。经验告诉我，产品一定要卖给需要的人，功能和价格要配套。”
“通过消费者介绍消费者的手段，他介绍别人买一台，自己可以得到一部分利润或折扣。”
教授开始做“总结陈词”：“事实上，有很多方法可以实施，但如果把每种方法都试一遍的话，肯定要花很多钱，所以，选择一条最佳的途径非常重要，如何才能选择最佳的途径呢？看来只有‘市场细分’一条路了。”
后来经过调查，市场对该产品有三种不同的声音：
美国有很大一批人，被称为“沙发土豆”，他们整天看电视，但没有什么特殊的偏好，不在意看什么，电视只要总是亮着的就可以了，他们看电视抱着一种无所谓的态度，因此这种产品对他们来说是没有吸引力的，但这部分人在美国所占的比例非常大，这无疑是个坏消息。
第二种是体育迷，他们喜欢把精彩镜头反复看，人数众多，但是体育迷们只用该产品的一部分功能就这几个功能，他们不希望花1000美元来购买，这对公司来说也是一个坏消息。
还有一类人是职业经理人，他们终日忙碌，工作时间电视台在放他们想看的电视，一般来说，他们的受教育程度和收入都比较高，公司认为这部分人才是他们的最终目标市场。
“我们现在花了十几分钟讨论的问题，该公司却花了几年的时间来认识。”
结局是完美的，明确市场之后，他们又销售了50万台，虽然距离他们一个亿的目标还很遥远，但势头已经得到了根本的扭转。
大家刚才一直在讲“捆绑销售”，选择的合作伙伴不是电视机的制造商，就是电视节目的提供商，但是这家公司最终选择了电视卫星转播公司。
教授不知道中国有句俗语叫“不撞南墙不回头”，不过，他也表达了同样的意思：“一般来说，公司都是在市场上屡屡碰壁之后才开始反思，但付出的代价往往很大，如果从一开始就进行科学的市场细分，那么结局肯定会更加完美。”
“什么是好的产品？”教授的问题似乎简单得不能再简单，但答案却出乎老板们的意料。“好的产品分为两类，一类是生产者自认为好的产品，另一类是消费者认为的好产品。第一类显然是不可取的，盲目的信心影响了最初的市场定位。但第二类就没有问题了吗？恐怕也未必如此。”
事实证明，很多品质非常好的产品确实得到了消费者的认同，但销量并不大，原因很复杂，没有进行合理的营销是关键所在。
寻找最节俭的营销渠道，进行“市场细分”是企业走出平庸、走出困境的突破口。


EMBA听课记(十)：定价的学问

从产品本位到服务本位
习惯了以问题开场的卢克教授，今天也不例外，“大家怎么给自己的产品定价呢？”
“我们会考虑诸多方面的因素，包括生产成本、预期利润，以及竞争对手的定价。”
“有些行业还要考虑政府的影响。”
“如果它在中国市场上是独一无二的，就完全可以定高价，照样有人会买。因为它是一种变相的垄断。”
……
教授显然已经料到老板们的回答，他抬起双手，耸了耸肩：“如果仅仅考虑生产成本和竞争对手的话，那么我们的定价就只能永远保持在低水平上。”
“除此之外还能考虑什么呢？”一个头发稀疏的中年老板皱着眉头，单手托腮，轻声地自言自语。
教授踱着方步，娓娓道来。
“如果考虑给客户带来了多少收益，情况就完全不一样了，可以定出比较高的价格。生产商应该主动为客户提供尽量特殊的服务，客户在别的地方买不到，你定价的时候就可以比较主动，甚至远远高于成本本身。归根结底，一定要关注你的产品到底能够为消费者创造多少价值，这无比重要。”
“定价是一个博弈的过程，以竞争对手的价格为基准，没有错误，但它并不意味着一定要比竞争对手的价格低。这是大家经常走入的一个误区。”价格变动需要明确的理由
比利时有一家航空公司，原本的服务质量很高，但后来随着竞争的日趋激烈，他们决定削减成本，就相应地减少了一些服务项目，导致服务水平下降，但价位还停留在原来的水平上。乘客后来就拒绝再搭乘这家公司的飞机，结果不言而喻，这家航空公司破产了。
之后，又有一家小型的比利时航空公司成立，他们痛定思痛，吸取前者的教训，决定提供比较高质量的服务，但是却统一收费标准。没过多久，他们也破产了。
坐飞机的人一般分两类，一类人不在乎服务质量，只在乎能安全抵达目的地；另一类人很在意服务质量，却不在乎金钱，这之间几乎没有什么中间状态。而第二家航空公司模糊了两种客户群之间的界限，注定了他们破产的命运。
不同层次的产品应该有不同的定价，这不足为奇。那么同质同量的产品，是否也可以采取不同的定价原则呢？
在前东德首都波恩，可口可乐公司在不同的销售场所采取不同的定价策略，同样一听可口可乐，在超市和车站的价格几乎相差一倍。
“柯达的产品也是一样，在沃尔玛这样的超市里，价位就比较低。”柯达公司的一位管理者首先发言。
“因为他们占有的资源各不相同，机场等地方投标租用土地的费用本身就比较高。”
“长期以来，消费习惯已经形成。”
“价格与进货渠道也有关系，超市的进货是超大批量的，进价就可以大幅度压低，甚至可以拖延支付。”
“从销售成本考虑，小批量的销售，其成本相对来说，比较高。”
教授的兴致越来越高，“人的心理在购物过程中，显得格外重要，昨天讲到市场要细分，其实，即便对同一个人，也要分不同的情况讨论。很可能面对相同的价格，同一个消费者上午不愿意买，下午就接受了。”
“大型超市的竞争激烈程度很高，而在车站没有太多的竞争。”
“在车站和机场，人们确实存在需求，因为口渴才会去买饮料，而在超市，你不是因为口渴才去买可口可乐，消费者是专程去那里采购的，在价格上就比较挑剔。”
“一个是买方市场，一个是卖方市场。”
“这也跟购买数量和购买频率有很大的关系。”
以前可口可乐老总有一个奇妙的想法，根据外界的气温来决定可口可乐的售价。如果天气炎热，就提高价格，因为需求量大，相反，如果在寒冷的冬季，就可以降低价格，以刺激人们的购买欲望。可口可乐公司为此做了相关的实验，大家觉得这样做行的通吗？它显然符合供需理论。
“这无疑让消费者有被趁火打劫的感觉。”
“假定我是消费者的话，夏天可口可乐一涨价，我不一定会改喝百事可乐。”
“如果到自动售货机上去买的话，主要考虑的还是需要，而不是价格。”
“一般来说，价格一旦被认定，在消费者心目中就很难改变。要是改的话，消费者就有被欺骗的感觉。”
“这是一个销售量的问题，如此说来，冬天的价格反而应该高，夏天应该降价才对。定价的策略正好倒过来了。”
“产品的品质和价格应该相一致，如果长期以来，同样的品质总会出现不同的价格，势必会影响公司的品牌。”
“对于自动售货机来说，产品的品质没有改变，附加值也不会因为季节的改变而有任何变化。”
为了把握课堂的节奏，教授不得不终止了热烈的讨论。
“如果公司认为，消费者愿意或可以付出更多的钱，就应该付出更多的钱，这是不对的。如果要改变价格，必须给消费者一个明确的理由，说明确实增加了特殊的服务，或另有附加值。对于一台僵死的机器，总是在街边站着，没有任何变化，消费者就觉得不公平。售货机本身没有任何的变化。”
“可口可乐公司的尝试失败了，但却为我们留下了一个很好的案例。”
第一次课后，这期EMBA项目的网上论坛就正式开通了，每个老板都有自己的用户名和密码。他们虽然大多都过了不惑之年，但是对网络还是很有亲切感的，更何况其中不乏网络界的精英。
一位老板对刘持金先生主讲的上一门课——战略管理印象很深，“刘老师曾在一个案例中提到中国电信海外上市”。后来他密切关注事态的进展，在新辟的网络空间里留言：“目前已经有了初步的结局，特别摘录一个章节，供各位参考。”点击率在短短几个小时内就飙升了六成。

EMBA听课记(十一)：定价的学问

将客户请到办公室里来
“今天的话题还是价格。”教授不紧不慢地说道：“不知道大家心里有没有数，客户到底愿意为你的产品和服务支付多少钱？”
“我在高速公路公司，我们福建省的高速公路联网之后，该如何收费？根据临近省
的经验，收费标准差别是否比较大？各地区经济发展水平，是否能承受？消费指数最终确定价格。我们本省内经济发展非常不平衡。”
教授：“你会把客户邀请到你的办公室里来征求意见吗？”
“我们找了一些出租公司，征询了他们的意见。”
教授满意的点点头。
“我是做酒店管理的，我们公司打算发展一家五星级酒店，确实找了一些目标客户，我们在甲级写字楼和现有的酒店里去做随机访问，因为目前厦门还没有真正的五星级酒店，所以没有太多的可比性，客户们愿意付出多大的成本很难讲。”
教授：“在美国通常是这样，公司从自己的目标客户群中随机的找出十个人来，把他们放在一个房间里讨论，另外派一个主持人，负责调节气氛，公司主管在单面玻璃后进行细致地观察。主持人向客户展示公司的不同的产品。他们可以会提出定价方面的问题，被调查者经过讨论之后可以形成一个基本的意见，可以直接影响公司的最高决策。”
“讨论者会对产品的未来提出一定的意见，这种形式的成本不是很高，但有的时候，可能会得到错误的信息，但总比什么都不做要好。”
“有的时候公司要聘请调查公司来做相应的调查，不过，请不要完全相信他们。并确信他们调查的结果对你是有用的。”
不同的人群采取不同的定价策略，比如，使用高速公路的群体，他们的承受能力不一样。香水对年轻人来说，显然消费能力不足，但可以通过改变其包装外观进行改变，用以区别定价；手机运营商们最精于此道，他们时常会提供一些套餐组合，以满足不同层次的社会群体。
在不同的地区也可以进行不同的定价。比如城市中心区和城市郊区的定价不同，因为他们的消费者的消费能力不同。
所以不同的定价策略使用时一定要小心，因为消费者很可能感觉起来很不公平。因此应该基本保证，同一群人的价格保持一致。
“不同的市场，对不同的促销活动效果不同。”心理战术
市场营销的最佳效果，就是要让消费者心里认为做了一笔好交易——“made a good deal”，物超所值，让他们实实在在地感觉到，买东西是在往自己的皮包里收钱，而不是往外给钱。
同样是10美元，但有的时候你愿意省，有的时候不愿意省，如果是买一个闹钟，你宁可多走几个商店，也要省下这10美元，如果是一台电视机，你就觉得没必要省下这10美元。因此在销售时，有时会有捆绑的行为，比如，在轿车上捆绑销售高档CD机，消费者可以欣然接受，但是如果让他们自己去商店来买的话，心理上肯定不愿意承受，一般来说，就只会买一个相对便宜的。
在高档酒店里要一瓶酒，很贵，你无所谓，但换一个环境——在一个小饭馆里，同样一瓶酒，你就很在意它的价格了。
另外，对价格的敏感程度往往取决于价位上的对比。经过长时间的侃价得到的商品有时候比在其他的地方没侃价得到的产品还要贵，但你经过了一个价位的对比，心理上感觉很舒服。
因此一些大商场整天都在大甩卖，一年到头都在折扣。消费者自己也知道这是假的，但还是会进入看看，甚至忍不住购买。价格的默契
各个保守的生产厂家之间都有一种天生的默契，任何一家都不首先降价，把价格维持在一个比较高的水平上，这对所有的生产商都有利。但是有的时候，市场上的一些竞争对手会因为某些原因失去理智，突然降价。此时，作为其他的生产商，不要立刻降价作为回应，而应该观察一下，对方到底是怎么打算的，它的降价是长期行为还是短期行为？
如果对方的降价蓄谋已久，可以通过变向的降价方式来实现降价，比如给消费者反还一些购物券，目的不是迎战，而是提醒竞争对手找回理智，早日提高价格。留住老客户才是最明智的
“你更看重老客户还是新客户？”教授看着离自己最近的一位女同学问道。
“我更看重新客户，我们的企业是不断进取的，只有不断开拓新的客户源，企业才能立于不败之地。”
教授笑了笑。
当你打算在价格上做文章的时候，一定要想到，老客户和新客户的反应是不同的。潜在客户对你的行为保持冷淡，相比之下，老客户的反应就强烈得多。
已经拥有手机的用户，对于新面市的手机功能了解起来比较快。因此从这个意义上说，留住老客户成本低，更为容易。开发新客户成本高，不容易。
这条理论在几十年前没什么用，但现在不同了，公司为客户建立了详尽的资料库，完全可以很好的利用这些资料，降低企业的营销成本。
美国有个产品目录行业，据他们统计，1%的回应来自潜在新客户，5%来自老客户。
一旦公司决定提高产品价格，只要能留住一批老客户，就能保证利润的攀升。数学的困惑
与一般的课堂不同，这里没有上下课时的铃声，下课的时间全凭教授自己把握。看得出来，教授对此早已得心应手，他中途从不看表，但宣布下课的时间与正点总相差不了几分钟。
下课的序曲就是布置作业了，教授将题目通过幻灯机打在屏幕上“请同学们计算一下，以自己的产品为例，如果价格上升1%，企业的利润会如何变化？”
一个老板悄声对旁边的老板说：“咱们的EMBA作业有个特点，一定会和我们自己的企业挂上钩，以至于我每完成一次作业，都像是在给自己的企业做一个非常重大的决策。”
“呦……今天的作业要用到数学呀，我的数学从小就没念好，压根就没这根筋，这可怎么好？”
“我也一样，想当年在大学里学的是中文，当年就是因为逃避数学，我才报的文科，想着总算和数学说再见了，没成想怎么逃也逃不掉。”
教授虽然听不懂中文，但看到老板们脸上的表情，也已经猜了个八九成。“今天的作业会涉及到会计方面的知识，稍微专业一些。但是我想，作为企业的最高决策者，有必要对此有基本的了解。”
“以前的作业都是集体讨论的结果，但今天的作业必须单独提交，在落笔之前，大家可以事先讨论。”教授补充道。