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拥有主见
■ 主见和攻击
主见，根据肯（Ken）和凯特·贝克（Kate Back）在《工作中的主见》一书中所下的定义，是：·在不违背他人权利的前提下为你自己的权力挺身而出。
·以直接、诚实、恰当的方式表达你的需要、要求、观点、感受和信念。拥有自主的主见，并不一定意味着你具有攻击性，后者意味着通过违背或忽视他人权利的方式来便利自己或控制某一局面。攻击性的行为只会导致两种消极反应：反击或逃离。换句话说，攻击行为或者引发另一方的攻击行为，使你不知所措，或者使人们士气下降或产生不满，这种行为不会帮助你达到与人和睦相处的目标。■ 有主见的行为
行为有主见能够使你恰当地影响他人并对他人作出积极反应，有主见的陈述具有以下特征：·简洁且切中要害。
·明确指出你并非躲藏在某物或某人后面，而是代表你自己说话，通常使用“我认为……”、“我相信……”、“我觉得……”这样的词句——你的信念和观点是重要的。
·不为过多的意见所左右。
·提出问题以了解他人的观点，并掌握他们对你行为的反应。
·区分事实和意见。
·积极表述而不是照本宣科。
·指出你清楚其他人会有不同的观点。
·必要时不要怯于表达出他人行为在你身上产生的负面感受——平心静气地以事实性的陈述指出那一行为给你造成的影响，然后提出建议，表示自己会喜欢哪种行为。
·向他人表示礼貌但坚定地指出他们的行为所产生的后果。
自我发展成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 对付攻击
如果你面对攻击，先作一个深呼吸，数到十，然后：·询问是什么烦扰着攻击者。
·清晰而镇定地陈述你所认为的情况。
·向攻击者强调你能够从他们的角度来看这个问题，但同时以一种让事实说话的方式解释你们之间的矛盾，即他们所认为的和你所感受到的实际情况之间的差异。
·如果攻击行为还未中止，就指出你不同的观点和感受，但是不要揭攻击者的短——当人们认识到你没有以攻击的方式回击，感到他们的行为其实并非合理时，通常会承认他们刚才是鲁莽的。
·如果所有其他方法都失败了，建议暂时先放下这件事，等冷静一段时间后再重新讨论。
■ 影响他人的技巧
有主见是指为自己而战，你必须相信自己，相信自己的所为，并且毫不犹豫地、自信地表达这些观点，这就涉及到如何影响他人的问题。
有四种你可以选择的方式：１.强调——清楚表达你的看法。
２.说服——采用事实、逻辑、推理来表达观点，强调优势（对你所打交道的组织或个人的利益而言），预测对明显劣势的反对意见，用理性说服别人。
３.搭桥——引出别人的看法，表明你能理解他们的想法，赞扬他们好的主意和建议，把你的观点加进去。
４.吸引——热情地表达自己的主意，让别人感到他们处于一个令人振奋的项目之中。

为成功作准备
首先，你应知道你能做什么——你的长处和弱点，然后再决定你想做什么并开始着手去做。
你必须从正确的方向开始，因此，一定要分析你自己及你所处的环境。
除此之外，你还可以采取一些行动来帮助你起步。有些行动是很明显的，另外一些则不明显。如何应用它们则必须依靠你对自己和所处环境的判断。彼得·杜拉克和罗伯特·汤森对这个问题做过深入的研究。下面列出的是４个主要步骤，它们分别是：
·了解你自己
·了解你的目的
·开发达到目的所必须的技能
·展示个人素质并向着成功的目标努力
■ 了解自己
卡莱尔曾经认为“了解自己”这个提法是一个无法实现的概念。他认为“了解你能做什么”是更好的提法。因此，管理生涯的起点是“你能做什么”及“你的长处和弱点。”这意味着要通过分析你的成绩、技能、知识以及通过评估自己的表现来提高了解“自我”的能力。
成绩、技能和知识
需要问自己的问题是：１.迄今为止，我取得了哪些成绩？回答这个问题需要回顾一下自己的经历，列出关键事件和转折点。一旦你成功地做了某件事或比以前做得更好时，要分析成功的原因。原因可能包括灵感、努力、决心、对技能的正确使用、对形势的正确分析、团队合作精神、领导才能、抓住机会的能力（也可以说是运气）、清楚地知道需要并满足需要的能力、使事件发生的能力及其他你能想到的任何因素。
２.在什么情况下我没达到理想的目标？你肯定不想过多地提到失败，但必须正确对待它。你应该积极地分析做错了什么并找出如何做才会成功。
３.我在做事时的长处和短处是什么？什么是你突出的长处？可以从专业、技术及管

、授权、协调，按期完成任务、分配时间、计划、组织和控制工作、克服危机，等等。
４.对我所选择的领域了解的程度有多深？是否已具备应有的素质？是否已通过学习、培训和相关经验获得了正确的看法？
５.我属于哪类人？（这是最难回答的问题）。下面是你应考虑的内容。这是根据凯特尔（Cattell）的主要个性要素分类的。对于每一项内容，请评判你自

己到底属于二者中的哪一种。
·开朗——热心，容易相处，善交际，外向；
·保守——不合群，挑剔，冷漠，内向。
·聪明——善于抽象思维；
·不聪明——更善于形象思维。
·情绪稳定——冷静、能够面对现实；
·易受感情影响——情绪不稳，容易焦躁。
·决断的——独立，进取，顽强；
·温和的——温顺，服从，遵守纪律。
·热情的——活跃，乐天派，满不在乎，健谈；
·冷静的——审慎，严肃，沉默。
·安分的——保守，沉稳，按规章办事；
·私利的——按自己意识行事，回避义务。
·敢于冒险的——大胆，不犹豫，冲动；
·害羞的——压抑，不自信，胆怯。
·性情温和的——依赖，自我保护，敏感；
·性情坚韧的——自强，现实，合乎理性。
·怀疑的——固执己见，不信任别人，不易上当；
·信任别人的——不怀疑或不嫉妒，适应能力强，易相处。
·想像力丰富的——爱思索，不关心现实生活，被内心冲动左右；
·现实的——行动重于思考，被外部现实所左右，仔细，传统。
·精明的——精于算计，敏锐，世故；
·粗犷的——不奸诈，坦诚，朴实。
·焦虑的——忧心忡忡，情绪低落，困惑；
·自信的——自我安慰，平静。·勇于实践的——批判的，自由的，分析性的，思维活跃的；
·保守的——尊重已有现实规定和传统经验。
·依靠自我的——开朗，机智，喜欢自己作出决定；
·依赖群体的——一名“参与者”，喜欢呆在集体中，依靠他人的支持。
·克制的——严谨，自我约束，强迫自我；
·自由的——无视规定礼节，不修边幅，依照自己的习惯行事。
·紧张的——压抑，焦虑，烦燥；
·放松的——平静，不灰心，平和。

评估自己的管理才能
尽管“了解自我”是进一步评估你做为管理者的长处和弱点的基础，但不需要考虑你的基本管理素质和能力。
分析自己作为一名管理者的才能时，有必要用到一些主要组织所采用的标准。这些组织在它们的评估中心或开发中心衡量管理人员的能力时用到这些标准。（经理们在两三天的时间内要接受大量的测试并经历不同的训练以证明他们的能力。）下面引出了两个组织在各自的评估中心里用到的标准。国家威斯明斯特银行
好的管理者应具备：
·追求业绩——他们被业绩驱动，追求认可及回报，拥有内在的驱动力，正是这种驱动力驱使他们不断向更高目标奋斗。
·拥有积极进取的人生观——他们精力充沛并渴望对每一份工作做出自己独特的贡献。
·可靠——他们做工作时总是留心相关细节。
·好的组织者——他们能够组织自己和周围的人及时高效地达到目标。
·易于接近别人——他们拥有很好的领导能力，在和他人打交道时高度成熟。
·优秀的团队建设者——他们明白提高团队的表现可以促进自身的进步，因此他们很注意增进自己和他人对工作的兴趣。
·好的沟通者——既包括口头形式也包括书面形式。
ＷＨ史密斯公司
ＷＨ史密斯公司的管理评估中心采用的是以下素质标准：·自我管理——组织，计划和管理时间的能力。
·交互管理和领导能力——同前辈和上级打交道的能力。
·财务管理——财务知识及作出正确的财务判断的能力。
·营销管理——考虑并提出营销策略的能力，发现机会并作出反应的能力。
·战略计划——在战略高度上思维并行动的能力，以及制定清晰的长期，业务目标的能力。
·形势判断——作出业务形势分析的能力，识别形势的主要变化并制定合适的目标和行动纲领。
·人员管理——与下属成功合作的能力，擅长获取信息并理解不熟悉的领域。
·人力资源计划——依据可用资源决定未来人力需求，发现培训和开发的需要。
·口头交流——清晰表达的能力及以逻辑的，积极的态度阐述问题的能力。这种态度能获取认可和支持。
·书面交流——书写商业文件的能力，提出的观点论证清楚并有相关数据支持。你可以依据这些标准评判自己作为一名管理者的能力，按照以下级别给自己打分。每一项的得分在１～１０之间。
Ａ＝非常出色（９～１０分）
Ｂ＝良好（７～８分）
Ｃ＝满意（５～６分）
Ｄ＝基本合格（３～４分）
Ｅ＝不合格（０～２分）评估时，在每一项中注明特别高或特别低的分数并画出你做为一名管理者的优势和弱点表，你还可以完成“ＳＷＯＴ”分析（Ｓ—长处，Ｗ—弱点，Ｏ—机会，Ｔ—风险），考察你在现在组织（或其它组织）中提升的机会，评估那些可能阻碍你实现雄心的不利之处。
■ 明白你想要什么
１.找出你擅长做什么，然后去做。
２.不仅分析你的长处，还要分析你的弱点：“没有任何东西比了解自身弱点更能帮助一个人成功。”（威廉·黑兹利特（William Hazlitt））
３.决定你想要做什么然后为之努力，坚信若你真想要，就一定会做到。
４.为自己确定想要达到的目标和实现的期限。“每个人都在不懈地追求中成长”（杜拉克），但千万不要对自己要求过高。对自己能做到的事和不能做到的事要有清醒的认识。
５.追求完美。“如果你不能做到最好，那就不去做。”（汤森）
６.把精力集中在你能做到的事情上。“时常问自己‘我能贡献些什么？’这将使你在工作中发挥出未曾被发现的潜力”（杜拉克）。
７.分清事物的主次。杜拉克对事物主次的区分原则是：——注重未来，不要沉缅于过去。
——留心机会，不要为困难羁绊。
——选择自己发展的方向，不要随波逐流。
——瞄准更高目标以及那些与众不同的目标，而不要选择那些安全的和容易的目标。８.明确区分什么事由自己做，什么事由别人替你做。
９.使问题简单化。集中精力完成任务并消除不相关因素。在开始做一件事之前先把以前的事情完成。集中力量是获得经济效益的关键因素。但是，如今没有其他原则比这个基本原则更经常地被违反了。我们的座右铭似乎是“每件事情只做一点点”（杜拉克）。
１０.从总体上把握，但是不要忽略重要细节；“虽然他能把握大问题，但却不了解小的方面”（斯潘塞），有时候钻到问题的表面以下去探究其本质是很重要的。但切记要有选择地这样做。
１１.迅速适应变化的需求。“一名总裁如果总是在重复以前曾经成功的作法，那他注定要失败。”（杜拉克）
■ 发展技能
如果你打算开始的话，那么就可以按照本书的每一章去发展自己的技能。本书中的每一章都阐述了管理技能的一个方面。这些关键的领域是：·交流——清楚地、简洁地、有说服力地表达自己的观点。
·克服难题——用逻辑思维去解决难题，但不要忘记，从另外的角度思考问题会产生许多新想法。
·制定决策——发展分析能力，并自信能够做出正确的判断。
·倾听——听取别人的意见并采纳好的意见。不仅要听别人说的话，还要让别人知道你在用心听，表现出兴趣，让他感到自己很重要。
·鼓励——知道你的下属能做些什么并知道如何让他们积极工作，弄清楚你希望他们做什么，根据任务的难易或贡献大小制定奖惩标准。
·任人唯贤——根据员工的能力选择人员，可以接受有缺点的人，但不要平庸之辈。
·管理自己——对工作日进行全面控制。分清重要的事情与不重要的事情，知道如何减轻你的负担——去掉那些无关紧要的琐事。
■ 个人素质和行为
·热情，并将它表现出来。
·革新和创造——提出新的观点并对他人的观点持积极态度。如果你的观点没有被采纳，不要灰心丧气，要尝试其它途径。
·表现出愿望——当交给某人一项任务时，如果他总是抱怨，那会是非常糟糕的，不要说：“为什么我能做到呢？”相反，你要立即作出这样的反应：“我建议你就这样去做，你也同意我的看法吧？”
·要积极——正如一支老歌中唱到的一样：“强调积极的一面，消除消极的一面。”
·努力工作——成功人士都是努力工作的人，但他们并不为工作而工作。效率绝对是用你呆在办公室的时间来衡量的，它是指你在那里时做了些什么有意义的事。
·很好地表现自己——生命的价值并不只体现在给人留下良好的印象上，但你应当尽可能使你的成绩为人所知并得到赏识，即然人们总是对那些有决断力，守时并谈吐果断的经理们印象深刻，那你为何不这样做呢？这样的做法利大于弊。
·要雄心勃勃——一个人应不断进取，但不要做得过头，不要关心将来的地位超过关心当前的效率。
·要有勇气——敢于冒险的同时要考虑周全，相信你正做的事情并坚持到底。
·要有决断力但并不争强好胜。
·明确而简洁地表达你的观点。
·不要说的太多，不要为自己承诺太多。不到适当的时刻不要开口，“当一个人不该说话的时候，就必须保持沉默”（维特根施泰因）
·学会应付压力。不要试图躲避，要学会忍耐。如果困难来得太快，你要试图放慢它。放松下来，拿出一点时间，给自己一个机会整理一下思路。
·如果事情不顺利，从头再来。平静地接受这一切。想一想你需要做些什么并立即开始行动。在这种条件下，有目的性的行动最重要。
·使人们信任你——如果你从不撒谎，从不隐藏真象，你就会做到这一点。而且你应当避免要干脆，要兑现诺言。
·接受建设性的批评。
·“公开地甚至高兴地承认自己的错误”（汤森）不要找借口。如果犯错误，就应承担责任和遣责。

清晰的思维
清晰的思维就是指有逻辑的思维，它是一个推理的过程，在这个过程中，判断与判断环环相扣，正确的结论来自于客观证据。清晰的思维也是分析性的筛选信息、选出相关的信息，建立其间的关系并证实这些关系。
如果你说某些人的思维具有逻辑性，你是指他们通常作理性的推断——他们的结论可以用相关事实加以证明。他们避免无根据的或是有倾向的论点，同时避免这样的归纳，避免不相干事实，他们的逻辑思路是清晰的、不含感情色彩，并以相关事实为依托。
清晰的思维是一个逻辑理性的方法，可以帮助解决问题，制定决策，或是作个案陈述，这是有效的管理者应具备的基本素质。但是这并不意味着逻辑思考是思考的惟一途径。爱德华·德·博诺（Edward de Bono）用一个案例无可辩驳地论证了：平行思维，即创造性思维，对于创造性的管理者而言也是必不可少的，它应该和较为传统的垂直思维（或称逻辑思维模式）同时使用，但说到底，逻辑思维仍是基本的思维方式。
一个好的管理者还应具备另一素质，即讲话有说服力，善于发现别人话语中的漏洞。为了做到思路清晰和讲话中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出一个主张或一个个案；第二，如何检验你的建议；第三，如何避免使用错误的理由，以及如何发现别人理由中的错误。
■ 建立主张
第一个原则是“获取事实”，这是逻辑思维的起点，这里所说的事实必须是和正在考虑的问题相关的事实，如果要作比较，就必须具有可比性。我们知道，在描述趋势时都有一个恰当的基准日，如果要比较趋势，就必须采用相同的基准日。另外还需注意的是在你的观点没有充分的事实为依托时要小心谨慎；避免就表面的事实作出肤浅的分析；注意深挖事实；不要想当然；要层层筛选证据，然后去掉无关紧要的证据。
你的推断应当是直接从事实中得到的。只要有可能，就应展示结论和事实之间的关系，这样可以通过可查证的、且相关的经验来证实你的推断，用发生在其他地方的相似关系来论证也可以。
如果从事实中可以归纳出不只一个推论（这是常常发生的）。那么你应该检验每一个推论，并确定哪一个可以最明确地从证据中得到，并且经得住事实考验，但是我们常听见这样的错误说法，“理论上说”或者“一般意义上说”实际上，你必须寻找证据，来证实你的推断是合理的；你还应该舍弃有关“普遍意义上”这类含糊的概念，除非找到能证实它的数据和经验。笛卡尔（Descartes）写道：“普遍意义是世界上最畅销的商品，每个人都确信自己可以使用它。”
■ 检验你的主张
苏珊·斯特宾（Susan Stebbing）在《思考：在特定目的下》一书中写道：“我们洋洋自得地接受一些观点而不加以检验，只要它们符合了我们的偏好，它们的内容正好满足了我们的需要，我们便接受它。”事实上，逻辑思维恰恰是要努力避免这一误区。
我们形成主张或观点时，是从我们能观察到的事物中得出的，也就是通过我们自己的分析，我们自己的经验，来推断那些未知的情况，对于证据也同样如此，因为证据不过就是别人的观察和别人的经验。
如果你的主张或观点来自这样一个归纳，它以一些特定的事例为基础，那么你应该检验你的主张。可以问自己以下一些问题：·调查的范围足够全面吗？
·所依据的事例具有代表性吗？还是为了支持某一观点特意选出来的？
·有没有未被注意的相反例证？
·所建立的主张或观点和其它已形成的具有良好基础的观点相左吗？
·有没有和你相冲突的观点，或是矛盾的证据，你考虑它们了吗？检验你最初的主张了吗？
·你的证据能得出其它同样有效的结论吗？
·有没有其它因素，它们虽未被考虑，但却足以影响证据的有效性，直至影响结论的得出？如果你的观点以证明为基础，你就应该检查证明的可信性，与主题的相关程度，以及你的观点是否是从证据中经过逻辑推理得到的，即是否可以从事实依据中合理地推断出来。
■ 错误的、误导性的观点
谬误是指一个不合理的观点，它能造成推理错误或误导性的表达。应该避免的、或从别人话语中能够发现的主要错误类型有：·概括性叙述
·简单思维
·特定思维
·过分单纯化
·作出错误的结论
·从未证实的假定为论据
·错误的类比
·用词含混
·善变的逻辑我们将在下面一一讨论这些错误类型。
概括的叙述
由于我们需要确定性，需要做出结论，所以我们常常会陷入概括的叙述中去，有时我们还会一遍一遍地重复我们所作的陈述，越来越大声，越来越愤怒，为的是说服对方，如果我们说的遍数足够多，足够肯定，最后甚至连我们自己也都相信了。
我们常听到这样的话：“这绝不公平。这绝不明智。‘概括地说’是绝不安全的。”但是这些话本身就是一些概括的叙述或命题。科学方法是基于概括的，但只有当它们来自充分的、相关的、可靠的证据时才真正有效。
如果概括性叙述是通过过分简化事实，或只选择对自己有利的证据而忽略那些不利的证据而产生的，这样的叙述是无效的，错误概括的一个典型形式是这样的：如果一些Ａ是Ｂ，那么所有的Ａ肯定都是Ｂ。这是常常发生的，人们说Ａ是Ｂ的时候，其实他们仅知道一些Ａ是Ｂ，或最多Ａ趋于Ｂ，除非对方接受这样的“一些”或者“趋于”，否则这样的陈述就是误导性的。
下面将要谈到的许多错误都是不合理概括的特例，不正确概括其实也是不合理推理的最普遍症状。
简单思维
简单思维是指当我们在谈话时用到口号和标语时，思维将其简单地推广到不属于此类的事务中去。
如果我们正在计划或正在采取行动，很自然我们会对哪怕很复杂的事件形成明确的意见，也很自然地就把这些观念压缩为一个简短的句子或一个想法。但是如果省去了思考的麻烦就直接接受这些概括性的陈述则是危险的。只有当你先行思考过之后才可接受这类陈述。
特定思维
如果有人对你说：“每个人都知道……”，“很明显……”，或者“无可辩驳的事实是……”，你就可以断定他对他想要断言的事实犯了想当然的错误。
当我们片面强调自己的观点，看不到可能还有其他观点，其他看问题的方法时，我们就陷入这种错误了。错误的原因在于我们不能超脱所处的环境。我们常常犯这样的错误，忘记了对我们适用的在相同情况下对他人也适用。
防止这类错误的一个措施是将“你”置换成“我”，“我觉得你连鼻子正前方的东西都看不到”，变成“你觉得我连眼罩内侧的东西都看不到”，一条原则当我将它用到你身上时似乎挺有道理，但一旦你要求我将之也用于自己身上时就不行了。
当然，对其他观点想得太多就是优柔寡断了，并不是每个问题都必然有两面的，而且就算有，你最终也必须坚定地选定一面。
但是当你这么做之前，务必检查一遍其他可能的观点或方法是否有效，将它们考虑进来。
过分单纯化
过分单纯化错误是前两种错误的特例。它常常以一种被苏珊·斯坦宾称为“既黑又白的错误”的形式出现，它要求画一条直线，而实际上这样的直线根本画不出来。例如，我们无法明确区分理智与愚蠢，也无法准确区分聪明与愚笨，它们之间并没有规定的界限，我们很容易就犯这类错误，以至于狡猾的对手会利用这一点，声称我们精确地定义了其实并不允许这样定义的一个东西。

作出错误的结论
一个最普遍的错误就是形成这样一种观点——因为一些是或者可能是，那么所有的都是。对几个情况适用的断言被适用于所有的情况，结论与前提其实并不相符。
这种错误的最常见形式被逻辑学家称为“淆的小前提”，这种说法来源于传统的三段论的三个部分组成：大前提，小前提和结论。
一个正确的三段论是这样的：大前提：所有的牛都是四足动物。
小前提：所有的四足动物都是脊椎动物。
结论：因此，所有的牛都是脊椎动物。这也可以概括成：大前提：所有的Ａ都是Ｂ。
小前提；所有的Ｂ都是Ｃ。
结论：因此，所有的Ａ都是Ｃ。而一个不正确的三段论可能是这样的：所有的牛都是四足动物。
所有的骡子都是四足动物。
因此，所有的牛都是骡子。
这也可以概括为：所有的Ａ都是Ｂ。
所有的Ｃ都是Ｂ。
因此，所有的Ａ都是Ｃ。这个结论之所以错误是因为，尽管适应于Ａ和Ｃ的也适用于Ｂ，但是ＡＢＣ各自和Ｂ的关系并不必然地把Ａ和Ｃ联系在一起。
正确的三段论和错误的三段论可以图示出来：正确的三段论错误的三段论
图5.１正确的三段论和错误的三段论之间的区别
在错误的三段论中，尽管Ａ和Ｃ都包含在Ｂ之中，它们仍可以截然不同，将它们联系在一起的结论超出了最初的证据。Ａ和Ｂ两样东西都和Ｃ有关系并不必然意味着Ａ和Ｂ就一定可以联系到一起。在形成结论时，我们常匆匆作出部分即全部的错误结论。
超出初始证据的错误还可能有另外一种形式，即因为我们知道结果（在后），所以我们知道原因（在前），但这不一定正确，某一结果很可能有许多不同原因。下面我们举一个错误的例子：如果他沿着池塘走过来，他一定是去西印迪斯（地名）
他去了西印迪斯。
因此他沿池塘走过。
即：如果Ｐ然后Ｑ，
Ｑ发生，
那么Ｐ。但是可能存在无数其它原因说明他可能去了西印迪斯而并未经过池塘。只有当原因和结果有直接联系时才可做出正确结论：如果他沿着池塘走过来，他一定是去西印迪斯。
他沿着池塘走过来了，
那么他将要去西印迪斯。
即：若Ｐ然后Ｑ，
Ｐ发生，
那么Ｑ。另一个可能的危险是：忘记了环境可能会改变最初情况，过去发生的并不一定再次发生，除非环境一样，你可能从历史中得到某些推论，但你不能完全相信这些推论，因为时代变化了。
以未证实的假定为论据
如标题所言，这个错误是指把那些尚未证实的东西想当然地当做已被证实。在没有充足的证据下就假定争论中的论点，逻辑学家称之为“诡辩”。
如果你认为某人想当然地将某一假设当做了事实，你就必须挑战这一假设，并要求了解该结论所依据的那些假设的情况，然后你就可以判断该结论是否是依照上述假设推断出来的。
挑战假设是清晰的思维必不可少的组成部分，在挑战别人的假设的同时，不要忘了也检查你自己的假设的合理性。
错误的类比
类比是我们许多思考方法的基础，我们注意到两个事件在特定方面有相似之处，就能从这相似之处推出延伸的观点来。同时，类比还有助于对不熟悉主题的理解。
类比有时被错误地运用在谈话中，听起来很生动，实际上没有任何根据。当我们运用类比时我们这么说：如果x具有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３和f这些特性，
y有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３这些特性，那么，
y就也有f这个特性。如果y没有和f不相容的特性，那么这个类推可能是正确的；如果y有和f不相容的特性，那么这个说法就不合理了。
类比可以用来支持一个结论，但它不可以用来建立一个结论，它们有时被过分运用了，有时事物之间的相关性是表面的而非实质的。
要运用类比去支持一个情况，但不要依赖于它。不要让别人用远离事实的类比来说服你，这些类比应当被检验，它们之间的相关性应当被证实，这样才可运用。
用词含混
“当我用一个词时，它的意思就是我用它时想要用的意思，不多也不少。”这就是里维斯·卡洛尔的方法，许多旨在欺骗的人都喜欢用这个诡计。人们用一种特殊的方式定义一个词，以支持他们的论点，他们在不同的上下文中变换词的含义，他们选择其实有相同意义的词汇，但有的表示赞同，有的表示不赞同。在一个有名的谚语中，“firm”这个词被这样使用：“我是坚定的，你是顽固的，他是冥顽不化的。”
善变的逻辑
“相反，”特威迪·赖德（Tweed ledee）继续说，“如果它过去是这样，那它现在可能是这样；假如它过去是这样，那么它现在应该是这样；但是因为它现在其实不是这样，所以它就不是这样，这就是逻辑。”善变的逻辑并不一定像上段话这么糟糕，但它也确实在误导着人们。它包括这样一些辩论诡计：
·选择对已有利的证据而忽略那些不利的证据；
·将对手提出的论点故意扭曲得面目全非——借他人之口说出自己的论点；
·给对手增加负担，让他们去证实一些他们尚未得到明确证据的东西，从而分散对手精力；
·故意忽视争论中的某一点；
·引入不相干的话题；
·反复重申已被否定的东西，忽视那些已被肯定的东西。

建立绩效衡量标准
为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。
当詹姆士·瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较什么——产品、流程、产出水平、业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。■ 什么是建立绩效衡量标准？
施乐是最早进行定期绩效标准调查的企业之一，它将建立绩效衡量标准定义为：“一个持续、系统地衡量行业领袖企业的过程，其目的是确定代表着‘最佳运作’的经营和工作流程，并建立理性的绩效目标。”１９９３年以１０５家《时代周刊》前 １ ０００ 名大公司为样本的调查发现，许多企业对于绩效标准的定义不同，但可以归纳为以下四类：１.竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。
２.最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。
３.绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。
４.标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票。比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的，绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。
■ 为什么要有绩效标准？
建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。■ 衡量什么？
任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。
衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”■ 和谁比较？
最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是他们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。
在有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门间传递最佳运作经验。
■ 如何进行绩效比较？
有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的。建立绩效标准体系包括以下步骤：１.计划——决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。
２.收集数据——确定数据来源（其他组织，数据库或刊物）。接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。
３.分析结果——比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能地客观估计哪些可以被你自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。
４.进行改进——决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。
５.检查进度——了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其他途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。
■ 应该考虑哪些因素？
在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素：·绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对其目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。
·在一个地方运用得很好的东西未必到另一地方仍适用。
·尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，但仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。
·确定其他组织提供的数据是其确实达到了的，而不仅是对未来的规划。
·从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。
■ 我们已经做到了什么？
最好的一个例子是施乐公司，它在20世纪８０年代曾主宰了绩效衡量标准的定义，绩效衡量标准在施乐已成为一种生活方式，作为一条原则和它自己的许多既定规则共同运作着。最初采用这一方法是为了反击日本企业对施乐市场的猛攻，施乐采用这一方法以确定它在价格战中输掉了多少，以及如何弥补这一差异，比较的结果确立了施乐以质量为驱动力的方针，以及它最近对全球经营的重组与改造。
另一个例子是西格纳英国分公司，它是美国保险巨头在英国的分支。当西格纳开始在英国推销其雇员保险计划时，就知道自己面临着激烈的竞争，因为英国市场已被其他几家大公司垄断着。西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进行比较估计，其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离，调查结果为顾客服务流程重组计划奠定了基础，１４个月以后，公司的收益增长了４０％。

削减成本
成本总是需要控制的，我们应当从这样的假设出发，那就是成本太高，但能够减少。这个假设存在的基础是，一些公司在大幅度削减成本之后，不仅从竞争中存活下来还更加兴旺。当去掉了那些总是存在的“脂肪”，剩下的是一个更加精壮、更加有力的组织。
削减成本需要以下这些基本步骤：
·决定削减哪儿的成本以及削减哪些成本；
·作出削减计划；
·进行成本的削减活动。
■ 削减哪些成本
对成本的削减应该集中在以下这六个领域：·人工成本。在劳动力密集型企业人工成本可能超过收入的５０％。冗员一向是成本过高的一个主要原因，尤其在服务和人事部门。人工成本包括直接成本——薪金、工资、奖金，还包括间接成本——人事和培训成本。
·制造成本。这是为生产产品而发生的实际成本，它们反映了人工、材料和经营成本，更重要的是反映了产品的设计方式。
·销售成本。这大部分由销售人员的成本组成，在人工成本里已经包括。但这部分成本中还包括广告、促销、公共关系、包装和材料展示。
·开发成本。包括开发新产品、新市场、新程序和新材料、以及购并新企业发生的成本。
·材料和存货成本。指购买材料和半成品的成本，以及维持最佳存货数量所需的成本。
·经营成本。指在运营企业时发生的所有其他成本，包括空间，计算机、厂房和设备，文字处理系统以及维持企业运行所需的所有服务。
浪费
对成本的任何检查都应当旨在发现浪费行为，在进行成本削减活动之前必须发现可能存在浪费的领域，这样可以把注意力集中在问题点上；不仅要注意可能导致浪费和无用成本的公司行为或流程上，还要注意员工可能浪费时间或造成不必要开支的地方。
公司造成的浪费可能体现在以下一种或多种方式上：
·不必要的形式主义或过分复杂的文件流程；
·太多的检查和证实工作；
·太多和/或太庞大的委员会；
·太多的管理层次；
·瓶颈及无效率的工作流程或购买程序；
·由于权力没有下放而造成的决策延误；
·过于严格地坚守规则和规定；
·太多文件工作。员工的浪费时间行为包括迟到、早退，延长午餐和午茶时间，各种原因的不必要的休息，以及利用上班时间处理个人事务。
员工发生不必要成本的行为包括注意力不集中、频繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他浪费行为包括过分浪费地使用公司设施和设备，如复印机、电话和文具。
■ 计划削减成本
首先，应将成本有效性在计划之中体现出来，在可能的时候采用价值分析技术，然后引入新程序或改善原有的程序，来确定可以发生哪些成本，稍后可根据预算去控制支出。第19章介绍的零基预算就是一个很有用的衡量花费的工具，它可以去验证支出是否合理。
计划
计划应当建立在成本／效益分析的基础之上，成本／效益分析的目的在于发现支出与成果之间的最佳比例，也就是说将成本最小化、效益最大化。但这些必须以切实可行为前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果总这样，就会处于对未来过分乐观的危险之中，会高估收益和低估成本。因此在计划阶段必须对成本抱着现实的态度，不要盲目接受平均管理费率或假定的管理费率，要去发现实际情况，去找出实际将要花费多少，然后加上至少１０％以备不测。另外还要考虑通货膨胀因素。
对于可能的收益也应当持相同的实际态度，可以做一些“敏感性分析”，来决定在业绩乐观、现实和悲观的不同预测下利润和成本会受到什么样的影响。
设计
要确保当产品、系统、服务在设计时，考虑了每一步将要发生的成本，可以用价值分析来做到这一点。
价值分析
价值分析就是仔细检查产品、服务或系统的每一部分，看看是否有办法可以使成本下降而同时质量不受到影响。其出发点是这样的假设，组织使用的每一样东西或所做的每一件事都可能以更低的成本买到、做到。
制造业的价值分析通常由一个委员会来进行，他们采用头脑风暴法去考虑是否有其他成本更低的方法能达到同样的功能。这里所讲的功能包括产品的使用功能，因此在考虑制造成本之外还要考虑市场和定价。但是，在给定使用功能的前提下，价值分析的主要目标是减少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考虑问题的清单：
１.该项成本的发生有利于价值增加吗？
２.成本和功能是否成比例？
３.所有的特性都是必要的吗？
４.有没有其他更好的方式也能满足产品的预期功能？
５.某一有用的部分是否可用更低成本制造出来？
６.可否使用标准的、更便宜的另一种部件？
７.有无／另一可靠的供应商将从更低价格提供原材料？
８.可以使用其他更便宜的材料或零部件吗？
９.可以用不太熟练的劳动力或较便宜的机器设备生产同样产品吗？
１０.可否用另一种方式生产以减少所需的人工小时标准？
１１.可以简化设计以减少制造成本吗？
１２.可否修改容许出错率以减轻生产压力、减少拒绝率？尽管价值分析最初是用作一项工程设计技术，它同样也可应用于任何系统或服务的设计，只要该系统或服务的构成部分的成本可以量化。

成本削减活动
成本削减活动是一场有计划的战斗，其目的是削减一定数量的成本。它需要采取三个步骤：·设定目标。既要为在危急时候的立即削减制定目标，又要为在短期内的特定削减（以周为单位）制定目标。目标可以按具体领域设定，如减少１０％员工；也可以更综合的方式，如减少营业费用、提高劳动生产率。
应该向每一个人强调营业费用对利润的重大影响，让我们看一个有趣的现象，有一家公司营业额为２０万英镑，利润是销售额的１０％，当人工成本的销售额之比由１１％下降到１０％时，利润上升了１０％，因为营业费用直接作用于最终结果，所以举足轻重。
生产率目标是以财务术语表达的，如“单位产出成本下降３０％。生产率目标不是马上可以实现的，但它们可以作为长期目标结合到一系列成本削减目标中去。生产率提高可以通过减少与产出相关的成本达到，也可以通过增加产出而保持成本不变达到，当然最好的是既减少成本又增加产出（见第13章）。在任何时候单位成本都是受攻击的对象——毕竟总成本是由它们构成的。管理者只要有可能就要下到最基层：店面或者办公室，那里是主要成本发生的地方。不要把问题复杂化，要盯住具体项目，使用价值分析，通过比较对照去发现成本超支的地方。
·决定削减哪里。可能是减少人力成本也可能是减少浪费行为。公司里常见到这种现象，当经理被通知要裁掉１０％手下时他们会愤怒地大喊大叫，但实际上裁员以后一点都未受到影响。Ｏ＆Ｍ公司的专家就宣称并证实了他们总可以削减１５％的员工而丝毫不影响效率。
关于浪费行为或不必要的行为，公司的实践表明，通过改进日常的文书工作可以每年减少消耗２６０万份表格，减少２５％的职员。
·决定如何削减。先分配责任，然后起草方案并执行方案。
成本削减的责任
要做的最重要的事情就是委任一个资深的执行人来指导成本削减活动，最好是一个常务董事，他必须有魄力、精力、决断力、最重要的是要有权威和勇气去执行各项措施，哪怕它们是惹人嫌的。
这时就产生了一个问题，谁来辅助这个执行人呢？你可能会想到利用管理顾问来帮助他，在特定问题领域给出建议，但是不要指望顾问去执行主要的任务。如果你的组织没有能力自己采取行动，它就不配再生存下去。
你也不应当为此特意建立一个委员会，委员会往往是行动的障碍，可以建立一个由高级经理组成的项目小组（不要超过三个人），但是不要让他们像一个委员会那样运作，有着日程表、会议记录等。更好的方法是，给予某人完全的行动指挥权，让他决定用谁、什么时候用，他认为什么时候召开会议合适就什么时候开。
削减成本活动的总指挥需要有可供参考的术语，据此去开展该项活动。这些术语可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目标的规范形式出现，如果存在什么限制（比如不能解雇董事长的女婿），那就应该在此时提出来。总指挥还应被告知他的决策权限，以及何时，在何种情况下需要向上级汇报。然后他就可以去征求意见，问应该做些什么，收集事实去支持或反对这些意见，定义出问题区域，决定要做什么，然后起草行动方案。
削减成本活动的方法
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司进行了成功的成本削减活动，他们采用了最简单的提问技术：
·完成了什么工作？
·为什么要做这项工作？
·它有必要做吗？
·如果确实有必要做，它是否可以简化或以更低的成本去做？如维特根施泰因（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）所言，这个方法的基础是，“如果一件事情确实需要做，那么它就可以更简单地完成。”
从Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司的经验中衍生出许多其他原则，它们是通用的，德雷克·雷纳（Ｓｉｒ　Ｄｅｒｅｋ　Ｒａyｎｅｒ）将其整理如下：·最高层管理者必须修改行政人员的任务。高层管理者曾经施加于行政工作无数的规则和限制，以确保企业中所用的系统和方法是易懂的。这些规则显然是“建立在这样的假设基础上——所有的员工可分为两种：笨的或机灵的。”德雷克说：“如果你赋予行政人员官僚者的职能，他会把这种官僚职能发挥得淋漓尽至。”在这套体制下建立起来的行政系统工具必须被高层管理者废除掉。
·完美的代价是极其昂贵的；切实地接近则花费少得多。或者用伏尔泰（Ｖｏｌｔａｉｒｅ）的话来说：“最好是好的敌人”。以完美作为目标，但不要过分地陷于对它的追求之中。生产率在行政管理上的应用是这样的，一个人想达到９５％的高效率并且达到了，而两个人想达到１００％的高效却可能只达到９０％。
·绝大多数雇员是值得信任的，如果这个原则被接受了，那么大范围的检查和监督就可以被取消，代之以管理者的管理和指导者的指导。对某一点的彻底检查也可用做日常管理的补充。
·所有员工都能帮助实行变革，绝大多数人在受到鼓励的情况下，都会想出办法使工作简化并合理化。
·员工可能会过分专业化。太多的专业人员会导致不必要的工作并阻碍灵活性。“专业人员之所在存在是为组织更好的运行服务，而不是阻碍创造力，成为行动的障碍，并创造出另一套工作程序”。
·不要为每一个可能性作出规定，而要给予那些在管理职位上的人尽可能多的空间。
·没有什么可以取代你个人对实际情况的调查。“你会发现你最珍爱的记录和报告中隐藏着一大堆的不准确和遗漏，不要害怕仅仅有一个第一手调查的样本。它比漂亮的书面报告要有价值得多。但不要把个人调查误认为就是在私人的办公室里召开会议而已。”
■ 案例研究
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（以下简称Ｍ ＆ Ｓ）在很长时期以来执行的政策就是一个最好的是提高生产率的例子，它是一个全公司范围的方案，通过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目的。
德雷克·雷纳向不必要的文书工作发起攻击，这些文件导致了许多不必要的工作，导致雇佣了大量不必要的人员。
攻击的目的不是为了经济的原因，为了节约，而是为了更有效地利用资源。这项运动每年减少了２６０万份文件，渐渐将员工从２万７千人减少到２万人，而Ｍ ＆ Ｓ公司仍然迅速成长。
在此运动中，一个改进的例子就是彻底改变了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一个非常详尽的系统，记录了销售、存货和要求信息。这在理论上是合理的，但不幸的是，这要花费很多人大量的时间用以消化这些信息，然后采取行动。他们陷入文件之中，从数字中根本看不到真实的商品数据。于是这套系统被彻底放弃，员工被要求更多地注意商品本身，而他们也完全有时间去这样做。现在领导们获得的是非常简短的摘要，也建立起许多可以供给这些商店合理的平衡存货的方法。
另一个关键变化是商店中员工专业化程度的下降，其中很大一部分原因是由于所使用的形式和系统。例如，企业有许多管理库存的专业人员，而这些仓库和销售地是隔离的，销售人员如果要为自己的柜台增添存货就要先填一张表格，然后库存专业人员分检出他所要的存货，再将其送到柜台。这一做法现在已被取消，仓库向全体人员开放，销售人员可以径直走进去为各自柜台补充存货。这不仅节省了时间、文件传递，加速了商品的供应，还带来了意想不到的效应，那就是销售人员对自己的工作兴趣大增。
减少不必要的文书工作的同时，Ｍ ＆ Ｓ开始停止招募新员工。在此活动的初期可以很明显地看出，每一期的精简都意味着该系统可以靠更少的人员运作。随着精简工作的开展，员工人数随自然减员稳步下降，同时，人员被重新部署，从生产率低的工作转移到生产率高的工作。
但是，赢得了一场战斗不意味着赢得了整场战役。德雷克·雷纳写道：尽管我们的管理人员认为他们对于过多的文件和过于繁杂的体系已足够警觉，但相似的问题又开始重新出现；例如，迅速增长的行动费用和对更多员工的需要。因此，我们计划了一场新战斗，称之“为好管家”，其成果也是十分显著的。我们消灭了数以百万计的纸张，它们原本用以报告、表格、汇报等，我们还省了成千上万个花在不需要的细节上的人工小时，员工从２万７千人减少到２万６千人，这是通过当员工离职时不再雇用接班者来做到的……重要的是，这次“家务管理”活动将管理者从条条框框中解放出来，使他们有更多的时间去从事管理工作。它还使一些重要员工能更频繁地离开办公桌，到第一线和供应商那里去了解实际情况。这场战役通过简化现金控制节省了２０万张表格，存货控制也大大简化，领导所需的信息每年减少了约５０万页。在顾客得到退款之前，调研人员每年并不需要那１３０万份表格处理退货，他们说：为什么不用抽屉里的现金及时满足顾客合法的要求呢？这次运动使人工成本下降了５％，而且据德雷克·雷纳说，顾客服务的水平反而上升了。

提高组织有效性
一个有效率的组织可以被粗略地定义为用最少的资源取得最高业绩的组织。它既能达到目标又能满足所有相关人员的需要。这些相关人员包括·业主、股东、公认的指导或资助组织的受托人或权威人士。
·使组织运作的雇员，是他们的活动使组织达到预期目标或业绩标准。
·客户、顾客或其它人员，组织为他们提供产品和服务。
·和组织有业务往来的第二方供应商。
·组织所在的社会团体。
■ 影响组织效率的因素
组织的效率并不是由一个或几个因素决定的，但以下是对组织效率有影响的部分因素。
·清楚明晰的长期规划。
·具体的任务、目标和完成任务的策略。
·一套价值体系，该体系强调业绩、生产率、质量、客户服务、团队合作和灵活性等因素。
·从上至下的强有力的领导。
·强大的管理队伍。
·干劲十足的、负责任的、熟练的和灵活的员工队伍。
·通过有效的团队合作，使利益冲突得到良好控制。
·由革新和发展带来的持续的压力。
·对机会和威胁的快速反应能力。
·管理变动并在变动中崛起的能力。
·好的财政基础以及管理会计和成本控制的良好体系。
■ 权威人士的建议
理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）
理查德·贝克哈德从一名行为科学家的角度阐述了一个健康组织应具有的特点：
·整个组织和其重要分支机构及每个雇员都在为了目标的实现而工作。
·功能决定形式——困难、任务或项目决定了人力资源的组织形式。
·决策在靠近信息来源的地方作出。
·经理的主管人员的收入不仅取决于短期赢利和生产业绩，还取决于组织是否发展壮大及能否创建高效的工作团队。
·平级间及上下级间的沟通不被曲解。
·开诚布公的人际关系。
·在个人和工作团队之间的利益冲突最小化。
·在任务和项目计划上可以存在冲突（观念撞击）但在人际关系上尽可能减少内耗。
彼得·杜拉克（Peter Drucker）
目标管理
彼得·杜拉克许多年前引入了“目标管理”的概念，这使他一举成名。他强调企业的目标要使管理能够解释。预计和控制企业活动。单一思想比如利润最大化的想法并不能做到这一点。他为目标定义了以下５个特性。
·他们使组织能够以很简洁的一般性陈述解释整个范围内的业务现象。
·它们允许在实践中检验这些陈述。
·它们使行为能被预计。
·它们可以在决策的制定过程中帮助检查这些决策的合理性，而不是在决策失败之后。
·它们可以通过分析过去的经验来提高未来的表现。
效率和效益
在后来的书中，杜拉克指出，重视效率甚于效益的做法是狭隘的，因而也是危险的。它可能导致：
·只求做好不求做对；
·只求解决问题，不求产生创造性变革；
·只求保护资源，不求优化资源组合；
·只求降低成本，不求增加效益；
·只求减少风险，不求增加机会。
组织
在《新型组织的产生》一书中，彼得·杜拉克指出，未来的典型组织应是基于知识的组织。它们应主要由专家组成。这些专家从同事、客户和权力中心得到反馈用以指导并规范他们自己的业绩。
因此，２０年后的组织比起现在的组织来管理层级将减少一半以上，管理人员不超过现在的三分之一。杜拉克指出，在许多组织中；整个管理层既不做出决策又不起领导作用，它们惟一的作用就是“中继器”——在传统的前信息组织中通过放大弱信号来传递信息的机构。
这就造成了大量的核心难题，主要有：
·如何提高专家的收入和对专家的重视程度，创造个人发展机会。
·如何在专家组织中产生一致的观点。
·如何为组织设计管理结构。
·如何保证高层管理人才的供应、培训和考核。
查理·汉迪（Charles Handy）
查理·汉迪指出有效的组织应是一个知识丰富的组织，它有一条正式的途径来提出问题，寻求理论，检验理论及做出反应。其中所指出的问题包括：·组织的优势，长处和弱点各是什么？
·它想成为何种组织？
·它想以什么成名？
·它计划如何达到目标？在组织结构方面，查理·汉迪认为组织力量构成的趋势是将组织划分为三部分：核心；通过契约约束的边缘团体；灵活的劳动力。他说，企业经营正在两个方面努力做到最佳：规模——用市场份额及经济规模来重拳出击；小的单元——赋予他们灵活性及集体归属感，这是每个员工所渴望拥有的。
他还预言了联合型企业的增加趋势。分散化的过程是其中的一个阶段，即把经营，制造或服务活动划分为一个个明确的相互联合的单元。每一个实体管理着自己的事务，然而它们通过总体上的组织战略联系到一起。并且如果这是一个公共组织，它还被期望对公众收益作出贡献，以便于返还股东的投资并抵御竞争对手。
约翰·哈维琼斯（Ｊohn HarveyＪones）
约翰·哈维琼斯提出下列建议，这些方法被许多成功的企业所采用。
·除非组织中的每一个人知道他们该做什么并努力去做，否则什么也不会发生。
·整个经营就是冒可以接受风险。
·决定企业目标的过程也就是与其他人交换意见的过程，这个过程实际上形成了一个推动力使其最终成功。
罗萨贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
罗萨贝斯·莫斯·坎特强调了管理变化的重要性。她认为管理者必须成为一名精通变化的人，他帮助并引导组织、管理层及所有员工管理，利用并战胜变化。坎特还记录了苹果计算机公司设计的一个旨在提高组织有效性的三面出击的方法：
１.发展组织结构从产生协作而非冲突。
２.协同供应商和客户建立更加合作的联合体系。
３.找到一个产生新思想的方法，这些新思想是新产品和新探索的源泉。她指出，美国的公司正在向着减少官僚化、增加企业化的方向发展。它们正砍掉不必要的层级，与雇员的关系也越来越紧密。但是，她强调对出色业绩的追求使得对总裁和经理的要求成倍增加。
罗萨贝斯·莫斯·坎特将这描述为“后企业型公司”。这种公司意味着结构调整上的成功。她指出关系，交流及资源的灵活性比正式的渠道更重要，也比组织章程中描述的正式组织结构更重要：“最重要的不是如何划分责任，而是如何将人们集合到一起实现新的追求。”
卡岑巴赫和史密斯（J.katzenbach和Ｄ.smith）
在《集体的智慧》一书中，卡岑巴赫和史密斯指出，业绩出色的组织具有以下特点：
·高层管理者的主要目标应放在业绩及用以实现业绩的团队上。
·有很强的敬业精神，这种敬业精神使员工愿意接受并追求提高业绩的挑战，正是这种挑战建立了有效的团队。
·为了保持这种敬业精神，他们为客户提供优质的产品。这就反过来为公司带来了可观的利润，并为雇员带来了个人发展机会和高收入。

理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯（Richard Pascale和Anthony Athos）
理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯在对日本管理艺术的分析中提到成功需要七个Ｓ：
·战略——达到一致目标的计划。
·结构——组织结构的特点：功能、分权等等。
·系统——处理和传递信息的常规体系。
·职员——雇员的分类。
·风格——管理人员如何达到组织目标。
·技能——主要人员的能力。
·超级目标——组织用来激励成员的指导性概念的重大意义（也就是价值）。他们还就组织里理想主义和现实的冲突做了下述评论：组织固有的偏好是清晰、明确和完善，人类关系固有的特点是模糊、不确定和不完善。
理查德·帕斯卡（Richard Pascale）
在《边缘管理》一书中理查德·帕斯卡为组织建议了一种“范例”，在这个范例中，他们
·把越来越多的重点放在风格和共同价值的“软”的方面。
·网络式地运作而非分级式运作。
·从管理者思考、工人依照命令干活的那种地位驱使的观点中走出来，转变成管理者被授权发起改良和变化的，是工人的“协助者”这种信念。
·把重点较少地放在功能单位内部垂直的任务上，而把重点较多地放在跨越单位的水平的任务和合作上。
·少关注特殊工具和技巧及其指定用途，多关注“过程”和技巧的综合。
·从军事化的模式转变成承诺式的模式。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼（Tom Peters和Robert Waterman）
从对７５个高知名度的企业的研究中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼指出了优秀企业具有的下面８个特点：
（１）侧重行动。优秀的企业总是如此，他们分析性地做决策，但不同于有些企业的是，分析性的决策并不使他们停步不前。
（２）接近顾客。他们结识顾客并向顾客提供质量、信誉和优质服务。
（３）自主和企业化。企业培养出领导者和革新者并赋予他们机会。
（４）通过人类增加生产力。他们真正相信质量和增加生产力的基础在于普通人。他们并不口头喊“人是最重要的资产”的口号，而是通过鼓励承担义务以及运用每一个人来确实地实现它。
（５）团结一致，价值驱动。组织的管理者尽量接近那些为他们工作的人，并保证组织的价值观被理解和执行。
（６）坚守阵地。成功的组织不轻易放弃它们所熟知的业务领域。
（７）形式简单，人员精简。组织结构简单并且员工人数保持在最小限度。
（８）“松”又“紧”的特点。它们既是分散管理的，又是集中式的。它们尽量把决定权和自主权向下传递，直至每一个人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼说：“它们又是极度的集权主义者。紧紧围绕着那些它们坚持的核心价值观。但是，一些包括在这项研究中的“优秀”的公司在这些方面并不总是做得很好。
汤姆·彼得斯（Ｔom Peters）
在《乱中求胜》这本书中，汤姆·彼得斯指出，虽然许多组织名义上是分散管理的，但它们又重新集中起来，这是因为如下一些因素，比如财会人员利用他们复杂而集中的控制系统所具有的支配地位，对广告开支要求加以集中协调。太多的管理层及太多的专家型核心员工造成：（１）对报告篇幅的需求增加，（２）这些报告需要分更多人员协调。同时，彼得斯认为ＭＡＳＡ的矩阵形组织日益流行，而与此同时集权型企业也试图达到合作，这种合作来自于每个人同其它人，每件事同其它事之间的协调。
基于以上分析，他提出了以下方法：
·将组织划分为尽可能小的独立单元。
·给每个雇员一种强烈的经营者所具有的收入，成本和利润的感觉。
·和客户的关系越来越密切。
·最少的管理层——在每个复杂组织中不超过５个管理层；小组织中不超过３个。在基层主管一级上，管理幅度在２５人到７５人之间。
·通过授权达到灵活性。
·在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工来学会热爱变化。
·追求快速的革新。新的、灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及偶发事件，新技术的冲击……这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，组织联合和简化（去除中间管理层）的趋势更增加了这种需要。
彼得斯还指出，新的灵活的制造系统和信息取得的分散性正导致松散型制造的大规模采用，“这最终将把制造一个产品所需的全部物质资源集中到一个独立的王国中去，团队组织在这个王国中成为再自然不过的事情。他对于这个新组织模式的描述是：·创建自我管理的团队，他们对自己的支持性活动负责，如预算和计划。
·有作为“求助”专家的管理者，他们用绝大部分的时间来帮助团队工作。
·管理者鼓励各职能部门之间经常性的最前沿接触。
·广泛采用小型单位制——“大中存小”的模式。
彼得·威肯斯（Peter wickens）
彼得·威肯斯描述了尼桑公司的三个成功关键因素。
·灵活性；
·质量意识；
·团队工作。
■ 案例研究
在保险公司中，销售代表的“效率”是以两样东西衡量的，一是他们卖出保险单的数量，二是他们收到保险费收入的金额。很自然，他们就把注意力集中在推销形式最简单的保单上面，从而得到很多保费收入，但保费金额虽然是效率的衡量尺度，却不代表效益，效益只能通过不同保单之间的相对赢利性来衡量。如果不给销售人员指导，告诉他们哪些保单最有利可图，他们就会在保费金额衡量上具有效率，但在赢利性上没有效果，而赢利性恰恰是保险公司业绩的惟一真实衡量尺度。
会计部门夸耀自己的效率，他们在月末后的两周之内就能向各个成本中心送出大量的分析报告，分析实际发生的成本与预算的差异；但这些消息并不十分有效，因为它不能切实帮助成本中心的管理人员去控制一些关键性的成本。之所以这样是因为许多项目是递延的（由于发票尚未处理，对于支出就只能做出假设），因而很多支出的数据毫无意义，正因为如此，成本中心常常保有他们自己的另一套帐簿。
有这么一个行业培训委员会，它向本行业的各企业收取培训费，然后授权这些企业进行它所首肯的培训。但是向企业收取的费用收入超过了授权所花费的支出，许多企业愤愤地抱怨，说培训委员会积攒了大量无用的储备，这些储备都来自于企业。就此委员会主席发动了一场全国性的运动，口号是“把你那份拿回去吧”，以鼓励各企业进行培训，使交费物有所值。于是该行业中的企业以极高的效率填写了无数表格，申请各种培训的授权，但是这些培训中的大部分其实都是无关紧要的，只是做做样子而已。
一个邮购公司决定建立一种新的运作计划，称作“晚会计划”，来销售它的产品。它以前没有过与此活动相关的经验，因此必须征集一些示范者。公司认为目前在邮购名单上的人有的曾对要销售的产品表示过兴趣，他们应该是最佳人选，这看上去比广告征集危险性要小。经过仔细计划征集运动实施了，每一个细节都考虑到了，所有事都在按计划发生，除了一点，那就是几乎没有人回应，这个方法完全无效，因为它基于一个错误的假设。实际上得到好的示范者的惟一办法是直接联系，并在地区分公司适应当地情况作不同的广告，公司作了问卷调查，看那些人为何不予反应，结果表明，邮寄的书面材料还不足以克服人们对这一计划自然而然的怀疑。
一个政府代理机构负责招募职员，它请一个组织和工作方法团队来检查它的工作流程。该代理机构中有许多招聘经理，每一个经理负责特定的能力领域以招到不同类型的职员，他们都有自己的一组手下，负责招聘的不同阶段。但是他们的工作之间出现了重叠，如在筛选和认识申请人这一过程上各领域存在重叠，该机构所请的Ｏ & Ｍ团队就此提出一个“提高效率的”解决办法，就是建立一些单位专门处理不同的活动：筛选、认识，获取参考信息等。这些单位向每一个招聘经理提供服务，但它们由一个行政经理单独领导，这个解决方案是有效率的，因为它把相关活动组织到一些，节省了人力。但它也是无效益的，因为没有这么一个人负责各领域间的控制和协调，在每一阶段都会发生延误，工作完成需要的时间更长了，好的应聘者也会失去，因为他们厌烦了等待。
一个工程企业进入了困难时期，决定削减２０％的间接员工，为此委任了一个资源管理者来执行此项削减；他以极高的效率执行了这项任务，每一个人都明确地知道他们要做什么，方案严格地按计划实施了，文件也相当准确和完备。但是这个决策产生了决策时未预料到的震荡，许多关键的研究部门只雇佣间接员工，它们发现为达到裁员目标不得不解雇重要人员。这些部门为组织提供的是长期发展的能力，却被严重削弱，这项任务执行得很有效率，但导致了效益的重大下降，这一点对将来具有至关重大的影响。

提高生产率
■ 提高生产率的益处
工作衡量计划通常显示出，没有加入激励方案的员工其表现只有正常员工标准的５０％～６０％。
一个已被普遍接受的事实是，对生产和分配活动的生产率进行审查可以准确指出提高产出的机会所在，对于同样的工厂和相同的人力资源，这种产出的提高可以达到２５％～４０％，类似地，员工的工作衡量计划几乎总是可以节约１０％以上的人力，同时又不影响产出和质量。生产率提高的余地是很大的，同样，提高后所获收益也是巨大的，正如下面的分析所示。
提高生产率所获收益是巨大的，但如何才能做到这一点呢？
首要的事情是克服漠然的态度。经理和工人都必须有某种共识，即企业产出的提高对双方都是有利的。这是一个困难的过程，需要高层领导有相当的领导力量，从而可以进行积极的规划来激励有关人员，赢得他们提高生产率的责任感。
必须不停地加强员工提高生产率的动力。要想做到这一点，应该在生产率审查的基础上制定一个生产率提高方案。
■ 生产率提高方案
生产率提高方案的目标应该是使投入产出之间的关系有一个相当程度的改善，或者换一种说法，使下面的比率有一个相当程度的提高：达到的绩效耗费的资源方案成功的因素有哪些
一个生产率提高的方案要想成功，必须依赖：
·在生产率审查基础上的周密计划，需要有积极的目标和清楚确切的时间表。
·经理层组成专门的委员会对方案进行监督。
·员工参与到方案中来，以便为将来实施方案做好准备，同时要在方案中加入对雇员未来的合理保障。
·认识到方案带来的好处应由所有人分享，包括组织、经理层和其他雇员。成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上这些是必须达到的标准。它们不是很容易达到的，事情的发展可能会出问题，经理、工长和其他雇员可能全都怀疑方案。他们可能把这些标准看作是暴露其无能的手段，或者是威胁其生活的工具而不愿接受。这些都是感情上的反应，而且一旦感情占了上风，理智就会不起作用。因此，沟通、教育、参与和劝说是实施方案的基本手段。
即使你的劝说能力很强，并且努力使雇员充分参与到方案中去，以便克服对变化的自然性抗拒，还会有许多错误需要在方案实施中避免。这些错误包括：·在不准确的信息或结论的基础上推荐行动方案。
·对于有关设备、方法和程序的更新方面的建议，不正确评估其成本上的可行性，就予以认可。
·不正确评估变化对其他部门产生的影响，就采取行动。
·没有充分考虑参与计划的人的反应就提出变化的建议。以上这些都是经常出现但可以避免的错误。如果那些负责生产率提高的人能够提前意识到危险，就很可能不犯或少犯这类错误。这就是为什么必须清楚知道谁负责方案及方案如何进行。
谁负责方案的进行
生产率提高方案必须由最高管理层负责。他们应当制定目标，确定参考项目，任命负责方案的雇员，提供其必要的资源，以及监督方案的结果。
一名直接对总经理负责的高级经理应该主管这个方案。不要用委员会来管，这只会浪费时间来讨论，而不是做事。主管提高生产率的官员会需要组织上和方法上的帮助——这些帮助可以由工作研究、人事和会计部门提供。而且这位主管应该让这些协助部门直接参与，而不是坐在一起互相谈论。可能有必要建立一个由不同部门成员组成的项目小组来执行这项任务，但是他们必须有特定的事情来做。
有时必须考虑雇用外面的咨询顾问。正常情况下你应该只把他们作为“外部的手”来使用，提供那些组织无法得到的专门技能和资源。但是对他们应该有所控制。他们应该在生产率提高方案主管的指导下工作，而不是自行其是。
咨询顾问通常是扮演提反面意见的角色，而这些意见其他人是不愿意提出的。这比较令人遗憾。如果你坚信提高生产率的作用，你就应该认识到，实现它可能并不是一个令人舒适的过程，你应该自己有所准备来采取相应的行动，而不是依赖别人做这些工作。
当你已经决定由谁来运作这个方案时，要确保他们知道你要他们完成的东西，而且会照下面的生产率审查项目清单采取一种系统的方法。
■ 生产率审查项目清单
寻找什么
当你进行一个生产率审查时，你应该首先看公司的绩效：
１.将实际的绩效与公司的标准和发展趋势相比较。
２.将实际的绩效与其他组织相比较。
３.寻的绩效不令人满意的原因。一般有以下几种原因：
——糟糕的计划、预算和控制程序；
——效率低下的工作方法和工作体制；
——没有充分利用工作衡量方法；
——机械化程度不高或厂房、设备不足；
——管理不善；
——雇员缺乏激励；
——雇员收入偏低；
——培训不够；
——过渡浪费。然后，应该检查下面的领域。每个领域都应该受到检查，以便能够发现到底应该做些什么，做到什么程度，以及提出改进方案。
计划、预算和控制——需要检查：
a）生产率绩效的任务和标准是否确定得比较清楚、可以达到、准确、以及可以测量。
b）个人是否充分意识到组织期望他们达到的目标和标准。
c）配备员工的计划和预算是否能够实现现实的生产率目标。
d）控制报告是否清楚地识别出对计划的偏离。
e）个人能否对没有完成目标和标准负完全责任。
f）对于不利的偏离和结果，管理层能否马上采取修正措施。
工作方法——需要检查：
a）是否存在一个连续的方案来审查和改进组织内所有部门的工作方法。
b）方法改进方案是否受到管理层、工会和雇员的支持。
c）方案是否真正提高了生产率。工作衡量——需要检查：
a）是否广泛使用工作衡量来建立标准、给出更好的控制信息，以及改进工作方法和程序。
b）工作衡量是否用来给有效的激励方案提供基础。技术——需要检查：
a）管理层是否通过使用新技术——如机械化计算机化和自动化，来不断地寻找提高生产率的方法。
b）对机器设备的投资从成本上讲是否可行。
c）是否尽力使现有的设备达到其最高的生产效率。管理层——需要检查：
a）管理层是否充分意识到需要提高生产率。
b）管理层和工长是否采取积极有效的行动来提高其雇员的生产率意识。
c）生产率绩效是否被作为评估管理层和工长的能力和奖励的关键指标。
d）工作的组织方式能否保证有关生产率的关键决策在工作进行时作出，从而使决策的效果最佳。
e）研究提高生产率的方法是否在组织中起着重要作用。激励和参与——需要检查：
a）管理层和工长是否激励雇员达到更高的生产率。
b）管理层是否不断地审查提高生产率的激励措施。
c）雇员们是否参与到寻找提高生产率方法的活动中。
d）雇员们是否认为，提高生产率对公司和个人都有好处。支付报酬——需要检查：
a）是否尽可能地执行按生产结果支付报酬的方案，从而提高了生产率。
b）按生产结果支付报酬的方案是否受到了严格检查，以确保这种方案成本上是可行的。
c）对于那些不是按生产结果支付报酬的雇员，其报酬是否与成就有关。
d）是否使用雇员分享生产率提高带来好处的方案，进一步来提高生产率。
限制性活动——需要检查：
a）生产率协议是否与工会进行协商，以便消除限制生产率提高的活动。
b）协议在成本上是否可行，也就是说由于消除限制性活动而导致生产率提高所带来的价值是否高于其耗费的成本。
培训——需要检查：
a）对培训方案的事先分析是否集中在提高生产率的方法上。
b）培训计划是否由上面的分析产生。
c）所有那些可以从培训中受益，从而会提高了其生产率的人，特别是那些新雇员，是否都接受了这种培训。
d）培训的影响是否特佳，以保证其在成本上可行；也就是说，用于培训所造成的生产率提高产生的收益大于培训成本。
消除浪费——需要检查：
a）最高管理层是否不断突击检查各种形式的员工成本浪费以及对员工使用的浪费。
b）通过引入更有效的技术、体制和程序，工作研究方法研究能否用来改进对劳动力的使用。
c）是否严格控制员工的增加，支持部门的扩大以及非一线工人的雇用。
d）管理层和主管是否对浪费行为严格负责。
■ 实施改进措施
如果你的提高生产率方案的目标获得了大家的理解和接受，实施起来就会很容易。来自最高管理层的明确指导和进行调查的系统分析方法也是很重要的。但是你如果不能使员工参与到计划中去，就无法最终取得成果。
如果你能让员工参与到其中，他们就会对结果认同，这将减少其对变化的自然抗拒，并确保其合作。这将变成他们自己的计划，而不是某种强加在他们身上的东西。

解决问题
不管你怎样做事，有时总会出错。作为一名经理，你会经常被指派出纠正这些错误，或者雇佣其他人替你去做。
解决问题时，你必须具备诊断能力，以后量困难的大小，必须具备专业技能，以选择合适的解决方案并决定如何实施；还必须具备管理技巧，以执行解决方案。解决问题的过程可以分为三部分：·制定计划；
·诊断；
·治疗。
■ 制定计划
即使你决定不聘请管理咨询顾问，亲自处理问题，你还是要参阅管理咨询方面的书籍。一名优秀的管理咨询顾问在处理问题时会采取下列步骤：·分析当前形势——发生了什么事情，以及为什么发生。
·为解决问题制定可供选择的方案
·进行最优秀方案决策，说明实施方案的成本和收益
·确定实施方式——应该如何实施方案，需要多长时间，由谁来实施，以及使用什么资源。如果需要分阶段实施方案，要明确各阶段的具体任务，并作出一个总体规划。在计划阶段最重要的是确定问题所在，并清楚目标和调查范围。明确了问题所在，就等于把问题解决了一半，而且是最难的一半。剩下的一半就可以按照一定的分析方法很自然地解决了。
一旦你知道了问题所在，就可以确定你的行动目标，并为调查人员（包括你自己）划定调查范围。你的行动应该包括：对问题进行陈述；决定由谁以及怎样解决问题，将要达到什么目标，到什么时候结束等等。所有相关人士都应该了解这些内容。
下一步是规划任务委派。这里需要决定四点。所需要的信息，从何处获得信息；如何获得信息，由谁接收信息。列出需要的事实以及可以提供这些事实的人。记住，你所获得的信息中既有客观事实，又有主观的意见，所有的数据都有赖于人的解释。将那些可能了解事情的发生过程及原因的人列出；还有那些可能对下一步怎么走有真知约见的人。
然后作出你的规划。注意，你需要信息。要经常告诫下属，你希望他们对问题有独特见解，并有证据支持其论点。
成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 诊断
诊断就是找出症状，然后发掘问题产生的原因。可能存在大量证据，熟练的诊断师会将事实解剖，按照与问题的相关程度进行分类，并提炼出有用的事实，直到取得能揭示问题原因和解决要点的关键信息。
分析能力是诊断中的一个关键因素，可以使你从大量事实中去粗取精，去伪存真。首先要搜集事实，然后对每个事实进行严格检查，以便决定哪个事实是重要的。这一过程是相当重要的。
在诊断过程中，你必须保持坦率的态度，不允许有先入之见或被任何人的意见过份影响。要认真倾听和观察，直到你将所有事实与全部意见比照后才能作出判断。
同时，尽你所能争取有关人士的支持和兴趣。如果你能减轻他们自然的恐惧和怀疑反应，那些了解问题所在的人就会向你透露一些事实和想法；如果你做不到这一点，就可能无法获得这些信息。
■ 解决问题时应该进行分析的因素一览表
应该把你的诊断建立在对可能导致问题发生的因素的分析上，这些因素包括：人的因素、体制的因素、结构的因素和环境的因素。
人的因素
１.员工犯错误了吗？如果犯了的话，为什么？是因为员工本身能力不够，还是因为管理或培训的失误？
２.如果是管理的问题，问题的根源在于体制、结构、还是管理者本身？
３.如果从事工作的人能力不够，那么当初为什么选他们做这项工作？
体制的因素
４.坏的体制或程序对问题的发生负多大责任？
５.错误在于体制本身吗？它们是设计得不好还是不适合企业的实际情况？
６.还是运作或管理体制的人的错误？
结构因素
７.组织或管理结构对问题发生负多大责任？
８.人们了解组织对他们的期望吗？
９.将各种活动分组是否符合逻辑，以便可以对其进行足够的控制？
１０.经理和工长是否清楚他们有责任保持控制？他们有效地履行其职责了吗？
环境因素
１１.在何种程度上，问题是由人无法控制的环境因素导致的？例如，外部的经济压力和政策变化是否产生了有害的后果？
１２.如果存在外部压力，组织对它的预期和反应足够快吗？
１３.是否有足够的资源可以使用？如果没有的话，为什么没有？
■ 治疗
诊断就应该指出治疗的方法。但是这可能还意味着，你必须对不同方法进行评估。很少存在“最优方法”，只能是在可供选择的方法中挑选。你必须将挑选范围缩小，直到经过仔细的权衡利弊，选出一个相对来说更好的方案。
你的诊断应该确定了问题在何种程度上是由人、体制、结构或环境因素造成的。通常情况下人此较容易犯错误，因此很可能要对问题发生负主要责任。如果真是这样，切记不要不分青红皂白地把犯错误的人批评一通，你的工作是建设性地解决问题，使下属得到进步，而不是毁了他。
要避免过份理论化，充分考虑环境的影响——包括现有人手处理问题的能力；或者，当现有人手不足时从其他地方调集人手的能力。你推荐的解决问题的方案应该符合实际，也就是说，可以利用当前容易获得的资源，在可以接受的时间内解决问题。
你不仅必须清楚需要做什么，而且必须清楚怎去做。不仅要估计收益，还要估计成本，而且你选择的解决方法其收益必须大于成本。必须将资源进行配置，设定一个完成时限，最重要的是，指定每个人需要承担的特定责任。你的建议必须是现实的，不会引起过度混乱，而且花费的时间和金钱与结果相比不致于太多。
当你对个人进行批评时一定要慎重。一些人可能明显不称职，应该被撤换掉，但其他人则可能是管理不善，培训不够或无法控制的环境因素的牺牲品。在解决麻烦时，争取他们的帮助是很重要的，打消他们的自信或积极性决非明智之举。
■ 雇佣管理咨询顾问
罗伯特·汤森得曾经说过，咨询顾问就是那些“向你借手表来告诉你时间，然后把表带走的人。”
在走投无路时请来咨询顾问实际上是既费钱又费时。但是他们也确实有其独特的作用。他们带来了诊断问题方面的经验和专业技能。当组织内部缺乏合适人手时，他们可以作为外部的额外人手。而且，作为第三方，他们有时会一眼看穿问题所在并提出解决方法，而在公司内部，用于结构或管理方面的约束限制，这一点却很难做到。
但是，在考虑引进管理咨询顾问时，应该遵守以下原则：
应该做的事情不应该做的事情１.请两三个公司投标，并进行比较。不仅要比较收费标准，还要比较对问题的说明和处理问题的方法。２.审查咨询公司的经验，最重要的是，审查准备承担咨询任务的顾问的经验。３.事先非常详细地向咨询公司通报受权调查范围。４.清楚了解咨询顾问提出的咨询计划，大致的总成本（收费加上各种费用），以及由谁来具体承担任务。１.被销售人员常用的逢迎讨好的话所蒙骗。２.仅仅因为大公司拥有良好声誉就去请来。他们可能不具备你需要的特殊专业技能。３.接受任何年龄较大的咨询顾问。许多冗员是熬年头才当上咨询顾问的，本身对如何从事咨询工作一无所知。成为一名有效的咨询顾问需要很多技巧。应该审查公司是不是管理咨询顾问协会的成员，或者其负责人是否是管理咨询顾问学会的成员（专指英国公司）。应该做的事情不应该做的事情５.与实际承担咨询任务的顾问会面并对他进行评价。６.坚持定期召开碰头会以了解进展情况。７.确保任务的结果是一个符合实际的建议。你能够自己实施它，或者需要很少的帮助就可以实施。 这样可以保证公司具备专业水平。４.允许咨询顾问不事先与你协商就改变计划。５.让咨询顾问独立工作的时间过长。应该与其保持接触。指派一名员工与他联系。甚至与他一起工作。

计划
作为一名经理，正常情况下你要提前一段时间作出计划——这段时间比较短，也许是一年，最多是２年。而且你的目标和预算很可能就是由公司计划或预算而决定的。
制订计划的目的是为了利用所能获得的资源按时完成任务。你的目标应该是避免危机以及由此引起的高成本；减少诸如“放下所有事情，只去忙乎一件事”这样的尴尬。计划可以警告你可能出现危机，并使你有机会去避免它。如果你有理由相信，你所做的计划可能会因为你无法控制的原因而失败，就有必要准备一个紧急情况计划或备用计划。
当你作计划时，你选择出一些行动方案，排除另一些方案；也就是说，你失去了灵活性。如果未来的发展与你预想的不一样，这样做将会很不利。而这种情况太有可能发生了。因此，最好制订那些可变的计划，不允许变化的计划不是好计划。
■ 计划活动
作为一名经理，你需要进行８种计划活动。·预测
——哪种工作必须要做，要做多少，做到什么时候。
——工作负荷可能会怎样变化
——本部门被指派承担特定或紧急工作的可能性。
——本部门内外哪些变化会影响工作的优先顺序、进行的活动或工作负荷。
·制定规划——决定作业和事情的顺序和时间表。
·配备职员——决定需要配备什么类型的职员，每种类型需要配备多少人。并考虑通过加班加点或雇用临时工来减轻高峰期工作负荷的可行性。
·制订标准或目标——需要对绩效进行计划、衡量和控制的方面有：产出、销售额、时间、质量、成本等。
·流程计划——决定如何开展工作，并通过将所要求的系统和流程明确化，来计划实际的作业。
·材料计划——决定需要什么材料、外购零部件，哪些合同需要分包出去，并确保所需材料可以及时、保质地得到。
·设施计划——决定所需要的厂房、设备、工具和空间。
·预算
管理过程成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 制订计划的技术
经理制订计划大多只需要简单地进行系统思维，并使用常识。每一个计划都包括三个关键的因素：·目标——要完成的革新或改进。
·行动计划——完成目标所需要的特定步骤。
·财务影响——行动对销售额、营业额、成本、利润的影响。图17.1是一个例子，说明了如何制订一个生产计划。
当活动不只一项，而且前后顺序需要特别注意时，应该使用条形图来更生动地表达你的计划，下一页的生产计划可以表示成一个甘特图（见图17.2）
更精细的计划方法是网络计划法，它把许多相互联系的事件连接在一起。这就需要知道网络图中的各组成部分及其所代表的相互联系的活动。事件可以用圆圈代表，活动用箭头代表，活动所花费的时间可以用箭头的长度来代表。也可能会有虚线的箭头，表示事件之间的虚构活动。可以画出一条关键路径，用以强调那些在分配的时间表内对项目完成最重要的活动或作业。图18.3是一个基本的网络计划图。有些场合还会用到更复杂的计划技术，如使用计算机模型，特别是当必须在许多固定假设和参数下处理大量信息时，或者是当必须评估可供选择的假设时。例如，在书籍俱乐部合伙公司，通过将预期活动水平的参数输入计算机，就可以提前２年预测出所要求的仓库负荷。然后就可以制定计划来确保得到足够的工人和机器容易以应付预测的工作水平。
目标
降低从ＸＹＺ公司收到有疵点铸件的频率和成本。
行动计划责任人完成时限１.确保供应商ＸＹＺ公司承认铸件有疵点采购经理１月１５日生产经理行动计划责任人完成时限２.与供应商谈到价格折让，要求若一周内退货超过１０件就给全部铸件一定的价格折让。采购经理１月３１日３.设置专门的存贮区来存放毁坏的铸件设施经理２月１５日 ４.对有疵点的铸件造成的机器停工和刀具磨损建立记录生产控制３月１日经理５.确保ＸＹＺ公司同意新安排采购经理３月１５日对利润的影响（英镑）１９××利润增加（减少）价格折让７ ０００质量改进的效果废科８ ５００加班３ ５００〖２〗工具耗费９ ０００〖２〗生产减少２０ ０００〖２〗其它１２ ０００存贮区域的修改〖３〗（２ ０００）记录程序〖３〗（１ ０００）其他成本〖３〗 （３ ０００）总计对利润的影响〖３〗５４ ０００
图17.1一个生产计划的例子步骤
（详细的行动计划）责任１月２月３月１.让ＸＹＺ公司承认问题采购经理２.谈到价格折让采购经理３.设置存贮区域设施经理４.建立停工记录程序生产控制经理５.使ＸＹＺ公司同意新安排采购经理
图17.2甘特图
图17.3基本网络的一部分

组织
一个有效率的企业要确保能够将集体的努力组织起来，以完成特定的目标。组织就是将综合的管理任务分解为一系列的过程和活动，然后制定出方法来确保这些过程能够有效地进行，各活动之间能够相互协调。组织的任务就是当存在不确定性和变化的时候，因地制宜地采取不同的活动，并将这些活动综合起来，以实现组织的整体目标，并确保信息流和沟通渠道的有效性。
■ 组织设计
组织设计是建立在对活动、过程、决策、信息流和角色分析的基础之上的。它产生了一个包括许多职位和单位的结构，这些职位和单位之间的关系包括协作、行使权力和信息交换。
组织结构中有一线的经理，他们负责将团队和个人组织起来，并在组织活动的关键领域取得成果。组织结构中还包括专家，他们为一线经理提供支持、指导和建议。
组织结构必须适应组织的目标、技术水平和周边环境，必须有相当的灵活性，以便从容地适应新环境——组织设计是一个持续调整和变化的过程，绝不会一劳永逸。我们还必须认识到，尽管正式的组织结构可能明确规定了谁对什么负责，以及表面上进行沟通和控制的上下级关系。但实际上，动作的方式将依赖于非正式的关系网和组织设计过程中没有明确规定的其他关系，还依赖于人们的日常关系。
■ 组织设计的方法
组织设计的目的是澄清职位和单位的角色及相互关系，以便使他们之间能够顺畅地交流。组织设计还考虑如何给人们机遇来使他们更好地发挥自己的才能——这就是第36章讨论过的授权过程。工作设计应该符合组织对生产力、运营效率和产品或服务质量的要求，但同时也必须满足个人对兴趣、挑战和成就感的需要。这些目标是相互联系的，组织设计和工作设计的一个重要目的就是将个人需要和组织要求统一起来。
当进行组织结构的设计或调整时，需要有一个实用的方法。首先需要对环境、技术水平和目前社会关系的体制有一个深刻的理解。然后就可以因地制宜地设计组织结构。设计时，总会有不止一个的方案可供选择，但设计者应该努力找到最适合自己的结构。在作出抉择时，设计者应该考虑到结构、人、过程和体制等方面的因素，还要考虑到组织运营的整体环境。
组织设计的最终任务应该是：确保企业的结构、工作过程和运作方法与其战略要求和技术水平相适应，同时也与环境相适应。如果达不到内部和外部的连贯性和一致性，就会出现混乱。而且，正如明兹伯格（Mintybag）说的那样：“组织和个人一样，可以决定其希望成为什么样的组织，然后尽力去追求，但不要过分执着。”
组织设计永远是一个经验和演化的过程，不存在什么绝对的原则。但是存在着许多宽泛的指导原则可以用来参考。当然，在实际中对这些指导原则不必生搬硬套。
■ 组织设计的指导原则
分配工作
应该把相互关联的活动有条理地组织在一起，形成职能和部门，要注意避免在同等级的结构中出现没有必要的工作重叠。
可以把组织设计成一种矩阵型的结构。在这种结构中，为了完成某一特定的任务，可以成立许多多职能的项目小组，这些小组的成员对一个职能部门的领导负责。这些领导负责把他们分派到项目中，评估他们的绩效，给予他们奖励，并解决他们对培训和事业发展的需求。
在企业中应该密切关注工作过程。工作过程是一系列相互联系的活动，这些活动将投入变成了产出。因此，完成订单是一个工作过程，这个工作过程从订单作为投入开始，最后得到产出，也就是发送出订购的货物。组织设计应该确保这种工作过程流程进展顺利、有效。
第14章中论述的企业工作过程的重新设计，可以有助于完成这个目标。具体地说，就是对生产过程关键性的工作过程进行认真检查，如果需要的活，就进行重新设计。有时，现有的工作过程可能会阻碍工作流程，此时，在对现有工作过程细化而制定严格的结构前，先做一下工作过程的重新设计，也许会更好。
需要进行的工作和对结果所负的责任应该有明确的规定，并且与团队和个人达成共识。
需要决策的事务应该尽可能由实际操作的个人和自我管理的团队来处理（见第49章），经理不应该事必躬亲，也不应该对下属监督过严。
组织结构的层次
过多的管理和监督层次阻碍沟通和团队工作，并会导致额外的，没有必要的工作和岗位。我们的目标应该是将结构层次的数量降到最低点。但是，取消中层经理，使控制跨度更广泛就意味着，必须更多地注意改进配合、委派和将活动综合起来的方法。
控制跨度
任何人能够有效地管理和监督的人的数量都是有限的。但是这在不同工作岗位之间差别相当大，大多数人的控制跨度要比他们想像的大得多，只要他们将工作有效地分派给下属，避免介入过多的细节，并使个人能够良好地配合。实际上，广泛的控制跨度是有益的，因为这样能够加强委派和进行更好地配合，并使高层管理者解放出来，把更多的精力用在政策制定和计划上。
控制跨度过窄使经理容易过多干涉下属的工作细节，于是就限制了下属在工作中成长的余地。
一个人，一个老板
通常来说，一个人应该只对一个老板负责，从而避免在工作问题上发生混乱，但是，在以项目为基础或矩阵形的组织中，个人可能既要对项目领导负责，取得项目成果；又要对本部门的经理或所属职能主管负责，符合职位的要求并达到综合的绩效标准。
职能性岗位上的个人，如从事财务或人事工作的职员，可能要直接对一线经理负责，但也可能在公司政策问题上同时对本职能的主管负责。
分散经营
制定决策的权力应该尽可能地委派给实际进行工作的人。
组织结构最优化
通过各种方式建立一个理想组织后，还要记住，可能要根据关键岗位上个人的特殊技能来进行调整。
与组织需求的相关性
组织的建立必须符合实际情况。在当今社会瞬息万变的情况下，这就不可避免地意味着，未来的趋势应该是分散经营和灵活的组织机构，赋予个人更大的责任，扩大任务小组和项目小组的使用来应付机会和威胁。这意味着，一种非正式的、非官僚的方法将用于组织设计——组织的形式将取决于其功能，而不是其他别的因素。
组织可能会以多职能项目小组为主，就像矩阵形组织那样，或者重点放在确保企业关键工作过程所涉及的工作流动上，而不是致力于创造传统的正式等级制组织结构。
■ 组织设计的基本方法：
组织设计的基本方法是：
·明确组织为什么存在，它的意图和目标。
·分析和识别组织的各项工作过程，每个工作过程需要完成的活动或任务，决策流和工作流等。
·将有关活动适当地分配给团队和个人。
·将由团队和个人从事的相关活动符合逻辑地组成组织单位，同时要确保组织单位之间的工作流不受阻碍。
·规定每一级责任层次上对工作过程和活动的管理与协调。
·确保对协作和沟通的过程给予高度重视。
·建立起报告和沟通关系。
·承认非正式网络作为沟通信息和联合决策的手段的重要性。
·尽可能使组织工作过程能够适应变化。
■ 确定组织结构
组织结构通常由组织章程来确定。这种章程在计划和审查组织时很有用，它能够表明组织内工作的分配方式和活动的组合方式。章程里还规定了谁对谁负责，以及权力的等级制度。制定章程是弄清楚目前发生的事情的好方法，仅仅将组织结构写在纸面上就可以使很多问题突出出来。而且当考虑变化时，章程是一种解释各种选择方案的最好方法。
组织章程的危险之处在于：组织本身可能对其产生错误理解。章程仅仅是描述了组织在某一时刻应该发生的事情，一制定出来往往就已经“过时”了，而且其中还不涉及非正式组织及其网络。如果你用小盒子代表人，他们的行为可能就像真正的小盒子那样。
章程能使人很清楚地意识到自己与别人之间的上下级关系，章程可能会使变化更困难些，可能会僵化人与人之间的关系，可能会使人们之间展现出来的关系像他们应该具有的关系那样，而不是他们实际的相互关系。罗伯特·汤森得（Robert Townsend）在谈到组织章程时说：“不要将组织章程正式化，印刷出来和进行发行。良好的组织是一个活体，它不断生出新的肌体来迎接挑战。
■ 明确角色
角色是指个人在完成工作要求时所承担的任务内容。这样，角色就表明了工作中完成一次特殊任务或任务群时所要求的人的行为。这种角色是由个人作为团队的一员，以及他们要完成的任务决定的。
传统的明确角色的方式是工作描述，但是，与组织章程一样，工作描述可能太严格，窒息了创造精神。最好是按下列顺序使用角色确定公式：·工作岗位头衔。
·汇报关系。
·工作岗位的主要目的——简单描述一下这项工作存在的意义。
·主要的责任区——这是根据预期的结果确定的，不要去尝试弄清楚这些工作的细节。
·来龙去脉——工作岗位怎样与其他的工作岗位相配合，灵活性要求，决策权，任何特殊的要求或压力。角色确定根据产出、关系和灵活性，强调了工作岗位的动态方面，它应该集中于绩效，而不是任务和责任。
■ 贯彻实施组织结构在贯彻实施组织结构这一步，必须确保每个有关人士都能够：
·了解变化对他们造成的影响。
·理解他们与别人的关系将如何变化。
·接受变化的原因，不会不情愿地参与组织结构的贯彻实施。告诉人们应该做什么很容易，但让人们理解为什么要这样做并接受这样做的原因则困难很多。因此，贯彻实施组织结构的计划就不仅要包含应该给出的信息，还应该包括如何去陈述这些信息的方法。如果在分析和设计组织结构的时候就同受到结构变化影响的个人和团体充分协商过，陈述起来就比较容易。相当多的组织结构变化最后失败，就是因为这种变化是从上面或外部强加而来的，而没有考虑到那些直接相关的人的观点和感情。
贯彻实施组织结构通常是通过纯粹的正式手段来进行的——签署命令，分发组织手册或工作岗位描述等。这些手段可能很有用，但是，尽管它们提供了信息，它们并不一定能够增进组织成员之间的理解。这种理解只有通过非正式但很直接的方式才能取得。必须给个人机会，使他们能够谈论变化对他们的责任有什么影响——他们应该已经获得过机会来共同进行变革后的思索。所以对建议的结果进行讨论也是理所当然的。谁也无法保证那些感觉受到结构变革威胁的人会接受变革，即使已经与他们充分协商过，但是，我们应该尽力而为。部门、团队和职能部门之间的会议能有助于增进理解。变革管理在第45章有更详细的讨论。
实施计划时，可能免不了遇到一种可能性，就是不能马上实施全部的组织变革。可能必须要分阶段实施，逐步进行组织结构的变革，以便人们能够消化吸收他们应该做的事情，并进行必要的培训，只有当新的岗位上有合适的人选时，才有可能进行变革。

权力和政治
在一个组织中，权力和政治是不可分割的。你可能会像尼采那样，认为“权力让人奴颜卑膝”。但是如果没有权威的话，事情就无法进行，而树立权威的前提是使用权力。另外，获得权威和权力的一种途径就是通过政治手段。或许你会认为这样很可悲，许多公司也否认其组织中有这样的活动，但实际上，这种活动普遍存在，因为人们在追求权力，而且通常靠搞政治活动来得到它。
■ 权力——好还是坏？
在分析英国产业中的权力问题时，安东尼简认为：“权力存在于别人对你的权威的认同中；存在于人们这样的认识，即如果他们试图违抗你，失败的将是他们，而你是毫无疑问的胜利者。真正的权力并不存在于委任状之中——它存在于你能取得的成就中。”
而玛丽·派克·福略特写道：“我们的任务不是学会计划权力，而是学会如何发展权力，真正的权力只能慢慢培养起来，任意行事只会丧失权力。”
如果权力被用来追求合理的结果，并且由负责的人以正常的方式运用的话，那么追求权力也是可以接受的，但是人们有时会滥用权力。
大卫·麦克莱兰对２５家美国公司中的５００多名经理在组织行为中的权力行使进行了研究，得出如下结论：［经理们］必须对权力充满欲望，也就是说，必须努力想影响他人。但是，这种愿望必须受到约束和控制，以便使其向着有利于向公司整体方向发展，而不是增加经理的个人福利。
［受到对权力的渴望激励的经理们］能够在他们的部门中更负责任，并且最终创造出更奋发向上的团队精神。
这里有两个有效使用权力的案例：案例１：我们公司中最优秀的一名经理拥有很大的权力。但是他很少要求或直接命令下属做某事。他几乎总是用几分钟来试图说服下属做某事。他的权力使他们很认真地听从他的劝说，并肯定自己是处于受影响的地位。当然，这使得劝说过程迅速且简单，而他也从来不对下属发出不公平的命令或要求，避免使他的下属产生敌对情绪。案例２：产品经理斯特恩想要工厂经理比林斯对一种新产品的创意感兴趣（产品×），而比林斯却认为这种产品很不好。斯特恩看出他没有任何符合逻辑的办法来说服比林斯，因为比林斯根本就不给他发表意见的机会。尽管斯特恩相信，只要有充足的时间，他是能够打破这个僵局的，但他恰恰没有充足的时间。斯特恩也认识到，比林斯决不会只因为某种小恩小惠而同意生产他并不信任的产品，同时他还感觉到不值得冒险去迫使比林斯同意生产此种产品，于是他这样做：管理过程成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER某个星期一，斯特恩请雷纳德送给比林斯两份有利于产品的市场研究报告。雷纳德很受比林斯的尊敬，报告中还附带一个便条，上面写道：“你看过这些研究了吗？我发现它们令人惊奇，我不敢肯定你是否完全相信这些研究，但是还是……”
第二天，斯特恩请公司最大的一个客户的代表给比林斯打电话，电话中随便提起他们听说了一个消息，就是产品×将很快被引入并且“他很高兴看到比林斯的下属像往常一样对市场动向相当敏锐”。
第三天，斯特恩请两名工业工程师在等候会议开始时就站在离比林斯三英尺远的地方，谈论对产品×有利的试验结果。
第四天，斯特恩开了个碰头会议与比林斯讨论产品×的问题，并只邀请比林斯喜欢或尊敬的人和支持开发产品×的人参加。
第五天，斯特恩去见比林斯，问他是否愿意开发产品×，结果比林斯同意了。
■ 权力的来源
很显然，权力与地位、级别联系紧密。但是，从某种程度上讲，权力的获得只能通过努力争取。你可以给下属规定一些守则，但如果你得到他们真心的协作而不是抱怨的屈从，你就会获得更多。作为经理，你就会被赋予权力，但你必须学会如何使用它。
当然，还有其他的权力来源，如：
·与有权人接触的机会。与有权人接近或有直属关系很明显有利于你扩大影响范围，不管是实际上的还是潜在的。这就是为什么秘书很重要的原因。
·对信息的控制。“知识就是力量”，或者换一种说法，“权威属于那些掌握信息的人。”如果你属于知情者，你就可以更好地控制事态的发展。或者，如果你想搞政治的话，就可以凭此阻挠他人的发展。
·对资源的控制。如果控制了诸如金钱、劳动力、设备、你或他人所需要的服务，你就拥有了权力。
·对奖惩的控制。如果你能够控制奖惩或对控制奖惩的人施加影响，你也就拥有了权力。
·专门技能。如果你是一名令人信服的专家，你就能获得并保持权力。
·认同。如果你能劝服别人认同你所做的事情或者使别人对你这个人比较欣赏，你就能获得权力。这就是魅力型领导者获取权力的方式，他们通过热情、奉献、带动他人前进以及纯粹的个人气质来做到这一点。
·报恩感。如果你通过施恩于别人而使别人对你有一种报恩的感觉，你就可以合理地预期他们会想着回报你对他们的恩惠。
■ 使用权力
约翰·科特调查了２５０多名经理，他们都在不同职位上行使着各自的权力。他发现，成功的领导者有如下特征：
·他们公开并合理地使用权力。他们在其领域中被视为真正的专家，并且始终如一地保持着其领导者的形象。
·他们非常注意对什么类型的人适用于什么类型的权力。比如说，专家尊重专业技能。
·他们通过所有来源发展自己的努力，而不是过多依靠某种特定技术。
·他们寻求那些能使其获得和使用权力的工作和任务，他们总是不断地将现有权力进行“投资”，以期获得更高的回报。
·他们采用成熟和自我控制的方式使用权力。他们很少冲动地使用权力，或利用权力为自己谋福利。
·他们通过影响他人而得到满足。
■ 政治——好还是坏？
根据《牛津英语辞典》解释，要想搞政治，你必须做到有洞察力、谨慎、明智、善于应变、狡猾。因此组织中的政治活动既可能是可取的，也可能是不可取的。
组织是由许多个人组成的。当他们在表面上为了一个共同的组织目的而工作时，他们同时也为其个人目标所驱动。有效的管理是一个将个人的努力与野心和组织的共同目的相协同的过程。一些人确实相信，使用政治手段达到其个人目标同时也会使组织受益。另一些人则掩饰这种信念。可是，这些人却毫无廉耻地追求其个人目标。他们可能使用全部的权力来使其行动合理化，而一切只不过是出于私人的动机。这些人就是公司里的政客，《牛津英语辞典》中将他们描述成“狡猾的阴谋家。”他们在背后操纵，阻挠那些他们不喜欢的建议。他们通过压低别人来抬高自己。他们充满妒忌并在平时做事中体现出来。总之，他们不是什么好人。
但也有人认为，采用政治手段进行管理在任何组织都是必不可少的，甚至是可取的。因为组织和个人的目标划分并不绝对；决策过程不很清晰；组织中不同的人在制定决策时的权威也不一样。只有很少企业不存在上述几种情况之一。
安德鲁·卡卡白德斯（Andrew Ｋakabadse）认识到了这一点，他在《管理中的政治》一书中写道：“政治是一个过程，是一个用你的观点影响他人的过程。这时你不能依靠权威。”从这个意义上来说，只要最终结果从公司角度来看是合理的，政治活动就是合理的。

搞政治的方法
卡卡白德斯总结出公司中政客常用的７种手段：１.辨清那些在某些方面负责的股东；
２.让这些股东感到称心，并使自己的行为方式、价值观、态度、动机能够被这些股东接受、容忍和管理（舒适区）；
３.树立形象——按照第２点中的行为方式进行，在有权人面前树立良好形象；
４.利用关系网——识别利益集团和有影响的人；
５.进入关系网——认清进入关系网的必备条件，遵守关系网中的规范；
６.作交易——与其它人达成互助协议；
７.扣住信息和见风使舵——适当扣住有用的信息，当情况不妙时就溜之大吉。这些方法中可能有一些比另一些更为可取。在开发新方法和完成任务时，要求经理能够识别出关键的决策人物。当经理面对委员会或准备备忘录时，在得出到最终结论并提出一个详细建议之前，最好能测试一下别人对提议的反应。这种测试过程使经理能够预期反对意见，并做出适当调整。
作交易表面上看可能并不可取，但这种事情的确在发生，经理可以根据其最终结果来判断这种行为的合理性。扣住有用信息不是一种可取的行为，但是这种事情的确经常发生，因为人们认识到，信息就是权力。见风使舵看上去也不可取，但大多数经理宁愿“留得青山在”，也不愿逞一时之勇。
■ 危险
但是，在组织内搞政治的危险在于，这种活动可能会过度泛滥，从而严重影响组织的效率。过份热衷于搞政治活动的标志是：·背后说人坏话；
·推卸责任；
·秘密会议和私下决策；
·人与部门之间存在宿怨；
·组织内各派之间的“文件战”——通过备忘录进行争论，通常是一种不信任的标志；
·互相嘲讽和批评；
·过份地进行疏通工作，对生产起负面作用；
·形成小团伙——聚在一起搞阴谋。
■ 应付组织中的政客
对付这种行为的一种办法是找出热衷于此事的人，然后用她们正在造成的危害与他们公开对证。他们当然会否认自己的罪状，但铁的事实会令他们悄然改正自己的行事方式。当然，这种方法也可能只是使他们的活动更为隐蔽，从而需要更细致地观察才能发现。
对组织来说，积极的方法是尽可能公开地管理，组织的目标应该是，对有争论性的问题尽可能完全公开化，不同意见尽可能坦诚相待，对分歧的处理尽可能客观。这样，政治活动就可以看成是维持组织作为一个复杂的决策和解决问题的实体的功力。
■ 政治活动的应用
在某些情况下，巧妙的要求要比直接的抨击更有效。有时候，你必须间接地进行劝说，来获得你所需要的支持。下面的案例研究说明了政治活动的合理应用：詹姆斯·黑尔（James Hale）是一家大型食品集团负责人事工作的董事，这家集团的经营高度分散化，而且通过兼并其它企业发展速度很快。但是，在集团下属的事业部之间以及事业部与总部之间缺乏协调，整个集团也缺乏真正的优秀经理。黑尔认为，在集团内部建立一个管理培训中心可以有效解决上述问题。但是，他知道要想使这个想法实现，他不仅要获得董事长的同意，还要获得董事会其他成员的认可。如果没有董事会中多数董事的支持，董事长是不会贸然行事的。
无论如何，黑尔确实感觉到，如果董事会成员对这样一个中心丝毫不感兴趣，那么就不可能建立起来。于是他采取了欲擒故纵的策略。他知道直接提出建议肯定会失败。董事会成员认为管理发展这一观念与现实毫不相关、不切实际。因此，他必须采取一种更间接的方法谋求支持。他不把这种方法称为搞政治，但这的确是，他在试图间接地影响别人。
他的计划因人而异，根据每位董事的兴趣爱好而定。对于主管营销的董事，他请销售总经理建议为各事业部的销售队伍进行推销培训。他在酒店里进行了几次讲座，并请主管营销的董事作学员结业讲话。他现在确信，主管营销的董事一定被感染了，不仅是由于各事业部销售人员在培训中学到了很多新知识，而且还由于他看到，通过培训，销售人员对集团目标和政策的认同感大大加强了。于是，主管人事的董事很自然地产生了这样的想法，如果集团拥有自己的培训中心，那么这种员工的责任感会更强。
同样的方法适用于负责生产的董事。另外，他还对这位董事阐明了另一个观点，即如果集团拥有这样一个中心，就可以加强新观念的引进，并为重要职员之间直接交流提供了场所，而这些在目前条件下都是作不到的。
负责财务的经理更难说服。他很容易就可以估算出建设这样一个中心所耗费的成本，但他却很难接受主观色彩极浓的收益方面的数字。这时，黑尔并没有加大力度试图改变这位董事的想法，他知道，现在大多数董事都已经支持这个计划，包括董事总经理，因此即使这位董事不同意，最终也无妨大局。黑尔对于成本收益方面数字上的分析已经被其他董事所接受。
黑尔现在已经获得了足够的支持。为了使这件事更加稳妥，他使出了最后一张王牌。他警告负责营销和生产的两位董事，建立中心的建议可能会遭到财务上的反对。然后他使他们同意绝不乱让财务经理这个“守财奴”只用狭隘的财务观点看待问题，并决定公司的命运。
在下一次董事会会议上，詹姆斯·黑尔的建议很容易就通过了。
对政治活动不可取的应用
下面的例子就是一个对政治活动不可取的应用。不幸的是，这种事情太普遍了。在大多数组织中，总有一些人不择手段向上爬，如果他们是踩着别人肩膀上去的，就是对政治活力不可取的应用。一家公司中的两位董事却有希望成为下一任董事总经理。布莱克负责财务，怀特负责技术。现任董事总经理很注意听取布莱克的意见。
怀特在引进新技术方面有许多新想法，而且论证了收益是可观的（至少他自己这样认为）。不幸的是，为了听取布莱克的意见，他过早行动，并提交给董事长一份并不完善的报告。布莱克小心翼翼地向董事长说明，怀特的建议漏洞百出——他还暗示，怀特还在其他事情上表现出对更广泛商业问题的无知。
董事长或多或少地接受了布莱克的观点，并同意布莱克的建议，把怀特的建议放到一个下属委员会中讨论——这个机构以拖延闻名。于是，新技术的引进没有必要地推迟了１８个月。但布莱克却赢得了务实的好名声，不允许公司介入那些昂贵却得不到回报的项目。

全面质量管理
全面质量管理（ＴＱＭ）是一种系统方法，它保证了组织内部的所有活动都按照事先计划的方式发生，以满足顾客的需求。ＴＱＭ的重点是让组织里的所有人都参与到提高质量的活动中，实现持续的高水平绩效。
■ ＴＱＭ方法
ＴＱＭ方法就是赢得组织成员对质量的责任感。组织内部每一个层次上的每一个人都必须真正地坚持质量第一，并切实做到这一点。全面质量管理可以描述成一种态度，这种态度导致了合适的行为。
■ ＴＱＭ的基本概念
顾客的满意
衡量一项产品或服务质量的惟一标准就是顾客的满意程度。“满意”这个词可以定义为，顾客的所有要求和期望都已经被满足，不管它们是否明白地表达出来。
内部顾客的重要性
在全面质量中，另一个重要概念就是内部顾客的重要性。它指的是这样一种事实，组织内每个人从同事手中接过商品或服务时都是那位同事的顾客。这些商品或服务可能包括：材料、工具、零部件、组件、准备发送的产成品、设计图、草图、信息、建议、帮助、指导、行政性辅助等。
这些商品或服务的供给者必须认识到，他们的同事对商品或服务质量的要求与最终的顾客一样高的。当然，在上面的分析中，提供给内部顾客的服务质量将影响到提供给外部顾客的服务质量。但是，如果对组织内部发生的所有交易和工序的质量都给予充分注意，最终提供给外部顾客的服务质量就一定能保证。
全面质量
全面质量的概念要求组织中的所有雇员在所有时间都要满足所有顾客的要求。
■ 全面质量管理的发展
根据定义，全面质量管理必须扩展到公司经营中的所有方面，以及公司与内部和外部顾客的关系。它基本上是一个过程，一种做事的方法，虽然使用大量的技巧，但最终要依靠所有参与者的态度和行为。而这意味着要组织内部和供应商的每个人都参与。
制定ＴＱＭ政策
一项ＴＱＭ政策可能包含以下要点：
·组织的目标是通过满足内部和外部顾客的要求来使其满意。
·需要确定顾客的要求，并快速有效地作出反应。
·应该把重点放在防止出现质量问题上，而不是如何补救。
·每个人都要参与——公司雇员、供应商和产品销售商所致的一切工作都是为顾客创造产品或服务过程中的一部分。
·每个雇员都是其他雇员的顾客，有权要求其他雇员提供良好的服务，而且有义务向对方提供同样优质的服务。
·质量标准定为“零缺陷”或“无故障”——每个人都必须理解这个标准，以及达到这个标准的必要性。
·持之以恒的优异质量需要不断地改进工作。
·质量绩效和成本应该系统地衡量。
·必须不断注意满足员工的教育和培训需求。
·高质量的绩效会受到承认和奖励。
·经理和雇员集体努力能够最有效地改进质量。
决定质量标准
生产企业中的质量标准可以简单地表达为“零缺陷”政策，但还需要对每一个关键作业和服务定义一下什么叫“零缺陷”。这意味着必须澄清缺陷和故障是由什么构成的，如何衡量或识别，以及需要采取什么步骤来防止其发生。
质量衡量
质量的衡量包括工序控制或生产企业中类似的其他技术，如系统分析、对偏离规范的变异信息的收集（一道工序是否符合规定），以及对制定工序载荷和绩效的技术的使用。
质量计划
质量计划包括：
·通过使用流程图和其它活动分析方法，记录一系列包含全部工序的活动和事件。
·分析当前的工序和系统流程，发现不和谐之处和潜在的缺陷。
·为每个活动指定必要的质量相关活动，包括物料和包装说明，质量控制程序，工序控制系统、抽样和检查程序等。
·适当开发“准时生产方式”（ＪＩＴ）系统，这个系统规定了在正确时间里正确的生产和发送数量，从而确保不存在浪费。
·决定如何在采购系统中达到质量标准。尤其要考虑发展与供应商的长期关系，以便能够确定和维持供应商发送来的产品的质量。
·在生产或分配型组织中开发有计划的维修系统，以减少紧急维修情况的发生。
·在产品或服务中指定质量要求，确保质量标准能够满足顾客的需求，并且能够通过现有工序达到（或者，如果达不到的话，用特殊方法改进这些工序）。
·进行工序载荷研究，以确保现有工序能够达到质量标准。或者，如果现有工序无法达到质量标准，对其进行变革。
质量组织
质量组织就是审查组织中每个成员所负的责任，并确保他们对质量绩效所负的责任是明晰的。
质量组织的目的应该是考虑发展生产或分配型团队对质量的联合责任。焦点应该集中在质量管理方面的配合。
最后，应该考虑赋予承担任务者责任，以监督ＴＱＭ的实施。
质量培训
提高质量标准需要额外的和更高水平的技巧和知识。因此，必须认识到培训的重要性，而且要开发连续性培训计划——质量培训不是一劳永逸的过程。雇员发展系统必须在一种学习的、自我发展的、连续改进的文化中运作。
赢得组织成员对质量问题的一致认识
尽管制定质量标准和衡量质量绩效的程序和系统都很完善，但是，除非在组织的所有层次上都获得对质量问题的一致认识，否则的话，ＴＱＭ不会取得显著成果的。应该强调每个员工对质量的自我责任感。高层领导要以身作则，更重要的是，让所有人都参与到质量改进方案中。
质量圈或改进小组是赢得组织成员对质量的责任感的一种方法。但是方法本身并不会成功。必须把全面质量当做一项永久性的基础工作。尼桑汽车英国分公司引入了日本的方式，每天上班后先开５分钟会，由团队的全体成员讨论质量问题。
质量激励
质量激励意味着要对奖励机制进行审查，以便支持全面质量管理的战略目标。如果奖励机制基本上是产量驱动的，而且以个人奖励为主，那么就很可能与质量驱动的协作方法相冲突。奖励机制不仅应该包括物质奖励，还应该包括其他的非物质奖励方式，如承认成就、提供额外的学习和晋升机会等。

创新
创新是组织的血液。有人坚信旧的方法一定是最好的方法，没有什么比这种想法更加遏制一个公司的发展了，或者说遏制了公司里的人的发展。一个试图静止不动的组织不会存活得太久。
创新需要很多条件，它是创造力、逻辑思维、机会创造三者的混合，它需要思想家和行动家密切配合，高层管理者有义务创造出一种氛围，让管理者们在其中有足够的空间建立新的想法，还有足够的资源执行这些想法。
因此，我们可以看到，创新项目的成功取决于两个因素，管理者个人的个性特点，以及组织的氛围。
■ 个人的个性特点
要成为一个有效的创新者，你需要：·对你想达到的成果有一个明晰的最初想法——此时你不应对达到这一成果的途径担心太多。
·明确定义该项目的目标和利益。
·有关该项目能对别人说出有说服力的话。
·不仅得到你老板的支持，而且争取赢得同事和下属的支持——你需要建立起一个联盟，在这个联盟中每个人都同样坚信这个项目是值得的。
·勇气——去承担既定的风险，当无法避免的倒退发生时要承受得住风暴。
·善于让人们行动起来——激励人们对项目作出长足的贡献，这意味着你用的是参与型的管理风格。
·有能力争取到支持和资源，有能力去取得成果。
·有能力处理对项目的干扰甚至反对——抵抗可能是公开的，但它通常以消极的、秘密的形式出现：对计划细节的批评，拖后腿，对要求迟迟不作回答，成对项目的时间分配和资源分配争论不休，隐密的抵抗可能是最危险的抵抗。
·有个性魅力，能保持推动力，尤其当下属对项目的最初热情衰退了，队伍更多地卷入乏味的工作中去时。
■ 组织的特点
能鼓励创新的组织特性有：·信息自由流动，这使经理们能在意想不到的地方发现新想法，也能推协他们把零碎的信息结合起来考虑。
·部门之间紧密频繁的接触，不仅强调垂直关系，也强调水平关系，这会给创新提供资源，信息和支持。
·有团队工作传统和分担责任的传统。
·有高级经理们信仰创新，能够并且愿意提供所需资源。
·管理者们有能力，也愿意抓信机遇，并为创新提供必要的时间。
■ 案例研究
流体玻璃
皮尔金顿（Pilkington）实验室取得的进发有时被描述为阿利斯泰尔·皮尔金顿一个人的成就，这其实并不尽然。阿利斯泰·皮尔金顿确实具有一个成功创新者应有的素质而且将之发挥了出来，他知道自己想要什么，他知道这是值得的，在坚持自己的路，对抗反对意见上他一直毫不留情，但他不可比拟的优势在于他所工作的公司提供了有利于创新的气氛，那儿有一套全世界最好的研究设备，为无数的开发项目提供了便利。同样重要的是皮尔金顿实验室的委员会管理传统，委员会通常被视作创新与成就的障碍，但那里的委员会却对研究和发展作出了不可磨灭的贡献，因为拥有一切相关部门——研究、开发、生产和销售，所以流体玻璃项目从一开始就是一个完全整合的项目，合作中的问题以及误解几乎任何一个新项目中都不可避免，但在这个项本中它们根本没有机会出现。研究、开发、生产部门之间的竞争当然不会在一夜间就奇迹般地消失，但是人们有意向去尽量将其降到最低程度，那儿的机制也帮助了这一点，这个项目获得了完全的成功。
在管理发展中的创新
约翰·雷姆斯是英国航空公司弗尔敦分公司的人事经理，他成功地引入了项目训练和“你自己做”训练，比管理发展领域中的权威们将之宣布为一项重要新发明要早上许多年。
雷姆斯不满意传统的管理训练课程，他认为只有让管理者参予一个实际项目他们才会学到更多，这个项目的内容应是公司眼下密切关注的实际问题。如果将合适的经理们组织到一起，他们既可以用自己的主意让公司受益，也可以从别人那里学到很多，他们对企业管理的理解因而可以扩展开去，他们分析问题和想出新主意的能力也可以得到检测，在这种实际项目培训中可以引入一个“你自己做”的因素，这是指给这些参加项目的经理以选择课程的余地，也允许他们寻求一些外部意见，把这些外部意见也运用在项目上。
雷姆斯必须让高级管理层接受他的主意，他需要运用他全部的说服力去使他们相信，这种新方法要比传统的培训方法好得多，他没有任何证据，只能通过他自己的坚信不移来证明一切，他也确实这样做到了。
雷姆斯对自己的信心是他成功的主要原因，但是他的成功也得益于公司的氛围——创新和创造力，这是航空业的共性。董事会中有人认识到了本行业对管理的需要与众不同，必须以一种全新的方式改革以适应行业发展的需要。

持续发展
持续发展的概念是建立在这样的假设之上的——组织的各个部分都应持续不断地奋斗，以达到更高的标准。这种持续奋斗会带来一系列滚动收益，从而建立起更好的业绩，在日本这一概念被称为Kaizen，这个词是kai和zen的合成，其中kai意指变动，zen指好或更好。持续发展的组织能够创造一种环境，在这种环境下所有的员工都能为改善业绩、提高组织整体有效性作出自己的贡献，并将此视作自己工作中一个正常的、持续的组成部分。
在持续发展所应具备的环境中（如在尼桑公司中），管理者和团队领导者的基本目标是激发出员工的新想法，他们的任务就是创造一个环境，在此环境中新的观点、看法能够得到鼓励和欢迎。尼桑的管理阶层坚信持续发展是每个人工作的组成部分、持续发展作为一种基本价值观根植于组织中，这种根植不是通过规劝，而是通过一些具体的操作，如讨论小组，假设有员工设计出新工具，或是其他一些改进，有这些新想法的员工可以参加讨论小组，在那里试着把想法转换为现实。
一般来说，上级应该负起领导责任，在解决问题的过程中和持续进步的活动中起领导作用，但是随着经验的积累，其他团队成员也对组织的发展负有责任。管理者们都能认识到，他们在完成任务和组织发展的手段上不一定是智慧的垄断者，实际做某项工作的人对于本职工作要比管理者们知道得多的多。
通过各种方法并经常强调持续发展的重要性，持续发展就能够成为组织的一种生活方式，它的核心价值之一能够、并且应该是这样的：每一个人都按照这样的体系——诸如业绩评价和报酬系统——行事，这些体系支持着他们的行为，在这些体系中，评价和奖励业绩的一个重要标准是激励和促成发展的能力。
■ 持续发展的实施步骤
为达到持续发展所需的实施步骤有：
１.形成企业战略并传达此战略。
２.找出关键领域，在这些领域里的持续发展政策将会支持企业战略的实现。
３.任命一支负责持续发展的高层管理人员队伍。
４.为持续发展订立计划，要特别注意以下方面：工作流程改进、质量、加速发展、制造和送货时间。
５.采取一些举措以协助发现、审核有关持续发展的建设性想法，这些设施包括改进小组、团队会议、建议箱等。
６.提供有关培训，培训内容可以是如何形成并实施新的想法。
７.建立业绩衡量标准，使进展得以被监督，并帮助确定未来发展中需优先发展的部分。
８.确保好的想法不被埋没——对承认好想法不一定要靠物质手段。
９.向每一个人传达持续发展的目标，他们每个人应该为此目标做些什么，以及已经取得的成果。
１０.保持简明，避免多重目标，并把重心放在能带来重大发展的方向上。如果企业是一个学习型组织、并坚持不懈地实施持续发展政策，那么将有助于形成一种持续发展的文化氛围。
■ 学习型组织
学习型组织是这样一种组织，它为其所有成员的学习提供便利，并不断改造自身。
根据艾伦·芒福德（Alan Mumford）的观点，一个学习型组织有以下特征：·它鼓励管理者和员工发现自身的学习需要。
·对个人进行定期检查，检查他们的表现和学习情况。
·鼓励员工为自己制定具有挑战性的学习目标。
·对员工表现和学习成果及时提供反馈。
·检查管理者的表现，以帮助他们带领他人发展。
·帮助员工在工作中发现学习机会。
·提供新的经历、体验，使人们可以从中学习。
·提供或协助在职培训。
·如果人们能够从错误中学习，应容忍一些错误的出现。
·鼓励管理者去回顾、总结、计划学习活动。
·鼓励人们挑战传统的工作方式。查理汉·德利（Charles Handy）指出，一个学习型组织能够并且应该指两个方面：一个自己学习的组织和（或）一个鼓励其员工学习的组织，他认为一个学习型组织需要某种正式途径来提问，提出理论，检验这些理论并在实际中运用它们；学习型组织不断重塑世界、重新给自己定位；学习型组织的成员能够得到鼓励为组织的发展提供建议；学习型组织要发现自己的长处和弱点，发现自己想成为哪一种组织；它还需培养自己从错误中学习的能力。
学习型组织采取明确的步骤从经验中学习。它们提供各种场所，如发展中心、团队会议、每日例会、讨论小组等，以使人们能有机会思考他们所学到的东西，以及还有什么仍需要学习，这种思考奠定了组织和个人发展计划的基础。
学习型组织关注各个层次的技术发展和竞争力的提高，强调非正规方式学习的重要性，这种非正规学习是在工作中学习，在上级和同事指导下学习。这种重要性被艾伦·芒福德称之为“偶发性学习”——在每个人的日常工作生活和职业中建立起来的学习。第三十四章所描述的业绩管理就是这样一个过程，它能将成果和预定目标联系起来，并对成功行为或失败行为进行分析，从而将这种偶发性学习系统化。
■ 要想持续发展需要考虑的问题一览表
１.组织的文化能否支持、鼓励新思路？能否支持、鼓励各级员工参与问题解决和寻求发展之路？
２.使员工参与寻求发展之路、发展新想法的能力是否被恰当地接受、认可、奖励？
３.是否鼓励人们挑战传统的操作方式？
４.组织有没有采取措施确保高层管理者和各级员工都有思考的空间，并有没有鼓励他们思考自身的经历并从中得到启示？
５.是否鼓励管理者和员工确定自己的学习需要，并为自己订立学习目标？
６.是否鼓励管理者和员工在日常工作中发现学习机会？
７.组织及其管理者有没有作出系统的努力，为员工提供新的经历以使他们可以从中学习？
８.有没有鼓励人们不仅从成功中学习，更要从失败中学习？
９.有没有给人们提供各种机会帮助他们从经历中学习，并订立发展计划？
１０.有没有鼓励管理者需要时就去学习并做到学有所得？

陈述和有力的讲话
经理的工作通常包括在会议上做正式或非正式的陈述，以及在正式的会议上发表讲话。因此，能够在公众面前把话讲好就成为一项你必须学会的管理技巧。
有力的讲话必须具备三个关键因素
·克服紧张情绪
·精心准备
·良好表达
■ 克服紧张情绪
一定程度上的紧张是有益的。这可以促使你精心地准备讲话，促进肾上腺素的分泌，从而提高你讲话的效果。但是过度紧张将使你的讲话毫无效果，因此必须予以控制。
通常情况下过度紧张是由以下原因造成的：害怕失败，害怕被人看上去很愚蠢，害怕卡壳，自卑感，以及对做讲演的恐惧。为了克服紧张情绪，要牢记三件事并做好六件事。为了克服紧张情绪需要牢记的三件事是：
·任何人都有紧张情绪，这是一种自然反应。而且，由于上面提及的原因，适度的紧张是一件好事。
·把话讲好的标准通常很低。你能够比其他人讲得好。
·你的讲话应该有内容，不然的话为什么要请你来讲？为了克服紧张情绪需要做好的六件事：
·实践。利用能得到的任何机会在公众面前讲话。你讲得越多就会越自信。可以向别人征求建设性的批评意见并改正自己的不足之处。
·了解你讲话的主题。收集你需要阐述的事实、例证。
·了解你的听众。谁会来听你讲话？他们期望听到什么？他们听完你的讲话后想得到什么？
·了解你的目标。一定要保证你确实知道想要完成什么。如果可能的话，具体想一下每位听众听完进话后获得了什么实用的新东西。
·精心准备。
·排练。
■ 精心准备
采用两种方式可以使你有充足的时间准备。首先，给自己留出充足的降低压力时间，早些开始思考——洗澡时、上班的路上、锄草时，等等。任何可以自由思考新创意的地方都可以。其次，你还应该留给自己大量时间来实际准备讲话，准备讲话的过程有８个步骤：
１.同意讲话
除非你对主题有些新东西可以奉献给听众，否则不要答应这次讲话。
２.收集资料
为你的讲话收集事实和观点，方式主要有：突发灵感，然后马上记下来；仔细阅读这个主题；与同事和朋友谈论这个主题，以及将与你讲演有关的剪报和文件保留下来。
３.决定谈什么？
首先明确你的目标。这次讲话是想劝说、通知，使听众感兴趣，还是鼓励听众？然后决定你想论述的主要内容。要遵从“事不过三”的原则，即几乎没有人能同时接受吸收三个以上的新思想，因此要简化你的陈述以确保你想表达的三个主要观点能够清晰响亮地传给听众。最后，选择最能支持你讲话内容的事实和观点。千万不要贪多。讲话人最致命的错误就是把他们知道的所有事情都说出来。要按照“事不过三”原则有所取舍并进行简化。
４.构造你的讲话
良好的结构是很重要的，可以使你的讲话具有连续性，使你的思维顺畅，使听众对讲话的各部分之间关系和总体平衡有一个清晰的认识。而且，最重要的是，可以使你有效地向听众灌输你准备好的内容。
构造讲话的经典方法是“告诉听众你将要讲些什么——讲这些内容——告诉听众你已经讲了些什么。”这是“事不过三”原则在实际中的再一次应用。听众很可能只听了你讲话的１／３，如果你在三个不同时间用三种不同的方式讲了三遍的话，她们将至少听到一次。
你在学校中肯定学过，一篇文章要有开头、中间和结尾，这也适用于讲话。
要先解决讲话的中间部分，而且：
·在分开的明信片上写下各部分主要内容。
·列出你对每部分主要内容要阐述的观点。
·用事实、证据、例子来论证你的观点，并使你的语言当地化。
·按不同顺序安排卡片，以便帮助你决定采用哪种方式能最好地产生影响并使思想的表达有逻辑性。然后转向讲话的开头部分。你的目标应该是吸引听众的注意力。激起他们的兴趣，以及鼓励他们的自信心。给听众一个讲话的大致轮廓，重点提及你陈述的目标——听众将由此得到什么。
最后，考虑你将如何结束讲话。开头和结尾的印象相当重要。最后的结尾要使听众情绪高昂。
仔细考虑讲话的长度，重点强调之处和连贯性。一次讲话不要超过４０分钟。２０至３０分钟最好。很少有讲演者将听众的注意力保持很长时间。通常情况下，听众开始时都很有兴趣（除非你的开头很糟糕），但是兴趣随时间的流逝逐渐下降，直到他们认识到讲话即将结束。于是，他们重新抖搂精神听讲。因此，结尾部分是很重要的。
为了使听众在讲话全过程中都能保持注意力，要进行阶段性的总结，这样可以加强所陈述的东西。而且，最重要的是，可以在讲话全过程中反复论述讲话要点。
保持连贯性也是同等重要的。你应该循序渐进地发展自己的观点，最终形成一个肯定的压倒性的结论。为了做到这一点，要在讲话中有一些明显的连贯词，有阶段性的总结，并且有过渡部分，以便使听众能很自然地从一个观点转入下一个观点。
５.准备讲话草稿
最好的讲话草稿就是在准备讲话时使用的名信片。每张卡片应该覆盖一个部分，并且包括主要的问题。要避免在卡片上写过多的字，这只会使你混淆。
你在讲话中可以很容易地参考这些卡片，同时又不会分散听众的注意力。但是，有一个非常好的想法要提一下，就是一定要分别在不同卡片上写上开头和结尾的全文。这样，你就可以从心里记住它们，保证你的讲话有一个自信的开头和一个肯定的结论。
６.准备视觉上的辅助手段
因为听众一般只能吸收你所讲内容的1／3，因此，就有必要通过视觉上的辅助手段来强化你的讲话内容，使听众同时获得多种感觉刺激。使用简图，放映幻灯片等都是很好的方式，但是要注意不要使用过多，并且要尽量简单。太多的视觉辅助手段会使听众分心，而太多的话或者过于详尽的陈述会使听众走神、厌倦和迷惑。７.排练
排练是很重要的。它给你灌输了自信心，帮助你正确把握时间安排，使你能够完善开头和结尾部分的讲话，并协调好讲话和视觉辅助手段的关系。
对你自己试讲几遍，并记下每部分所需时间。使自己习惯在于不讲废话的情况下扩充讲话草稿。千万不要把你讲话的全部内容都写下来，然后在试讲中朗读。因为这样会导致你的讲话很不自然，缺乏活力。
练习大声讲话——如果真正讲演时要站着讲的话，就站着排练。一些人喜欢将自己的声音录下来，但这样可能会使声音走样。最好是找一个人在旁边听你讲话，然后提出一些建设性的批评意见。这样的意见可能很难接受，但效果非常好。
最后，要尽量在你将来讲演的实际场所排练。同时使用视觉辅助手段，并要人在后排就坐听讲，以便保证你的声音能够被所有的听众听见。８.检查和准备现场的布置
要检查视觉辅助手段的可视性。确保你知道如何使用他们。要对幻灯机进行测试和聚焦。嘱咐好放映幻灯片的人彻底检查幻灯片，以防止有残片的存在。
如果你使用幻灯片一定要检查顺序是否正确，以及是否有片子上下倒置。
要对讲话中出现设备故障有心理准备。一旦获知设备无法使用，你可能会被迫马上就在无设备条件下讲话。这也是为什么不要过分依赖视觉辅助手段的原因。
在开始讲话前，要检查一下你的草稿和视觉辅助手段的排列顺序是否正确，并且就在手头。讲话中最糟糕的事情莫过于讲话人把讲话稿顺序弄乱了，或者不知所措地胡乱寻找下一个放映的幻灯片。
■ 表达
经过精心的准备，你的讲话就不会失败，也不会出现卡壳的情况。但是，你的讲话的表达方式则会影响你对听众产生的作用。良好的表达依赖于技术和举止。技术
你的声音应当让后排就坐的人也能够听到。如果你不知道他们是否听到了，要询问一下。如果有人高喊“大声点”，会使人心烦意乱的。声音要抑扬顿挫，并不断改变表达的重点。在论述关键点之前要稍作停顿，以便提高声音对其进行强调，然后再继续下去。尽量健谈一些，要避免不自然的表达。这就是为什么不应当朗读你的讲话的一个原因。如果你是一个表达自然的人，听众就可能愿意听你讲话。如果表达比较自然的话，轻松的调节一下气氛是有好处的。如果人们感到自己是在被人说教，他们是很容易厌倦的，但如果你不擅长讲笑话，就不要讲。不要因为你认为必须讲个笑话就硬让别人听。许多人讲话有力且令人喜欢，但从来不使用笑话。你的词语和句子应当尽量简明。眼睛是与听众联系的一个重要手段。要看着听众，估计听众的反应并随时进行调整。如果听众看手表的话，不要烦燥。只有在听众开始摇晃手表来看它是否走停了时，你才应该着急。只能用手来打手势和作强调。要避免坐立不安。不要把手放在衣服口袋里。自然笔直地站立。不要随随便便地一站。要看上去像一个发布命令的人。如果你走路时像关在笼子中的老虎那样上下摇晃，将使听众必烦意乱。他们会等着你被什么东西绊倒或者摔到讲台下面去。举止
要放松自己并显示出轻松的样子来。向听众传送一种平和的自信。轻松和自信来自于精心的准备和练习。不要对听众布道或发表武断的意见。他们会厌恶这些的，并反对你。要表现出真诚和信念。明显的真诚，对讲话内容的坚信，积极的自信和热情比任何技术都有用。
■ 结论
·通过实践，你能成为一名有效的讲话者，要抓住每一个机会锻炼自己。
·可以通过精心准备和熟知讲话技巧来控制紧张情绪。
·精心准备是成功的一半
·讲话技术是用来帮助你在讲话中充分体现出来自己的个性和风采的。

领导
领导者在建立有效率的组织中发挥着至关重要的作用。他们指导组织成员沿着正确方向前进，赢得组织成员完成组织任务的承诺，并促进他们实现组织目标。
正如约翰·科特（Ｊｏｈｎ　Ｋｏｔｔｅｒ）所写的那样。“领导的作用是确定方向，而不是制订计划；它决定组织的使命和战略从其长期结果看，描述了一种经营、技术或公司文化，并指出了实现这一目标的可行的途径。”同样，正如沃伦·班尼斯（Ｗａｒｒｅｎ　Ｂｅnnｉｓ）和波特·奈尼斯（Ｂuｒｔ　Ｎａｎｕｓ）总结的那样：“领导者清楚地说出那些以前暗含的或没有说出来的东西，然后他们创造出形象、比喻和模型以产生新的注意焦点。通过这样做，他们巩固或挑战流行的常识。简单地说，领导才能的一个基本因素是影响和组织成员的能力。”
■ 什么是领导？
领导就是通过众人努力取得成果。当有一个目标需要达到，或者是有一项任务需要完成，而且所需要的人手又不只一个时，领导就应运而生了。根据这个定义，所有的经理都是领导者；因为他们只有在团队的支持下才能完成工作，而他们又必须鼓励或劝说团队成员追随其工作。这样，领导就是鼓励和激发个人与团队来尽其所能地达成所需要的结果。
领导者的总体目标是在群体的帮助下完成任务。为了实现这个目标，领导者还有三个主要的目标：１.赢得团队成员的责任感和合作。
２.带动群体行动来完成既定目标。
３.最有效地使用团队成员的技能、精力和才华。领导者的目标是通过赢得团队成员乐意的合作，而不是抱怨的服从来带动他们做领导者认为必要的事情。他们鼓舞团队的士气，为群体生产率很高并且合作默契时，团队的士气就高涨。没有必要让群体成员感到很舒适，实际上，他们应该比放任自流时感到更大的压力，做更多的工作。但是如果他们合作完成了某些有价值的事情，他们会从中获得满足感。
■ 领导品质
有效率的领导者把精力集中在范围很窄的关键问题上，清楚地知道他们需要如何处理这些问题；并且有能力制定方向并带动群体沿此方向前进。
表面上看，成功的领导者需要在合适的时间拥有合适的品质。但什么因素影响和发展这些品质？一项对英国企业总裁的调查研究得出了如下数据，它们是按照对成功的影响程度排列的：
满分为１００
１.与他人合作的能力７８
２.对重要任务的早期责任感７５
３.取得成果的需要７５
４.早期职业生涯中的领导经历７４
５.多种业务的广泛经历６８
６.进行交易和谈判的能力６６
７.承担任务的乐意程度６３
８.比同事有更好的思路６２
９.拥有被直接上级重用的才能６０
１０.根据场合改变管理模式的能力５８这个表是几种能力或技巧（第１、３、６、７、８、１０）与获得这些能力所需经历类型（第２、４、５、９）的混合。它强调了这样一个事实，即自然的能力反起部分作用，现在和潜在的领导者的经历和领导者所处的环境也有很大影响。
领导艺术主要是一项后天习得的技巧。首先，一名领导者要具有智力、自信的态度和诸如勇气、精明和常识等品质。成功的领导者要在这些自然能力的基础上进行实践并开发所需要的更广泛的能力。
■ 富于想像的领导艺术
富于想像的领导者有能力创造或重新定位一个组织，使其走向成功。他们能够预见到组织未来的情况及成就，并能够确保其实现。按照汤姆·彼得斯（Tom Peters）的话就是：“经理的想像力，以及其日常不懈的工作，就像航船的锚一样，使航船不必随波逐流。”
富于想像的领导者有可能是想法与众不同的人，他们看问题和做事情与一般人却不太一样。他们经常以外来者的身份被招募到一个组织中，或者属于组织中的非传统分子——也就是与组织中的主流思想不一致的成员。
比尔·理查得森（Bill Richardson）认为，富于想像的领导者应该是：
·在模棱两可的情况下比较从容，而且在基本趋势尚未明朗，对问题的正确解决方法尚未显露前就能够进行决策。
.很少具有首创性——他们的想像力是通过倾听和观察形成的；他们的新方法是基于把其他地方发生的事情与自己的领域相联系而形成的。
·追求卓越的人，善于发现事情目前做法与正确做法之间的差距。
·倾向于行动——他们宁愿交谈，而不是写报告或计划。
·良好的沟通者，能够确保其想像的内容和含义被组织内所有人分享。
·深谋远虑的风险承担者。
·“修理工”，源自汤姆·彼得斯的话，“领导要修缮所有出问题的地方。”
·独立——他们善于倾听，但都是自己下决心。
·成就导向的——他们决心取得成果，并克服障碍将新观念转化为成果。
·奖励导向的——他们需要物质和非物质的奖励，这表示他们的成就得到了承认。
·乐观的——他们坚信，世界上充满了机会，大多数事情都是可能办到的。

领导者的类型
领导者可以用特征、成功因素和个性特点来刻画。为了回答“什么样的人才能成为领导者？”这个问题，考察一下上述三个方面是如何结合起来形成不同类型的领导者，将会很有帮助的。
领导的类型可以按照许多方法划分，下面是几种最典型的分类方式：
１.魅力型／非魅力型。魅力型领导者依靠其气息、个性和令人鼓舞的品质。尽管经验能教会他们如何最好地表现自己，但上述三个方面主要是天生的特征。非魅力型领导者主要依靠其技巧，给人以自信的印象，以及处理问题时冷静的分析方法。
２.独裁型／民主型。独裁型领导者将决定强加于下属，并使周围全都是同意其决定的人。他们利用地位来强迫别按照其想法去做。民主型领导者鼓励下属参与决策的制定过程。他们也施加权威来取得成果，但他们更多依靠的是技巧和劝说能力，而不是地位的力量。
３.想像／激发型或控制／操纵型。想像／激发型领导用对未来的想像鼓励人们。控制／操纵型领导主要关心内部系统的操作。
４.交易型或转换型。波恩（Burn）对这两种类型的领导作了区分。交易型领导用金钱、工作和安全保障来换取下属的服从。而转换型领导则激励下属为更高层次的目标而奋斗，而不仅仅是上面的短期利益。
■ 领导者的作用
领导者有两个基本作用，分别是：
１.完成任务——这是他们所在群体存在的原因。领导者的作用是确保实现群体的意图。如果做不到这一点，就会出现挫折、不和谐、批评以及最终可能出现群体的瓦解。
２.在他们自己和群体成员之间维持有效的关系——如果这些关系有助于完成群体的任务，就是有效的。这些关系可以分为两种，一种关系与团队及其士气和共同归属感有关，一种与个人及其如何被激励有关。
约翰·阿达尔（John Adair）认为，领导者的作用最好表示成领导者应该予以满足的三个方面的需要，它们是：·任务需要——把工作做好。
·群体需要——建立和维护团队精神。
·个人需要——使个人的需要与任务和群体的需要相和谐。这三种需要是相互依赖的，最好表示成三个重叠的圆圈。
■ 情境法则
领导艺术的类型和领导者的成功与否在很大程度上依赖于情境和领导者对情境的理解，以及他们根据情境采取行动的能力。情境包括任务的性质，组织的影响——组织的政策、文化和环境、情境结构的清晰程度、工作群体中人们的种类，以及领导者权威的类型——是被指派的还是自然形成的？
正如费德勒（Fiedler）指出的那样，群体的绩效及领导艺术的风格与情境提供给领导者施展影响力的机会大小有关。他的研究表明，在有利形势下，当领导者拥有权力、正规背景而且任务结构比较清晰时，任务导向的工作方式效果最好。在这种环境下，群体乐意接受指导，按照领导者的指示去做。图２９.１领导需要
在紧急或危机的形势下，任务导向的领导者可能比善于体谅人，注意人际关系的领导者更有力。后者在任务结构相对模糊的情况下，或者是其权力受到限制的情况下会干得更好一些。
费德勒称之为领导艺术的权变理论。并强调，作为一名领导必须注意情境方面的因素：领导的绩效不仅依赖于领导者的个性，还依赖于整个组织。除了极个别的例子，我们不能简单地说一个领导者领导不力，另一个领导者领导有方，而只能说，一个领导者在某种情境下领导有方，而在另一种情境下领导压力。情况境不仅影响了所要求的领导艺术的类型，而且还为新的领导艺术类型应运而生创造了条件。
■ 领导者需要关注的问题一览表
任务
１.需要做什么？为什么要这样做？
２.必须取得什么成果？
３.必须克服什么问题？
４.解决这些问题的方式，是否直接？还是有一定程度的模棱两可？
５.这是一种危机情境吗？
６.完成任务的时限是多少？
７.对领导者会有什么压力？
团队
８.团队是由什么人组成的？
９.团队组织得怎样？
１０.团队成员精诚团结吗？
１１.他们想从中得到什么？
１２.这个特殊团队的责任如何实现？
１３.怎样通过满足他们的需要而取得成果？
１４.他们对不同的领导风格可能会怎样反应？团队中的个人
１５.每个团队成员的长处和缺点是什么？
１６.什么事情可能会激励他们？
１７.他们每个人对领导者的不同领导技术或风格可能会怎样反应？
■ 案例研究
下面描述了三个领导有方的经理所施展的领导艺术。在每个案例中，领导风格是由三个因素影响的：环境、参与者，以及经理的个性。
爱德华·史密斯（Edward Smith）
爱德华·史密斯是一家大型工程厂的计划经理。他属下大约有２００人，负责工序计划、车间载荷和生产控制三个领域。这是一个责任很大的工作，他属下的员工中不仅包括大量负责日常工作的职员，还包括高水平的工程师。
爱德华的工作是确保其部门像钟表一样精确运作。每个人都必须精确地知道要做什么，以及何时去做。最基本的要求是在他控制下的三个领域中紧密协作。魅力型的领导才能在这里是没有用的。他必须冷静、镇定、精确，还要与下属有一点距离感。部门中的每个人都必须相信，爱德华知道他在做些什么和想些什么？
因此，他定期召开全体大会，在会上他简明有效地回顾所取得的进步，进行指导，并在必要时讨论出现的问题。在这些会议上，他的角色迅速变换，从一个准确知道自己想要什么，并且期望下属严格按照他的吩付去做（因为这样做对他们来讲是明智和正确的）的人，转换到一个准备倾听不同观点，衡量这些观点并作出决策的人。有时，他会故意甩给经理们一个问题，命令他们回去解决，并让他知道行动的结果。
爱德华也确保下属的经理们将会议的内容准确无误地传达给一线的主管。同时，也鼓励后者定期召开下属会议。他强调配合，并通过确保在各部门参加的协调会议上优先解决缺乏协作或沟通不畅的问题来表明他的立场。惟一一次看到他发怒就是在因为部门间不合而影响工作时。
艾尔文·琼斯（Elwyn Jones）
艾尔文·琼斯在一家大型食品集团公司中担任人事部主任，这家公司有80 000多名雇员。公司通过收购别的公司发展很快，而且经营高度分散化。所以公司有意将总部的员工数目保持在最低水平。琼斯手下只有４个员工对他直接负责。但是，他同时还负责在每个分支机构中实施集团的人事政策，从这个角度看，每个分支机构的人事部主任都对他负责。
琼斯的职位并不能命令分支机构去做事，而只能影响他们。同时他还感到，新的人事政策必须被分支机构真正接受才有可能引入。因此，他必须就每一项希望引进的政策变化或革新与分支机构进行协商，而且在大多数情况下，如果想对新的想法进行试点，他必须请求分支机构协助。
琼斯和他在总部的下属采取了一种相当非正式，几乎是随意的工作方式。他对下属如何在分支机构中实施想法给予广泛的指导，但是鼓励他们自己思考和行动。他从不召开正式会议，而宁愿领着下属跑到当地小酒馆里，在吧台后面胖老板的注视下，一边喝着粉红色的杜松子酒，一边在平等的氛围中与同事讨论工作策略。他对分支机构人事部主任采取的工作方式与这基本一样。每年都有一两次，他们所有人都来到一家乡村旅馆（当然，是美食指南中推荐的一家），在那里花上几天时间，愉快地讨论他们共同关心的问题。
詹姆斯·罗宾逊（James Robinson）
詹姆斯·罗宾逊在一家生产消费品的中型公司（1 000名雇员）中担任总经理。他经历坎坷，在类似公司中工作过很长时间。这个行业变化很快，因此竞争相当激烈，公司维持现有的市场份额的压力都很大，更不用说提高市场份额了。必须经常而且迅速地对产品、市场和人员作出棘手的决策。董事会中有一个非行政性的董事长和三个来自公司外部的非行政性董事，但是只要罗宾逊工作的结果符合他们的要求，他们就随他去做。
尽管罗宾逊很慈善，在管理上却是一个暴君。他比其他４位行政性董事都更了解整个企业，而董事长和关键的特殊人物（以董事会中的三位非行政性董事为代表）则依靠他的判断。
罗宾逊的管理风格是粗暴型。他不能地忍受下属的愚蠢，对重复出现的缺乏效率和失误采取严厉措施。他自己作出关键性的决策，在行政董事会上，他有时会说他想听一下与会者的观点，但同时却清楚地表明他已经下了决心，要让他改变主意需要做很多说服工作。
但是他对企业的深刻理解以及比其他人更快的思考能力意味着，尽管他的独裁行为有时会遭到怨恨，但遭受独裁的人几乎在每个场合都会说：“你不得不承认——这个老家伙了解他的员工，而且他的做法是对的。”他是领导者，其他人是追随者。这只是简单地因为他们知道，他能够在多变的环境中完成所要求的工作。

控制
管理者应在两个最基本的方面寻求控制：投入和产出以及它们之间的关系，即生产率或业绩。所有的管理者都知道墨菲的两条定律：如果事物可能变糟，那么它一定变糟；在不会发生问题的事情中，也有一些必然会出现问题。
良好控制的目的就是保护你的计划尽可能不受这些定律影响；在问题爆发之前查出问题点；并防止那些即将发生的意外事件，提前预防总是要比事后弥补强。
■ 控制的本质
控制是相对的，它并不管理绝对值，而只是管理差异，比如不怎么好的表现与好表现之间的差异。
控制的基础是衡量。控制依赖于准确的信息，有关正在达到的结果的信息，将这些信息和本应达到的结果相比较，和过去已经达到的成果相比较。当然，比较仅仅是一个开端，好的控制还包括明确责任以及指明行动方向。
有效的控制
如果想进行有效的控制，需要做以下事情：
１.计划你想要达到的目标；
２.定期衡量所达到的结果；
３.将实际成果和计划作比较；
４.采取行动，利用由比较信息带来的机会，或是纠正实际与计划的偏差。注意，控制不仅仅有助于把事情做对，它还有更积极的一面——在所获信息的基础上完成更多工作或把工作完成得更好。
控制中的问题
启动一个良好的控制系统并不容易，这里有两个基本问题：
·建立合理公平的目标、标准和预算。（如果量化的范围受到限制,或者由于环境使预测不可靠时，这一点将难以做到。）
·决定根据控制的目的哪些信息是至关重要的，并设计出报告，将那些信息清晰地传递至特定人员，这些人需要该信息，并能利用该信息计划出行动方案，这其中也存在问题，过于复杂的控制系统会制造出过剩的、难以消化的数据，这些数据若传递给不应传递的人，则不会对行动起到任何帮助。可能出现信息不足的情况，但也可能被信息淹没。另外，一些人还有这样一种倾向，那就是报喜不报忧。在上述任何一种情况下，数字告诉我们的不一定是真实情况。
克服这些问题
进行有效的控制一般有五个步骤：
１.决定想控制什么。
２.决定将如何衡量、审查业绩。
３.使用比率分析进行比较，明确差异和问题。
４.建立起控制系统。
５.进行异常管理。
■ 控制投入和产出
在控制投入和产出以及由此而产生的生产率时，一个综合的观点是非常必要的。将重心放在投入（主要以成本的方式表现）上并不是很好，除非你能同时看到由这些花费带来的利益，看到成本发生的有效性。因此，成本收益和成本有效性的研究将是控制过程中一个重要的部分。
投入控制
当控制投入时，应该将目标定在对以下事物的衡量与评估上：
·金钱——它产生的生产率，现金流周转率以及储备。
管理者需要知道与想要的回报相比，现在得到的投资回报怎么样。
应该确保有现金和营运资本使企业正常运营，现金流量分析是至关重要的，管理学的一条经典原则就是“现金流入必须超过现金流出”（罗伯特·赫勒）。
企业必须存储一定现金以便在需要时提供，主要是为了未来贸易的需要，以及发展计划、资本投资的需要。
管理层必须了解当运用组织的财务资源去生产产品、提供服务、创造利润时，资源运用得是否有效率。这需要对直接成本、间接成本、管理费用等保持不间断的、密切的注意。
·人力——通过观察人员的素质和表现，可以了解到所雇用人员的工作效率。
·材料——需要了解材料的供应、材料的状况、可转换性，以及材料的浪费情况。
·设备——要知道设备的最大生产能力和当前的利用率。
产出控制
·数量控制方法——衡量尺度包括生产或销售数量，所提供的服务数量，销售周转率和利润。每个组织选择的重点衡量尺度各有不同，需要通过分析来决定哪些是衡量成功或失败的关键指标。
·质量控制方法——衡量尺度包括该组织（如一个公共事业公司）所提供服务的水平，或组织内某非生产性部门（如人事部）所提供服务的水平。在这些领域内选择有效的衡量指标比较困难，但必须为此做出努力。
劳动生产率控制
劳动生产率是指投入和产出之间的关系，成本效益分析就是一种生产率分析，它研究在一个即定的成本（投入）下能取得多大的收益（产出）。
劳动生产率是用比率的形式表达的，生产率指数可以用以下公式得出：生产率指数=产出投入=取得的成果花费的成本=效果效率
■ 比率分析
比率分析是指将某些项目表达为其他项目的百分比或其他项目之比，在衡量企业的投入、产出、生产率及总的财务资源时，比率分析是最好的方法。但是，不应该孤立地看待比率，必须考虑从过去发展到现在的趋势，还应该对比率进行比较：在企业内部比，与别的企业比。最重要的是，应该将实际比率与计划比率作比较。
为企业找出用比率形式表达的关键指标是很重要的。管理者并不希望得到来自各个方向的成堆的比率，但应当知道当你看着一系列数据时，哪一个数据你必须继续将其分解为其它形式，从中得知事实情况。仅仅知道销售量比上期增长了多少并没有多大用处，还应知道每个销售代表的销售数量变化情况，平均每个销售代表的销售量，本期和预算比较，本期和上期比较，本期和去年同期比较。
下面将介绍最重要的财务比率和生产率比率。
资本回报率
资本回报率通常表达为净利润占资本的百分比，该指标告诉你一项投资的回报程度，它可以应用于整个企业（从股东的角度来看），也可用于企业的一部分，或是某个资本设备投资的特定回报。如果你能得到将钱投资于别处可能得到的回报率，两个比率的比较会告诉你哪方面的投资更划算。
我们可以由此引出机会成本分析，机会成本是指不将资金投于此处而是投到其它地方可能得到的利润增额。换句话说，如果有另外一个决策或机会，它可能带来更好的效益，你没能作出能带来更好效益的那个决策，而是做了现在这个决策，你所少得到的收益就是“机会成本”
当分析资本回报时，要注意检查数据的基础以保证具有可比性，资本的一个常见（但非通用）的定义包括股本、盈余（除去为纳税准备的限定用途盈余）、长期负债和银行透支。回报通常定义为税息后净利润。
之所以不考虑税，是因为税赋的变动性使各年之间很难比较，资本利息也被省略是因为，若是包括它便意味着是在含投资回报后才衡量资本回报。还要记住，如果固定资产很少，比如公司将下属工厂租赁出去了，这时的投资回报可能会比较失真。
利润和销售比
这是衡量公司赢利能力的基本尺度，它以这样的比率表示：
净营业利润（即销售收入和成本之差）销售收入
偿债比率
这些比率用以衡量公司的短期财务能力——当流动负债到期时公司的偿还能力。
“流动”比率是这样计算的：流动资产（现金和应收账款、存货）流动负债如果流动比率大于１，说明公司的流动资产大于流动负债，若是要求公司当即清还其所有的流动负债,公司也有足够的流动资产办到。
如果需要一个更为严格的指标来评价公司的偿债能力，那么最好是将存贷从流动资产中剔除，这是因为如果一个公司被迫将其存货迅速变现，变现收入能否弥补成本都值得怀疑。因此该比率应是除存货外的流动资产流动负债，有时人们也将之称为‘酸性测试比率”。这个比率的理想值应该是至少１∶１，但有时小于１∶１也是可以接受的，另一方面，该比率若是过高，也说明公司财务资源运用不力，因为现金本身不产生任何利润。
存货比率
如果公司保有过多存货，其实是浪费了它的财务资源在相对固定的资产上；如果存货太少，也会导致销售机会的失去，即无法及时满足顾客的需要。
若要衡量拥有多少存货为宜，可以使用比率：存货流动资产若要衡量存货周转得有多快，可以采用存货周转率：销售数量存货数量存贷周转率越大，说明公司经营得越好，如果销售有利可图，那么销售得越多年底结账时利润越高。
其他财务比率
还有许多其他的财务比率，最重要的可能包括：
应收账款平均日销售额，这个指标衡量管理者在企业内部加速现金流动的业绩，即每日最多允许向顾客提供多少赊账为宜。
应收账款应付账款，如果应付账款超出应收账款，这是一个信号，表明企业处在危险区了。坏账比率（坏账／销售额）也能说明这个问题。
流动负债-（流动资产-存货）税息前利润×３６５，这是流动速动比率，它说明如果用现有的利润水平来偿还流动负债和流动资产的差额需要多少天。
生产率比率
最有用处的生产率比率是：
成果资源，即销售额员工数
另外一些基本的比率有：产成品+在产品数量员工数，边际收益（=销售收入-销售成本）员工数，税后利润员工数
成本比率
查看成本的最好方法是将成本表示为销售的百分比，因此基本的衡量尺度是：营业费用销售额×１００％，其他衡量尺度有：工资成本销售额×１００％，材料和半成品成本销售额×１００％，销售费用销售额×１００％
比率的使用
比率的使用和其它数据的使用一样，它们仅仅是一些指标，比率本身并不够告诉你全部的事实，你必须自己去挖掘。一个比率不过是一个征兆，你需要去发现差异或问题背后隐藏的真正原因。
■ 控制系统
关于一个控制系统你需要些什么？
最基本的需要是报告，一份清楚揭示好业绩领域和差业绩领域的报告有助于进一步采取恰当的行动。
在较高层次上，需要采用“异常报告”，这样，需要采取措施的重大差异可以引起重视。同时也需要有关实际业绩和计划比较的总结，以及趋势报告，但这些报告有可能掩盖了潜在的重大变异，所以只有异常报告才能准确指出问题。
报告本身应该：·包括精确、有效、可信的衡量，允许对实际业绩和计划进行简单、直接的比较。
·分析趋势，将一期业绩与前期比较，或与上年同期比较，以确定该年度的情况。
·应提交给对有关活动负责的人。
·迅速、及时地作出，以便及时采取必要行动。
·对任何与计划的偏差给出简要的解释。
衡量
衡量是一件好事情，但所有的数据你都要小心看待，它们隐藏的东西可能要比揭示的多。你要寻找的弱点包括：
·报告不具代表性——所选资料并不覆盖关键问题，掩饰了不利成果，或过分强调了有利成果。
·不具有可比性——例如，不考虑基础数据收集后的因素变动或新因素的加入，就得出趋势或建议。
·没从一个共同的基础出发——这是“不具可比性”的例子之一。当比较趋势时应当采用一个共同的基期，信息中还应包括共同的元素。
·平均数误导。平均数代表的并非完整的事实，他们可能掩盖了重大的极端情况。
·误差——计算、表述或观察中的简单错误。
·脱离背景的衡量。几乎每一个衡量都受到其他衡量的影响，或与其他衡量不可分割。孤立的数据就其本身而言意义不大，你必须了解其间的关系和潜在的相互影响。
■ 异常管理
异常管理系统在需要管理者注意的时候给他们敲响警钟，其原因是由科学管理之父泰勒发现的。１９１１年泰勒在《科学管理原理》中写道：根据异常管理的原则，管理者应当收到的是精炼的、总结性的、最终的比较报告，但是这些报告涵盖了所有管理相关要素，而且在送达管理者之前应由秘书仔细浏览，挑出与过去的平均数或标准相比所有的异常情况，包括异常好和异常坏的情况，这样管理者只须几分钟就可掌握目前的进展，而把精力节约下来去考虑更广泛意义上的公司政策，去研究下级主要管理者的素质和是否胜任等其他问题。异常管理把老板从繁杂的事务中解脱出来，能将精力放在更重要的问题上，异常管理也给下级工作带来更广阔的空间，因为他们知道异常事件会向上层层汇报并得到注意。
确定什么才能算得上异常其本身就是一项有用的锻炼。它意味着要选出关键事件，然后衡量每一个事件是好、是坏、还是无关，指出情况是否与计划一致。
可以研究被选中的指标或比率，这样变动和趋势是否重要就一目了然了，更重要的是，要分析差异的可能原因，做到了然于胸，这样就可以迅速开始朝向正确方向的调查研究，及时采取灵活的补救措施。
很多人都曾经遇到过这样的老板或经理，他们看上去有惊人的能力，能研究一大堆数据，然后从中立即发现真正重大的差异，或是发现不真实的项目，这有时看上去象是纯粹的直觉，其实不然。一些管理者练习过异常管理的技术，尽管他们可能不这么称呼它，他们的经验和分析能力告诉他们什么是正常的表现，但是要找出不同寻常的东西需要很多步骤，他们知道关键的指标是什么，并且刻意地去寻找这些指标，这个技巧每个人都可以掌握，但要付出努力。

委任
你不可能事必躬亲，因此你必须委任他人一些工作。乍一看上去你可能觉得委任是一件简单的事，只要告诉人们你想要他们做什么，然后让他们去做就行了，但事情远不止这么简单。
可能你想将所有的事都委托出去，除了那些你的下属确实做不了的事，但是后来你会发现无法再收回这些委任；你安排了某人做这项工作，但你没有把相应的责任也交给他，你总是要为下属的行为向你的上级负责，就像人们常说的那样，你没有将责任下放。
委任其实是很难的，它可能是管理者所有工作中最难的一件了。问题是要在委任过多和委任过少之间寻求适当的平衡，还要在监督过分和监督不足之间找到平衡，当你给他人一项工作去做，你要确保他能完成这项工作，而且你也不能强迫人家去做，这样既浪费你的时间也浪费他们的时间，还会阻碍事情的完成。最后在委任中既要有指导和监督，也要有信任。
■ 委任的优点
·它把你从日常的、不那么重要的工作中解脱出来。
·它使你有时间从事更重要的工作——比如计划、组织、激励和控制。
·它延展了你的管理能力。
·它减少了决策中的延误——将权力下放到最接近行动者的位置就可以做到这一点。
·它保证决策能在有充分细致的信息的水平上进行。
·它发展了员工的能力，使他们能自己作出决策，达成目标并负起责任。
■ 何时委任为宜
你应该在以下时候委任：·你的工作过多，光靠自己无法有效地展开时；
·你对需要优先考虑的工作无法给予足够的时间时；
·你想培养你的下级时；
·你的下属可以胜任时。
■ 如何委任
在委任时你必须要决定：
·委任什么工作；
·委任给谁——选择谁能做好这项工作；
·如何通知你的下属——将工作托付出去；
·你如何指导、培养你的下属；
·你如何监督他的表现。
委任什么工作
你将不需要自己做的工作委任出去，不是藉此摆脱困难的、乏味的、费力不讨好的工作，也不是想使自己过得轻松些、事实上，委任使你的工作难度加大，但也更有回报。
很明显，你应当将重复性的工作委任出去，这些工作你不可能样样自己去做——但是你要把赢得时间有效率地运用。
你也要专业的任务委任给那些有技能和懂技术的人。你不可能全部自己完成这些专业任务，也不可能全部都懂，你要知道的是如何选择、使用专业人员，你要明确地知道你想要专业人员做些什么，然后让他们将成果转化为可用的东西交给你。作为一个管理者，你必须清楚专业人员能为您做些什么，你还应该充分地了解他的专业，以便知道他们的成果是否有价值。
选择由谁来做这项工作
在理想状态下，你选择的人应当具备知识、技术、动机、所需的时间，并能将工作完成到你完全满意的程度；但是在通常情况下，你不得不用一些不那么理想的人，这时你应当尽量选择这样的人，他聪明、有天生的资质、最重要的是，他愿意在帮助和指导下学习如何做这项工作。这也是人们发展自我的过程，而当你作为管理者委任工作的时候，发展你的员工应当是你自觉的目标。
你要寻找一个你能相信的人，你不想过多地监督，因此你必须相信你选的人能完成好工作，相信他在困难时会来找你，或在犯一个很大的错误之前会想到寻求你的帮助。
你怎样知道该相信谁？最好的办法是先委托他较小较不重要的任务，渐渐地加大份量，给他们更大的决策范围，于是他们知道自己能走多远，你也能观察到他们的表现，这个办法可以帮你将人筛选出来。如果他们确实做得不错，他们的责任感和判断力就会不断增强，你也能将要求更高的任务放心地交给他们了。
将工作托付出去
当你委任时你要确保你的下属能理解：
·为什么要做这项工作；
·你期望他们做些什么；
·工作预定完成的日期；
·他们决策的权限；
·他们必须反馈回来的问题；
·他们应提交的进度报告或完成报告；
·你计划如何指导和监督他们；
·他们应得到哪些资源和帮助以完成工作。下属可能会需要指导，在指导下弄明白工作应如何完成。你向其解释的详细程度取决于他对该工作已经了解了多少，你并不必唠叨冗长地给他指明方向，那样可能会扼杀创造力。只要你确信他们完成工作时不会违反规则，超出预算，令你困窘或严重地烦扰了别人，那就放手让他去干好了。要遵守罗伯特·海勒的金科玉律：“如果你自己不能去做某件事，那么找一个能做的人去做吧——让他以他自己认为好的方式去做。”
委任分为两种，严格的委任和松散的委任，这两者之间是有区别的。严格的委任是指你准确地告诉被委任者要做什么，怎样去做，以及你何时要得到结果，你详细地阐述这项任务，用书面形式确认，在日记中记下你期望该项工作何时完成，然后你就一步步监督其进行下去。
松散的委任是指你泛泛地同意了某个目标，然后让你的下属去做，当然你还是要规定他的权限，规定哪些决策要向你提及，告诉他你想要哪种异常报告，指出你何时要检查进展、怎样检查。然后你就可以静候结果，从远处观望，只是在定期的进度会议上才凑近，当异常报告表明有些事需要深入调查，当被委任人向你讨教一个问题或一个决策时才走近他的工作。
你应该告诉他你所期望的成果，哪怕并不精确地指出如何去获得这个成果。当你下属委任一个问题时最好也要问问他们的打算，问他们计划如何解决这个问题。这样你就有机会在出发点时就给予指导。进行过程中的指导有时会被视作干涉。
指导和培养
委任不光是帮助你完成自己的工作，它还可能用来提高下属的水平，从而提高你对他们能力的信任，使他们有能力从事责任更大的工作。指导、训练和培养都是委任活动的一部分。
监督
最初你可能要仔细监督下属的表现，很快你就可以放松，不用那么正式地关注进展了。
你已经设定了目标日期，应该在你的日记中连续记录所剩下的日子，这样你就能确保目标如期实现，记住不要允许你的下属对最后期限满不在乎。
在不表现得专制的前提下，你应该确保被委任人及时提交进展报告，你可以在适当的时间和被委任人讨论实际进展与原计划的偏差。你要明确地向你的下属指出他们拥有的权限，在此权限内的决策可以不用向你汇报。但是如果他们超越了自己的权限或者让你始终不知情，就应受到惩罚，你一定不想在某时刻突然大吃一惊，因此必须让你的下属了解到你不会容忍被蒙在鼓里。
要约束你自己，不要无理地干涉你下属的工作方式，毕竟最重要的是结果。当然，如果存在该项工作脱轨的危险，你还是要介入的，你要防止下属鲁莽的决策，花费大手大脚，要防止他们忽视既定的、合理的规则和约束。
在约束和放任之间有一个微妙的平衡，这个平衡存在于将人们用各种琐细的规定圈起来和给他们自由让他们做自己想做的事之间，你需要运用你对下属的了解和对环境的判断去决定这个平衡点到底在哪儿，最好的委托人对他们员工的长处和短处有一个综合全面的了解，对他们的工作环境也有全面的认识。
最重要的是要避免“河堤岸行为”，这是指老板给下属布置一个或多或少都不可能实现的任务，当下属第三次“跳下水”去的时候，老板远远地站在河堤岸上一个安全的地方说：“这真的很容易，你要做的只是再努力一些。”
■ 一些成功委任者的想法
约翰·Ｈ·强生是强生发行公司的发行人和编辑、Supreme人寿保险公司的执行总裁及许多美国大公司的董事，他谈到他的委任技术时说：“我想让自己了不起，还想让自己更了不起，但我不能亲自做所有事情，因此我只做那些任何别人都无法替我去做的事。”
当弗兰克林·Ｄ·罗斯福要求他的助手去找到某些信息时，他使用基于竞争机制的一种特别残酷的技巧，他的一个助手说过这样一个故事：“他会叫你进去，让你去找一些行业的资料，你辛苦地工作了几天以后回来了，带给他你从某个角落里找到的一丁点儿有意思的东西，然后你会发现他不仅全知道，还知道另外一些你还不知道的东西，从哪里得来的这些信息他一般不愿意提及，但当他这样对你做过一次两次之后，你下次就会万分小心了。”
当罗伯特·汤森是艾维斯（Avis）的董事长时，他委任的方法是，委任“你能委任的尽可能多的重要事情，因为这创造了一种气氛使人们成长。”
罗伯特·马各文（Robert Magaven），当他刚成为Safeway食品公司的领导时，对他的部门经理说：“我对于杂货业一窍不通，但是你们这些小伙子懂，从现在开始，你好好经营你的部门，就好像是你自己开的一样，你不需要听从任何人的命令，除了我的，而我将不会给你们任何命令，我认为你们是有责任心的。”
科迪纳是通用电器十年的总裁，有一个副总裁有一次十分紧急地来见他，陈述了一个问题以及现有的备选方案，然后说：“科迪纳先生，现在我该怎么办？”“怎么办？”科迪纳回答道：“你最好给我马上坐上飞机回到你的办公室去作出决策，如果你不能，那么我们应另找人。”
彼得·杜拉克在写到“责任”的时候，提到了一个报纸上的采访,采访对象是参加过越战的一个年轻的美国步后上尉，记者问道：“在这么复杂的情况下，你怎么能维持指挥？”上尉回答道：“在这儿我是惟一负责的人，如果这些士兵当冲到有敌人的丛林中时还不知道怎么办，我也无法告诉他们，因为离得太远，我的任务就是确保他们知道怎么办。他们怎么做取决于当时的情况，而当时的情况如何只有他们自己才能作出判断，责任永远在我，而决策全有赖于在战斗点上的人。”
■ 案例
一组研究人员研究了管理者是如何进行委任工作的，在他们研究的一个公司中他们发现了以下情况：我们所采访的人通常遇到这样的情况，老板总是匆匆忙忙，有时很苦恼。他给出泛泛的、简要的布置，期望他的下属能自己弄明白，他还期望他们自己决定需要什么信息，找到这些信息，然后径直执行任务。在重复性工作的情况下，老板总是假定在试了几次之后，下属就会知道这项工作什么时候就该做了。
老板经常自己都不确定在他的部门中哪些问题需要注意，而且尽管他知道要完成的目标，有关达成目标的方法他所知道的总是比下属要少，因此在工作进行的时候，如果遇到了问题，老板总是很含糊，甚至不耐烦，当工作在进行中的时候，老板总不清楚自己想要员工做些什么，而工作完成以后，他描述起来就肯定得多了。
某生产经理从经理会议室中走了出来，在那里他反复地遭到批评，说他没有让他的组织发挥到最好，回去后他立即召开了一个会议，对下属说：”我不想再蒙受这样的屈辱了，我付你们钱是让你们做好自己的工作，而不是由我来替你们做，我不知道你们是怎样用你们的时间的，我也不想知道。你们知道自己的责任，而这些数据表明你们并没尽心，如果下次报告再没有显著的进展，这儿就会有些新面孔了。”

授权
■ 什么是授权？
授权就是交给人们更多的权限或权力，让他们决定自己的工作，并为之负责的过程，这意味着要让人们运用自己的判断力去权衡组织和客户的利益。詹·卡尔森是斯堪的纳维亚航空公司的执行经理。简·皮卡德（Jane Ｐickard）引用他的话说：“授权的目的就是将职工从训导和命令中解放出来，使他们拥有独立思考并采取行动的自由，从而使那些潜在的资源得以发挥。否则，这些资源将被埋没。”
鼓励员工作出具有一定影响力的决策，从而为他们供提了更广泛的空间来发挥自身的才能。
■ 基础
授权对于提高组织效率是一种有效的方法。这种信念的基础在于，那些最靠近难题的人才最有可能将它解决。因为他们最可能对此问题做出正确决策。
采用 “授权型” 组织的前提
查尔斯·汉迪指出，授权型组织这个概念的前提包括：
·技能——认为每一名雇员都能在有限的监督下发挥出全部的能力。
·信任——不仅相信员工的能力，还要信任他们能够完成本职工作。这两点同样必要。
·团队精神——几乎全部困难都不可能只凭一个人的力量解决。急剧的变化和动荡要求员工必须在新的挑战和困难出现时迅速灵活地组织在一起。这支队伍不受等级和地位的制约，能够齐心协力地为了组织的目标和利益克服困难。组织正是被这样的信念和价值观团结在一起。人们彼此坚守承诺并为共同的目标而奋斗。
汉迪最近对授权和“附属”（Subsidiarity）进行了划分：“授权指的是高层人员主动放弃权力，“附属”是指权力本来属于下级，而你却最终据为己有。”
授权的理由
授权的理由包括以下几点：
·它能加速决策的过程及缩短反应时间。
·可以发挥雇员的创造力和创新精神。
·可以激发出员工对工作的满足感、主动性和责任心。
·使员工能担负更大的责任。
·使雇员能从他们的工作中获得更强的成就感。
·通过缩减不必要的管理层次、职能部门，及质量控制与质量检查来减少经营成本。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER取代 “命令型” 组织
“命令”型组织是指决策的过程集中化，完全依赖经理们的权威。管理层认为它知道如何做得最好，（不管它距离行动的对象——客户或顾客有多么遥远）。职工的贡献或许被考虑但并不受欢迎。
相反，授权型组织则更好地利用了雇员的热情和能力。它通过一系列或大或小的步骤不断改进，并且从具体经验中获得知识使工作得以全方位的发展。
命令型组织就像是一只恐龙，用它的智力低下的大脑向庞大身躯发出指令。而授权型组织更像一群鱼。行动敏捷，不为地通过理解信号来调正自己。
■ 授权的过程
“授权”可以通过如下方式进行：
·结构化手段组成工作小组。
·经理的个人行为模式。
·获取雇员的支持以解决当前的组织问题。
·得到人们的全身心的支持。
结构化授权——组织性的
一个授权型组织可能拥有结构层次较少，它拥有最少的管理层，多层结构会过滤掉许多双向流通的信息并且在向下贯彻的过程中阻碍决策的作出。
结构化授权——工作小组
如同克里斯蒂安·舒马赫（Christian Schumacher）在其著名的《小的就是美的》一书中论述的一样，授权可以通过下列原则在工作小组一级上体现出来。
１.工作应当按照基本操作组织起来，这些基本操作共同完成“整体任务”。
２.基本组织单元应当是初级工人小组（例如４～２０人）。
３.每个工作小组应包括一名指定的领导。
４.每个工作小组及其领导应当尽可能地计划工作并组织工作。
５.应当依据统一的准则评判每个工作小组的表现。
６.工作应该结构化以便工作小组的每个成员能够独立计划、执行及评估整个过程中的至少一个环节。
７.全体工作小组成员都应有机会参与计划、难题解决及评估的过程。
管理风格
经理授权给其下层并非意味着放弃控制，而是改变控制的方式。经理们必须学会交出更多的权力来允许下属有更广泛的权限计划、执行并监督自己的工作。
但经理们仍旧有责任去引导、支持他们的员工。他们也必须帮助员工提高技能和熟练程度以使他们在授权型组织中高效地工作。
参与组织事务
通过要求人们对特定事务提出自己的解决方案，可以实现授权。具体做法就是工作小组不仅仅只是提出方案或希望其他人来解决问题，而且最好能根据现有资源和限制条件争取在自身范围内解决问题。
通用电气公司的执行总裁杰克·韦尔奇（Jack Ｗelch）将来自不同层次的员工集合到一起商讨如何改进工作方法。他的目的是给人们一个机会去表达观点，去参与。他是这样描述这些观点的：最终，我们讨论重新定义老板和下属的关系问题，我希望知道人们在什么情况下会向他们上司问：“为什么你要求我做那些无意义的工作？为什么你不让我做那些不属于你的工作，以便你能够解脱出来并更具创造性呢？领导者的工作是创造而非控制。请相信我能完成工作，不要让我浪费时间去考虑摆脱你的控制。”
全心全意
授权可使人们全心全意地投入，因为责任增长了，他们便会抓住一切可能的机会。
在管理层，这一点可以通过以下方法实现：在整个组织内部共享战略观点及集体价值观，先建立起有关权限的假设，然后下放权力，后一点是授权型组织运行的必要条件。
■ 案例研究
Ciba-Geigy公司
简·皮卡德（Ｊane Pickard）说，Ｃiba Geigy公司的授权方法是企业核心层制定出一般性原则，而具体细节由各个业务部门定。例如，在曼彻斯特的一家下属工厂里，工作小组不再逐级从经理、主管、监工那里接受指令。反之，他们自己接受问题和面对挑战，并为之找到答案。他们也经常提出问题。除了追求不断提高外，不再有其他目标。人们都拥有他们自己和所在团队劳动生产率的书面记录。于是，效益曲线尽管有时下降有时上升，但总体上保持稳步上升的趋势。
每一个人都没有得到新的头衔和任命，但每一个人都很负责。虽然仍旧存在工人和监工之分，但他们的关系已经改变了很多，和其他授权型组织一样，监工的工作不再是命令和画勾，而是指导、讨论和评估。
一家核电厂的案例
这家核电厂中每周都要因为维护关闭一个运转良好的反应堆，这会造成２５０万英镑的电力损失。去年，各个层次的员工聚集在一起商量如何在七到八周内减少这种巨大的浪费。在核电厂中，这种变动十分复杂安全措施要求也非常严格，但是他们仅用６周就找到了新的方法和技术实现了预期目标。每年的收益大约为４００万英镑。

激励
激励是引导人们按照你所希望的方向前进的过程。
组织作为一个整体，能够提供一个环境，在这里可以通过奖励机制和提供学习与发展的机会来获得高水平的激励。但经理个人在利用个人激励技巧来使团队员工竭尽所能和充分利用公司提供的激励机制与过程方面大有可为。
为做到这一点，经理们必须懂得：·激励的过程。
·激励的不同类型。
·激励的基本概念。
·激励理论的本质。
·激励的方法。
·物质奖励和非物质奖励作为激励因素的作用。
■ 激励的过程
激励是目标导向的行为，人们如果认为某事值得去做，他们才会被激励去做。
激励过程最初是由于某种需求不能满足，于是树立了一个目标以满足需求，并决定采取一系列的行动以达到这个目标。
因此，基本上说，管理当局和经理是通过提供满足别人尚未满足的需求的方法，从而进行激励。这可以通过对工作成就和努力程度许诺奖赏和报酬来做到。但是，每人所需不同，与每人相关的目标也大相径庭，即便有可能，也难以精确地预测一特定的奖励或报酬如何影响个人行为方式。
■ 激励的类型
工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。
这两种类型的激励可以描述为：·内在激励——自我造就的因素，影响人们按特定的方式行事，在特定的方向上前时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性的工作和出人头地的机会。
·外在激励——用以激励人们的方法包括奖励：如加薪、表扬或提升；惩罚：如恪守纪律，不发奖金或批评等。外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个人内部，而非外部强加。
■ 激励的基本概念
激励的基本概念涉及需求，目标，强化和期望值（期望理论）
需求
需求理论认为行为受不能满足的需求激励，与工作相关的主要需求是成就、赏识、责任、影响和个人发展
目标
目标理论认为如果目标树立方法具有如下特征，激励效果将会增加·目标应当标新立异，与众不同。
·目标既富挑战性，又不是不可企及的。
·目标是公平合理的。
·个人应当全身心地投入到树立目标上。
·利用反馈信息，保证人们对成就一个既富挑战性又不失公平的目标这一经历感到自豪和满足。
.用反馈信息来树立对追求更高目标的使命感。
强化
强化理论指出，获得奖励和实现目标的成功作为积极的刺激，促进和加强了成功的行为，下次若有类似的需求，这些行为就会得以重复。
期望理论
期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生：·认为能够改变人们的行为方式
·坚信行为的改变会有回报
·回报的价值足以成为行为改变的理由这个理论表明只有当表现和最终结果间有明显的、可以想见的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才有可能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展的人只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，才会受到激励。
期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它也解释了为什么源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去获得积极的有利的成果。
■ 激励理论的含义
激励理论传递了两个重要信息。第一，要增加激励没有简单方法，没有一个措施诸如薪资与绩效挂钩等能够确保这是一个有效的激励因素，这是因为激励是一个复杂的过程。它取决于：·个人之间大相径庭的需求和抱负。
·内在激励因素与外在激励因素的混合组成中各占多大的份额是一个问题。
·由于个人的经验和对奖励的预期水平不同，对奖励的期望水平也不同。
·组织文化产生影响的社会背景，经理和员工们造就了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。激励提供的第二个重要信息是：期望水平、树立目标、反馈信息和巩固强化作为激励因素的重要性。
这些信息的含义在下面讨论。
■ 激励的方法
创造良好的环境
一般说来，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂钩等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。
树立目标，进行反馈和强化
树立目标，不断寻求反馈和对常巩固强化均可对提高激励水平有所贡献，这些都是自己可以控制的。
管理期望
对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目标，否则，通过奖金、红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。
这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。
■ 物质奖励
物质奖励需要从三点加以考虑：·金钱作为激励因素的有效性
·人们对报酬满意与否的理由是什么
·构筑物质奖励机制的标准是什么
金钱和激励
由于在满足人们甚为迫切的需求方面作用显著，金钱，以人们来说，是至关重要的，它之所以重要，不仅是因为金线可以换到所需，而且金钱也可作为衡量自身价值的显著标志，因此提高了金钱持有者在社会中的威望。
工资是吸引人们加入的关键因素，尽管工作兴趣、机会和组织声誉也是决定因素。员工之间对工资的满意程度与其对组织内公正平等的感觉息息相关。内部与外部的比较构成了这些感觉的基础，这将影响员工的去留。
工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实持方法，工资可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件：·工作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。
·用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。
·报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。
·如果个人行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。作为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。
■ 非物质奖励
非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感、社会威望、责任感、影响力、号召力以及个人发展。你可以依据员工的表现好坏决定是否给予这类奖励。
成就感
渴望成功可定义为渴望在竞争中脱颖而出，而不是单独地以个人的优秀标准加以衡量。
通过给员工提供一个广阔的天地，让他们各显其能，基于成就的激励就能发挥效用。
社会威望
渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也想知道别人如何评价这些成就。
给予表扬，应当宁缺勿滥——表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。
经理倾听并采纳团队成员的建议也表达了尊重和认可，更重要的是，承认了成员的贡献。另外的表示尊重和认可的方法包括提升，分配给形象良好的项目，扩大接触既富于乐趣又富于报酬的工作的机会，以及赋予各式各样的地位、身份的象征。
责任感
当人们肩负的工作责任越多时，激励就越能发挥作用，这就是所谓的授权，它与建立在工作内容基础上的内在激励的概念相一致。当人们有权选择实现目标的方法时，责任感就会与激励这一概念紧紧地联系在一起。
要具备内在激励，对工作性质有如下要求，第一，个人必须收到关于其表现的有价值的反馈，最好能附有对他们表现的评价，并能根据需要设计出所需的反馈信息；第二，个人能感觉到工作要求他们发挥自己的特长，这样才能更投入地工作；第三，个人必须相信他们有充分的自由来树立目标，为达到目标可以自由设计方案。
号召力和领袖欲
人们的激励受权力欲望的驱动。戴维·麦克莱兰的研究表明，除了渴求成就以外，追逐权力的欲望对经理们来说，是一个首要的激励力量，尽管表面上总是在员工中间宣扬和谐共处。组织，通过适当地介入措施，有意识地安排一些人抛头露面，发表见解，然后赞同并采纳他们的意见，可以帮助一些人树立权威。这种方法也可以提供激励，这是授权的另外一个方面。
个人发展
在马斯洛的需求等级中，自我满足、自我实现是最高形式的需求，因此，这也是最终的激励因素。他把自我实现定义为“渴望拥有技术，发挥潜能，做社会的精英分子”。
胸怀大志，信念坚定者将为发现这些机会而孜孜以求，尽管组织需要在成员间明确宣布所能提供的发展和升迁的机会（如果组织不能提供这样的机会，这些人将另谋高就）。
然而，组织内不同层次、不同水平的成员，无论有无远大的志向，都越来越认识到不断发展技能和积极谋求升迁机会的重要性。许多人现在将培训的机会看作是所有报酬里最重要的因素。学习的机会，选择成员参加高级培训课程和参与组织规划，以及组织对成员获取新技能和巩固现有技能的关注，都可以作为有力的激励因素。
■ 实现高层次的激励
如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施：
１.关注并支持成员的需求目标。
２.为员工提供工作表现的反馈信息。
３.让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰厚的报偿，反之，就会带来惩罚。
４.设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的能力。
５.为取得成就的成员提供物质刺激和奖励。（工资与绩效挂钩）
６.提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。
７.与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。
８.择优培训具有突出领导才能和激励技巧的团队领导者。
９.给予员工指导和培训，帮助他们获取更多的知识和技能，提高竞争能力，改进工作绩效。
１０.让员工清楚怎样做才能获得升迁。

面试
所有人都认为自己是优秀的面试者，正如所有人都认为自己是优秀的驾驶员一样。但是技术低劣的驾驶员到处都是，这从公路车祸统计数字就可以看出。同样，大多数组织中出现的工作失误经常可以归咎于最初的选人失误。许多研究表明，由于偏见、所需信息无法得到，或者是没能正确解释信息，面试中所作出的预测通常是错误的。为了尽可能地减少这些问题的发生，你需要采用一种系统化的面试方法。这种方法的基础是工作描述和对从事此项工作所需人才种类的特定要求。这样，你就需要考虑你所使用的面试方法，如何进行面试以及如何评估面试结果。
■ 面试的方法
面试是一种有目的的交谈。在这种交谈中面试者应当尽量使候选人对其个人和事业畅所欲言。除了在谈论工作和公司情况时，面试者应尽量只提出问题并说一些鼓励性的话。没有固定答案的问题是能获取信息，而“是或不是”的问题则应当尽量避免。如果你只是简单地问“谈一下你现在的工作”，你将获得大部分所需的信息，具有连贯性的问题可以消除面试者与候选人之间认识上的差异。要避免提出那些显示出你已经有预期答案的问题。
面试的主要目的是提供足够的证据，以便在此基础上预测一名候选人是否适合此项工作。但是，面试还有其他两个目标：提供给候选人有关工作岗位和公司状况的信息；使候选人对公司有一个良好印象。这将鼓励合格的候选人加入公司，并消除落选者对公司的敌意。
■ 进行面试
必须对面试进行计划，以便获得有关候选人经验、资格以及个性方面的信息，从而与工作岗位的特定要求相比较。不存在一个进行面试的最好程序。一般典型的面试过程是：
１.为候选人创造轻松的面试环境——候选人有时会觉得紧张，你应让他尽量放松，以便能够自由地表达。
２.解释一下你将如何进行面试。
３.对所招聘的工作岗位和公司情况进行简短的描述，注意不要花太多时间，特别是当候选人勉强合格时。你可以在面试结果公布时再详细阐述。
４.让候选人采用自传体的方式，用自己的语言来描述其至今所受过的教育和所从事的职业。不要对过去很长时间的事情涉及太多——主要谈当前的工作。如果有必要，可以查究一下候选人是否将其履历全部说出，因为他不可避免地会尽量掩盖履历中的污点。不仅要让候选人说出他做了些什么，还要知道他为什么做这些事情。这对讨论候选人如何选择职业以及为什么离开目前工作岗位是特别有用的。这将使你能够估计出候选人申请工作的动机有多强烈。
５.给候选人机会谈论其成就，并解释其缺点。
６.在面试结束时给候选人时间提出问题。面试中收集信息的部分用时大约在２０～４０分钟，具体时间要根据工作岗位要求而定。
对于关键性的工作岗位，需要更高级别的人进行第二轮面试。
■ 评估面试结果
在面试结束时你只需问自己下面两个问题：·这个候选人适合这项工作吗？
·这个候选人与其他候选人相比怎么样？候选人是否具备资格判断起来比较容易，除非这种资格比较模糊。候选人的工作经验也不难评估，只要你能保证候选人的确从事过他所声称的那些职业。工作头衔很容易迷惑人，你必须了解候选人在工作中所负的实际责任，并将其与所招聘工作岗位中每一个关键领域里需要候选人所负的责任相比较。了解候选人所从事过的特定任务和获得过的特定成就对评估很有帮助。
候选人至今为止所取得的进步可以使你了解其将来可能会怎样表现。一个按照自己的雄心稳步前进的候选人显然是你所需要的。任何人都可能会因为并不特别值得责备的原因而失败一次，但有一种形式的失败。体现在工作岗位上呆的时间很短，是相当值得怀疑的。如果候选人职业生涯中出现断层的地方，一定要知道那时他在哪，做什么工作。
面试中很难评估候选人的个性。你可能很快决定你是否喜欢候选人的举止，但评估候选人的个性，诸如动机，与他人合作的能力和领导能力等，却困难得多。
面试者必须时刻警惕“光环效应。”例如，一个候选人的外貌或举止可能会给面试者良好的印象，从而影响了面试者对其性格和能力方面的判断。同样危险的是“尖角效应”，也就是说面试者太多的注意力集中在候选人的一个令人讨厌的特征上。面试者必须从全面的角度看人，这就意味着要考察候选人职业生涯的所有方面，而不仅仅是看候选人给其留下的第一印象，即使这对工作岗位本身是很重要的一个方面。
面试者可以通过分析候选人的职业和兴趣获得有关其个性优点和弱点的信息。有些人抱负很高，持之以恒地完成其开始所立的目标，这种人的奋斗显然很有动力。有些人开始的背景并不好，却克服困难取得了成功，这种人显然要比那些没能充分利用良好背景的人更有动力。候选人的兴趣可以显示出他在多大程度上喜欢与他人相处并居于领导地位。从候选人对业余活动的投入程度可以看出其做事的干劲和决断力。集邮听起来可能很平凡，但是如果候选人纯粹凭自己的用心收集而成为英国十九世纪中叶殖民地邮票方面的权威人士，那么这就表明他有能力来完成某些事情。
如有可能，让候选人对自己进行描述——他们实际上是脱离了工作来谈论自己。例如，有人说他最近换了三个工作，因为老板不欣赏他，这就暗示着他可能缺乏与上司处好关系的能力，或者有偏执狂的倾向，也许甚至两者兼而有之。这就应该引起你的注意，考虑一下录取他会不会重蹈覆辙。
■ 最后的评估
对候选人进行最后的评估需要参考面试的不同方面，还要参考申请信或申请表。评估需要与工作岗位的特定要求相对比，并作成一个评估表，尤其是在候选人很多的时候。
■ 面试中应该做和不应该做的事情
应该做的事情不应做的事情作出面试计划毫无准备就开始面试营造一个轻松和非正式的氛围过快地进入提问阶段鼓励候选人说话问指导性的问题按照计划了解所有信息在证据不足情况下就匆忙下结论分析候选人的职业和兴趣以发现其行为方式及优缺点过多注意个别缺点或优点
对面试方向和时间保持控制允许候选人掩盖重要事实谈得太多

会议
■ 对会议的贬低
《血腥的会议》，一部著名的培训影片，演奏着一曲我们熟悉的旋律。当你想像任一组织内有多少委员会存在并举行多少会议时，你会感觉不可思议，难以想像竟无人愿意为会议讲句好话。
据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事，他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。
■ 会议犯了什么错？
会议之所以受到批评，是因为：
·浪费时间——一大堆人喋喋不休，长篇大论。
·不能作出决断，拖沓迟缓，令人恼火，沮丧——会议纵容了优柔寡断，拖拖拉拉。
·由一些个性鲜明的家伙把持。
·提出水准最低的推荐意见。
·鼓励了靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定。
·分散责任。
·资金、时间的成本昂贵。
·局限在琐事上，目光短浅，不去关注大事。诺斯科特·帕金森（Northcote Ｐarkinson）引用了一个委员会为例：花十分钟批准一项一百万英镑的投资工程；花两小时争论一个价值八百英镑的新自行车库。
■ 会议的正面作用何在？
会议由于组织不当会引起类似的批评。会议引发的批评大多是针对其弊端的。一个在适当的时机为正当理由而精心组织的会议能带来一些好处：·确保所有参加者能对重要事件加以考虑。
·澄清认识，因为成员可以在其他人面前申辩自己的立场。
·保证不同的意见待以公开，不搞一言堂。
·充当信息交换的媒介。
·召集大家在一起以节省时间。
·促进协调。
·造就个人独立作业时体会不到的团结精神——协作的过程，整体强于部分之和。要保证会议成功还要确保以下三点：·要选择适当时机
·要有一个优秀的主席
·成员能够积极参与
■ 有关会议的正确与错误作法
正确作法错误作法１.如果个人难以搜集信息，作出判断，开会解决。１.个人可以作好还要开会。２.有必要在同一时间同一地点集中持有不同观点的人时，才成立委员会。２.如果你要明确的责任，还建立一个委员会。
３.委派一名主席以控制会议，求得最优解决。３.用一个委员会来协调处理一切。
４.委员会集中具有不同背景的人以提供建议４.如果需要快速行动时，还召开会议。５.明确委员会职责，他们要做什么，他们有什么权力。〖〗５.指定一个过于庞大的委员会——十人以上就显得笨重不堪了。正确作法错误作法６.明确要求何时递交讨论报告。７.在最有利于发挥会议效用时才开会——审议或发展政策，协调决议，保说为所有与程序相关的组织行动提供信息和咨询。６.举行多余的会议——每月的第一个周五定期开会也许不错，但只在有必要时再开会或许更好。８.委员会一旦完成使命，即予以解散。
■ 会议主席
一个会议的成败在很大程度上取决于主席。如果你要主持一个会议，你必须做到：
在召开会议以前
开会前要确保会议有合适的参照原则，告知参加人员会议的目的和他们应当准备提供什么。制订出议程，按合理顺序安排所有问题；以便有效组织会议。事先拟定并分发有关会议议程和背景陈述的文件，以便在处理细节或重申事实材料时能节省时间。
在会议期间
１.开始时明确会议目标，设定时间长短。
２.按顺序讨论议程中的每项条款，以便能最终达到确定性的结论。
３.开始讨论每个问题时先作简要陈述，然后要求成员献计献策——就具体问题要求作答（你事先对这些问题要有所准备），或者你先指定一个问题给某位会议成员，他能开个好头，给出最佳解决方案（要想达到理想的效果，你应当事先通知此人）。
４.邀请其他成员出谋划策，注意不要让任何人左右讨论。
５.成员如果游离主题，要予以纠正。
６.如果出现空话连篇的情况，提醒成员他们在这里是为了取得进展。
７.鼓励百家争鸣，畅所欲言，避免对作出不明智评论的人进行显而易见的攻击诋毁。
８.允许存在分歧，但当气氛剑拔弩张时要巧妙地予以化解。
９.不时插入几个问题式作简要评论，但不要主导讨论。
１０.会议期间选择合适时机总结讨论，表明委员会达成的意见，申明你对已作出的中间决议或最终决议的看法。而后检查会议通过的决定必要时予以修正，确保决议被恰如其分地记录下来。
１１.在会议结束时总结会议所取得的成就，指明何人自何时起要做什么工作。
１２.如果还需要进一步讨论决议，要赞同会议的主旨，肯定成员们已经取得的成绩。
■ 会议成员
如果你是参加会议的一员，你应当做到１.认真准备——掌握所有材料和你所需的支持性数据。
２.观点要明确简洁，充满信心——忌讳长篇大论。
３.如果你无话可说，不妨保持沉默。
４.如果你不在引导讨论式如果对于讨论主题你知之甚少时，要保持警惕，做好准备，保留你的论据直到出现有利于你发言的契机。不匆忙介入，也不作总结发言者，也许还有论据充分，理由充足的论据。
５.如果你也不能判定自己的立场，避免作“我想我们应当这样做”之类的陈述。相反，向主席或其他人提出一个问题，如“你认为有必要这样做吗？”
６.准备坚定地悍卫你的论点，但不要坚持为一失败的事件作辩护，受到打击时不要满腔愠色，面对失败，要优雅从容。
７.记住，一旦你在会议中遭到失败，你还有机会改日在不同的场合下捍卫你的观点。

谈判
谈判是一个达成妥协的过程，在这个过程中，你为你所隶属的公司、工会或者你自己赢得最好的交易。
谈判双方存在着利益冲突。卖方希望卖出高价，而买方希望出低价。工会想得到最好的工资条件，而管理层则尽量压低工资。一方得到的就是另一方失去的。没有人喜欢失去，所以存在冲突。如果想达成一个双方都满意的协议，就必须处理好这种冲突。而且，不管谈判过程中存在着什么样的分歧，谈判者都应尽量达成友好的条款。毕竟大家以后可能还会相见。
谈判的另一个重要特征是其不确定性，任何一方都不知道对方的底牌到底是什么。
经理通常要应付两种类型的谈判——商业谈判和工会谈判。
■ 商业谈判
商业谈判的内容主要是提供商品或服务时的价格和其他条件。
最简单的商业谈判就是买方和卖方之间的讨价还价，就象你卖掉旧车换新车时发生的一样。在更复杂的商业谈判里，除了供应基本的产品外，还有一系列附加条件。卖方通常提供几种付款方式和价格以适应买方的需要：如出厂价、零售价、分期付款价和包含服务价格。还可能有不同的分期付款方式，或者为买方提供信贷。
这种类型的谈判开始时通常先由买方说明自己的条件。然后卖方提出一个建议，于是谈判正式开始。卖方在建议中会包含一个可以谈判的余地，并会准备随着买方要求的其他条件而变换价格。
商业谈判通常在一个友好的气氛中进行，而这正是进行商业谈判时的主要问题。由于谈判另一方的花言巧语，你可能很容易就被诱至接受一个不甚满意的交易。
■ 工会谈判
工会谈判要棘手多了。这种谈判可能只包含一个简单的工资条件，但更常见的情况是还包含一系列的其他利益。如工会通常还会要求一些额外的福利。在必要时，经理们可以同意这些条件以换取对方的让步。
在这种类型的谈判中，双方可能都很清楚对方的最高和最低条件。他们会事先决定各自的开价和还价，并分析附加条款中哪些可以作出让步以换取某些利益。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER在工会谈判中有许多约定俗成的传统，下面几个是普遍被人接受的：·不管在讨价还价过程中发生了什么，双方都是希望达成协议的。
·攻击、谩骂、威胁和发脾气都是工会谈判中的合理战术。任何一方都不允许因此而怀疑对方不正直，或者怀疑对方对不通过激烈行为而达成协议缺乏诚意。
·私下的讨论（作为侦查对方态度和目的的方式比较有用）不应该在正式谈判时提起，除非双方事先已达成协议。
·每一方都应该准备改变自己提出的条件
·通常情况下，谈判都是经过一系列的开价和还价来逐渐达成协议。
·一旦作出让步就不能收回
·公司方一旦开价就不能收回，尽管作出有条件开价然后收回开价是合法的。
·只有在双方都同意，不让第三方介入就不会有进展时才可以请第三方介入。
·最终的协议含义一定要精确，不应该存在陷阱。而且协议条款应该毫无保留地实施。
·应尽可能拟定最终的协议，以便双方都有个交待。
■ 谈判过程
在两种形式的谈判中，过程都是相同的。这里我们用一次实际的工会谈判中发生的情况来阐述谈判过程中的每一阶段。阶段１：准备——设定目标（或构划出条件），收集数据，决定谈判策略。
工会的目标是使工资提高率大于等于目前的通货膨胀率（８％）。其策略是，不泄露工会的真实意图而让管理层开出条件，从而迫使管理层处于防守地位。此外，工会还要求每周减少一个小时的工作时间，增加三天假期，以及圣诞节时发一个星期工资的奖金。
管理当局的目标是将工资的提高率定在小于等于通货膨胀率的水平上。而且如果对方的条件导致总成本上升超过８％，就坚决不让步。在管理当局中对采取什么策略有些分歧。一个鹰派的经理想开始就给出一个死价，不给对方留出讨价还价的空间。他的意见被否决了，因为管理当局担心这样会引起工会的对抗，从而导致与工会关系的长期恶化。下一个问题就是在开价和最终底价之间到底要留有多大空间。一些人想开始时尽量压低价，如可以开３％的工资提高率，以便最终定位在远低于预期工会开出的１５％的工资提高率以下。但是，普遍的观点是，出价太低会没有必要地延长谈判。大多数人认为开价５％比较好，这样，在必要的情况下公司可以让步两次，每次１.５％，最终定位在８％。阶段２：开始——谈判者向对方表明自己的初始立场。
工会开始时先阐明其观点。大幅度提高工资，以便保护其成员不受通货膨胀的危害，同时还要补偿前３年提薪不足的损失。附加条件（减少工作时间等）显得无关紧要，其目的是给管理当局一个感觉，以便日后有一些还价的余地。
管理当局表示，大幅度提高工资是不太可能的，它强调了公司经营上的不尽人意，以及工会成员从整体上工资要超过非工会成员的这一事实。还说明了公司不能保证工资增长率会超过通货膨胀率，（这一点在接下来的谈判中反复谈到），在双方都明确了立场，表明自己的主要观点后，双方同意暂时休会。阶段3：讨价还价——在这一阶段，双方的目标是相同的，作为一方谈判者，你应努力做到：a.找出对方论点中的漏洞b.说服对方必须放弃他们的立场，向你这边靠拢。你还要检查一下你的立场是否合适，这可以通过从对方接受到的信息和他们对你的观点的反应看出来。你可能会坚持原来的判断，或者作适当调整。你还可能决定向对方施加压力或做一些让步，以便为达成满意结果打下基础。
在讨价还价阶段，进行了三次会议，每次会议上管理当局和工会的论点都与开始阶段一样。
每一方的目的都是发现对方是如何坚持自己的观点的，以及在何种程度上准备改变立场。双方分析每一阶段的情况，以发现背后隐藏的东西。双方都寻找线索来判断对方的立场到底得到多大支持——从一线车间工人到最高管理层。管理当局的开价是５％的工资提高率，得到了意料之中的反应“这简直是嘲弄人，侮辱人”。工会拒绝说明他们到底想要多少，希望使管理当局摸不着头脑而判断错误。
在第二和第三次会议之间，管理当局一致认为，工会希望得到１０％的工资提高率，但如果降至最低限度，８％也可能接受。于是他们决定，可以同意将每周工作时间减少３０分钟，但只作为一个最后的交易砝码。
在第三次会议上，管理当局将开价提到了７％，并且说再也不可能提高了。当工会追问管理当局这个价是不是最后开价时，管理当局拒绝回答。工会正确地解释了这一现象，认为还有继续提价的可能。如果压力足够的话，最后管理当局还会让步的。于是，工会提出１０％，还要附带其他条件。阶段4：定价——双方都在判断对方是决定坚持自己的立场，还是会达成一个妥协。双方都走出了最后一着棋。就是在这个阶段，最终的交换砝码才可能导致协议的产生。
最后一次会议开了一整天，到晚上还没有结束。管理当局坚持７％的开价，而且不做任何让步。工会尝试了几种战术：恳请，有控制地发脾气和威胁全都用上了。管理当局最后判断，达成协议的惟一办法就是试着使用最终的交易砝码，他们提出７％的工资增长率外加每周减少一小时工作时间，但要求对方同意取消习惯性的５分钟“洗手”时间（这个规矩已经被滥用了）
管理当局重申，这是最后的开价，公司就只能承受这么多了，并努力说服工会。工会在其成员进行投票表决后最终接受了这个开价。
■ 谈判中的战术
准备
１.像下面那样明确你的谈判目标·理想结果——你希望能达到的最好结果
·最差的结果——你可以接受的最低限度
·目标——你努力追求，而且从现实上看很有机会能获得的结果２.考虑如何设计合同的附加条件，这些条件将来可以换取对方的让步。例如，如果对方在付款条件上让步，你能够接受较高的价格吗？或者如果工会同意取消限制性行为，你愿意提高工资增长率水平吗？
３.估计谈判对手想要什么或准备开出什么价。例如：你是一家制造商，与一家商店谈判进货条件。如果你知道这家商店的政策是商品标价必须高出进货价的三倍，你就处于十分有利的地位。因为知道了商店的零售价格，你就会很清楚对方想支付你的最高价格。于是，当对方要求的价格低于你正常情况下接受的价格时，你就可以判断，是否向对方施加压力，加大订货量以换取低价格。
在一个典型的工资谈判中，工会或工人代表在坐到谈判桌前的时候，已经预先定好了目标、最低可以接受的条件和开价。类似地，你作为雇佣方也已经决定了自己的目标、最高可以给出的条件和开价。
对方开价和你开价之间的差别就是谈判的余地。如果你可以给予的最高条件超过了对方可以接受的最低条件，就出现了协议区，如图４０.１。在这个例子中，不用太麻烦就可以达成协议的机会是很大的。只有在你可能给予的最高条件低于对方可接受的最低条件时，如图４０.２所示，才会出现麻烦。
４.决定你的策略和战术——开价、准备采取的步骤、准备作出的让步，以及准备使用的观点。〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５谈判
余地〖２〗目标１２１２最高可接受的条件〖２〗最低可接受的结果１０１０目标协议区〖２〗８开价
图４０.１谈判余地可以形成协议区
５.收集用以支持观点的事实。
６.收集所需文件，如标准合同条款等。
７.在工会谈判中：
〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５％谈判
余地〖２〗目标１２％〖２〗最低可接受的结果１０％
９％最高可接受的条件谈判差距〖２〗〖３〗８％目标〖２〗〖３〗６％开价
图４０.２不能形成协议区·选择谈判代表团。谈判团不应该少于２人，对于主要谈判至少应该有３个人参与：一个人负责领导，一个人负责记录，并给谈判人提供一切所需要的支持信息；另外一人观察对方的谈判人员，根据事先的指定在谈判中担当特定的角色。
·事先指定好每位谈判团成员在谈判中的角色，以及准备采取的谈判战略和战术。如有可能，尽量在这个阶段准备好声明或论点，以便根据谈判战略计划的需要而使用。
·让谈判团成员预先演练各自的角色，可以让他们向其他成员陈述自己的观点，并应付对方作出的反应；或者可以让某人模拟对手，迫使谈判领导人或其他成员应付棘手的观点或使人难堪的谈判策略。在此阶段，有可能与对手进行非正式会见来探听彼此的立场。你可以把这样的会见作为“先期警告”，利用这个向他们显示你自己立场的坚定或坚持立场的决心，来迫使对手修正其初衷。

在最近一次工会谈判中，这些“走廊战术”大获全胜。有关的工会曾要求管理层签署一项新的技术协议，其中包括一些常用条款，如协商、工作保护和健康预防等。
在前两次会议中，管理层坚持自己的观点，认为所有这些要求都可以由现存的协议和公布的政策来满足。但是工会坚持认为事情并不是这样。谈判似乎陷入了僵局。不管工会领导人是怎样想的，他不能在实际的会议中显得太软弱。同样，代表管理层谈判的总经理也不能这样。
为了打破僵局，总经理让产业关系经理与工会领导人进行一次非正式会晤。在这次会面中，产业关系经理使工会领导人明白，在任何环境下公司都不会同意单独再签署一次新的技术协议。但是，产业关系经理暗示，公司可以在现有的协议中加入一个更严格的协商条款。
根据以往的经验，工会领导人知道产业关系经理这个人说话是真的。他看出在这个问题上进行对抗是毫无意义的。同时他也知道自己不会得到同伴的支持，因为他们并不把新技术看成一个真正的问题。但是，他感到如果他必须作出让步，就应该有所回报。也就是说，他想要一种交换。
于是，他同意考虑这个想法，条件是公司允许工会在未来六个月内监督任何新技术方案的引入。产业关系经理接受了这一点。双方都理解谈判的传统，即现在不存在任何的承诺，而且在将来的正式会议上也不会用今天的会见作参考。然后，他们向各自的委员会汇报了对非正式会见的理解。在下一次正式会议上，双方毫无困难地达成了协议。一个表面上的主要问题就这样通过“走廊谈判”解决了。
开始
在谈判开始时你的战术应该是：·客观地开始，稳步地前进。
·向对手所持的立场发起挑战，但决不限制其促进谈判的能力。
·探索对手的态度，提出问题，观察对手的举止。最重要的是，倾听对手所说的话；估计对手的长处和弱点，他们的战术和他们可能在多大程度上吓唬人。
·在这个阶段不要做任何让步。
·对对方的建议和解释不发表意见（不要谈得太多）。
讨价还价
你的目标是缩小双方初始立场之间的差距，并说服对手，使之相信你的观点是很站得住脚的，他们必须接受低于其预期计划的条件。你应该做到：·总是有条件地提议：“如果你这样做，我会考虑那么做。”
·不要做单方面让步。向对方让步总要得到一些交换。“如果我对x做出让步，我希望你会对y做出让步。”
·对整个附加的条款进行谈判：不要让对手在逐个项目上与你交锋，使所有的问题都可以谈判，以便从潜在的交换中获取最大利益。
读出对手的信号
在讨价还价阶段，你必须对对方发出的任何信号相当敏感。他们每次做出一个有条件的声明都表示他们准备使谈判再进一步。要用提问来探求这种可能性，努力思索他们的话外之音，并读出其真正含义，例如：他们说的话他们的真正含义这是我所能做的最大让步我可能能够说服老板来做更大的让步我们通常情况下不给５％以上的折扣如果你给予某种回报，我们会准备给你５％以上的折扣让我们考虑一下这一点我们准备就这一点谈判他们说的话他们的真正含义我需要关于那个问题的介绍这很困难，但不是不可能，再努力一下我们很难满足这个要求这不是不可能的，但我们需要交换条件我当然会考虑你的开价我准备接受这个开价，但我不想显得太容易对付。这是我们的标准合同我们准备对条款进行谈判我们准备给你每 １ ０００ 单位×英磅的价格价格是可以谈判的这是我的最终开价如果有某种因素推动的话，我的老板可能会做更大让步（或者某种交换条件值得他这样做）在这个价格下我们无法满足你的运输要求我们会对运输或价格进行谈判辩论
在讨价还价阶段，你的大部分时间将用在辩论上。清晰的思维（见第5章）将有助于你提出自己的论点，并暴露出对手论点中的谬误。
你还应该考虑辩论时的方式。你的目的不是要把对手打倒在地。实际上，考虑到保持良好关系可能带来的好处（这对你和对手都是一样的），聪明的作法应该是网开一面。正如维克多·费得（Ｖictor Feather）所说的那样“始终要留给对手回家的路费钱。”
尽量避免欺侮对手。可以坚持不同意对手的观点，但不要语出伤人。不要尽力贬低对手。如果必须批评对手的话，列出几点怀疑对手论点的理由或指出其论证逻辑中的错误，但不要怀疑对手的为人。如果你对对手进行人身攻击或谩骂，对手会停止与你的谈判。
为了使辩论有力，你必须既能听出对手的声明，还要听出话外音。不要自己谈得太多，这会妨碍你读出对手发出的信号，而且会泄露很多秘密。只要有可能，就逐个项目地挑战对手的观点。通过要求对手澄清其观点而把负担加给他。如果你需要时间考虑，就用问另一个问题来回答对方的提问。
要冷静地辩论，不要太动感情。但是对于你真正想得到的东西要进行强调，可以稍微提高一下声调，以及把语速降下来，或重复说明一个问题。
要控制住自己的愤怒，可以用各种手段强烈地表达自己，但如果你的脾气失去控制，就会失去一切。
要一直牢记，你不是在不惜一切代价取得胜利。如果对手想要的东西你无法给予，不要简单地说不，给他一个可供选择的方案。如果对手要求你提供更高规格的产品，给出的价格却是普遍规格的，而且规定的发货日期只有在付出额外的加班成本后才可以达到，那么就对他说，你可以满足他要求的规格和发货日期，只要他准备补偿为此而增加的成本。
常用策略
有许多讨价还价的策略，这里列出几个常用的策略。·进行威胁——“同意我的要求，否则我会命令工人罢工”，或者“……我会把客户带到别的公司。”不要对这种威胁作出反应，也不要向对方发出空洞的威胁。
·在胁迫下不谈判——“我们拒绝讨论你的要求，除非你撤消加班禁令。”如果你处理得当的话，这是一个相当好的方法。
·这将使你颜面无存——“你真的想被人称作没心肝的雇主吗？”这是一个充满感情色彩的恳求，不要让这样的话影响你。
·吓唬人——“我这儿有两、三个报价要比你的低”对付这种策略的方法是指明对方的真实想法，“他们的报价到底是多少？”，“好的，那你为什么不接受他们的报价，反而还要跟我啰嗦。”
·诱导性问题——“你认为按劳分配是一个好观念吗？”“是的”。“那么你为什么还要坚持保留这个工资固定增加方案，这个方案使所有人都受益，根本不管他们工作得是好还是坏！”不要掉进诱导性问题的陷阱中。
·逐个击破策略——对手在使用这种策略时，会逐个项目地解决。“这是商定的价格，现在我们能在三个月内发货，好不好？”“好，我们已经在发货条款上达成一致，现在来讨论一下保管费用。”要一直坚持讨论整个条款，不要中计被对手逐个击破。
·“是的，但是——”方法——“是的，我们同意接受８％的增长率，但是在接受以前，我们必须解决对冗员进行补偿的问题。”为了避免陷入“是／但是”陷阱，可以在对合同条款的某一部分开价时以另一部分为条件。“我们准备开价８％，但是只有在你同意放弃要求增加冗员报酬才行。”
结束
什么时间以及如何结束要根据你对对手辩论有力程度的估计，以及他是否有决心坚持到底而定。你可以选择下列方式结束：１.作出让步，宁可损失一点，以换取协议的签订。这一阶段让步比讨价还价阶段要积极一些：“如果你同意在x上达成协议，我就在y上让步”。
２.作交易。你可以与对手各让一步，或者引入新东西——例如扩展协议的时限，同意支持报酬协议，分阶段增加工资，与对手联合声明将来做某事的意图（例如引入生产率计划），或者开出一个刺激性的折扣。
３.总结到目前为止所发生的一切，强调你所做的让步和退让的程度。并说明你已经只能做到这步了。
４.威胁对手如果不接受你的开价可能会出现严重后果，由此向对手施加压力。
５.让对手在两个行动方案中选择一个。除非你的开价真的是最后开价，否则不要轻易这么说。因为如果你声称的最后开价并不是真的，而对方又逼你最后摊牌，你就会被迫再做出让步，从而使你的讲话的可信度受损。当然，对手会试着迫使你显露出你的开价距最后开价还有多少距离。不要让你自己匆忙进入最后的开价。如果你想避免表态，从而使“最后”这个词贬值，就尽量积极表明，这是“你”所能做的最大让步。

劝说
一名经理４０％的工作是把事情做好，６０％的工作是进行劝说，经理要花费大量的时间来劝说其他人接受其想法和建议。
劝说是推销的另一种说法。你可能会觉得好的想法应该能很容易被人接受，但现实生活却不像这样。每个人都在抗拒变化，任何新兴事物都要受到怀疑，所以学习一些简单的规则来帮助你有效地推销自己的观点是值得的。■ 有效劝说的六条原则
１.明确目标，并获取事实。决定你想达到什么目的，以及为什么要这样做，将搜索所有可以支持你的观点的事实。不要使用那些带感情色彩的论点，这样你和其他人能够只用事实来判断提议（提案）的正确性。
２.找出“他们”需要什么。不要低估人们对变化的自然低触。但是要在心里记住，这种抵触不是与总的变化程度成比例，而是同变化对人的影响程度成正比。当你要求人们接受一个建议时，他们第一个要问的问题是：“这将会怎样影响我？”“我会失去什么？”“我会得到什么？”在劝说开始前这样的问题必须得到回答。
所有劝说和推销的关键是从其他人的角度来看待你的建议。如果你能真正地从别人的角度考虑问题，就能够预测出反对的意见，并用最吸引他的方式来陈述你的想法。
你必须发现人们是如何看待事情的——他们需要什么。倾听他们的想法，自己不要说的太多，要多问问题。如何他们问你一个问题，你就用另一个问题来回答他。要尽量发现他们在追求什么，然后在陈述想法时突出其对他们的好处，或者至少减轻他们的反对和恐惧。
３.准备一个简单但吸引人的陈述。你的陈述应该尽可能简单、直接。要强调变化能带来的益处，要尽量推销自己的观点。陈述的思路要循序渐进，不要让人感到惊异，要预料到反对意见。
４.使他们成为你想法的一部分。如果有可能的话，让他们对你的想法提出改进。找出一些共同的背景以便获取同意。不要与被劝说者对立。要避免在争论中驳倒对方。要帮助他们保持自尊，网开一面。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER５.积极地推销你的想法所能带来的益处。表现出坚定的信念来。如果你不相信某个信念，就不会去推销它。为了有效地劝说，你必须推销自我。你必须把想法的好处都说出来。对于被劝说者来说，建议本身的内容远不如建议对他们产生的影响更吸引他们。
６.确定观点并采取行动。选择正确的时机，提出你的建议来确定你的建议。要确保你推进得不要太快，但是当你达到目标后就不要停留，以免失去它。要迅速采取下一步行动。如果你没有后续行动，那么前面费尽心机所做的一切就毫无意义了。

解决问题和制定决策
■ 问题与机遇
常言说“不存在问题，有的只是机遇”。当然，这句话并不总是正确的，但它的确强调了一点，即当出现问题时，应当积极地思考现在应该做些什么，而不是徒自悔恨。如果错误已经犯下，就应该分析犯错误的原因，以保证今后绝不再犯类似的错误。
面对着不断出现的问题和需要进行的决策，你有时可能会觉得六神无主。所有人都有过这种感觉。
■ 改进解决问题的技巧
如何才能提高解决问题和进行决策的能力？以下几个基本的方法可以供你参考：
提高分析能力
对于一个复杂的情况，通常可以通过将其分解为几个部分来予以解决，这样的分析应该以事实为基础。但是，正如彼得·杜拉克指出的那样，当试图理解一个问题的根本原因时，你可能会有一个先入之见。即使你开始时让别人搜寻事实，他们也很可能去找那些符合他们自己心中已做出的结论的事实。
只要提出的意见能够马上公开并拿到现实中进行检验，这样的意见就是一个良好的开端。要分析意见中的每一个假设，并找出其中需要研究和检验的部分。
最后必须服从玛丽·派克·福略特的“情境法则”——以事实为依据的逻辑方法。而且，尽管你开始时提出了假设，在进行检验时，要使用茹得雅得·基普林（Rudyand·kipling）的“六个诚实的仆人”：我拥有六个诚实的仆人，他会教会我一切，他们的名字分别是：什么、为什么、什么时间、怎么了、在哪里和谁。
采用系统的分析方法
要学会使用第5章中介绍的方法，分析情况。确定出可能的行动方案，对方案进行权衡，最终决定做些什么。
但是不要期望系统会产生一个黑白分明的解决办法。要记住杜拉克《有效的管理者》中说的一段话：决策是一种判断，是在方案之间的一种选择。决策很少是在正确方案与错误方案之间进行选择，最多是在几乎正确与很可能错误之间选择。但更通常的情况下则是，可供选择的两个行动方案正确程度差不多。管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER你不应该期望，甚至不应该欢迎一个平淡无奇的一致性观点。最好的决策是从相互冲突的观点中产生出来的。这就是杜拉克的决策第一定律——“没有分歧就没有决策”。你需要相互冲突的意见，以防止人们掉入先有结论，再找事实根据的陷井。
通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆深知此道。在公司高层委员会的一次会议上，他说：“先生们，我看大家所有人都同意今天的决策。”所有与会者都点头表示认可。“那么”，斯隆继续说，“我提议将有关这个问题的讨论推迟到下次会议，以便使大家有足够的时间来考虑不同的意见，这可能会使大家对这个决策的内容有新的理解。”
发挥想像力
对于一个问题，逻辑上很严格的回答可能并不是最佳答案。要使用第6章中介绍的横向思维，类比和突发灵感等方式，要脱离你的思维定势，想像出一个全新的途径。
尽量简明
逻辑方法的第一个原则被称作“奥卡姆剃刀原则。”这个原则主张：“若无必要，不应增加实在东西的数目。”也就是说，应该相信几个解释中最简单的那个。
实施
只有将决策实施，问题才可能被解决。你不仅要认真考虑如何去做一件事（通过谁、使用什么资源，到什么时候结束），而且要考虑其对与此事有关的人的影响，以及他们与你之间的合作程度。如果你强加给这些人一个解决方法，那么他们与你的合作程度就很低。最好的方法是让每个人都参与寻找解决办法，最终形成一个大家一致同意的最适合这种情况的解决办法（情境法则的又一次应用）。
■ 解决问题和决策的技术
有效地解决问题和进行决策需要按照下列步骤进行：
１.确定情况。确定出现或将要出现的问题。
２.指定目标。当你应付一个实际或潜在问题或者一个环境变化时，要确定你现在或将来要达到的目标。
３.建立假设。如果你发现了问题，对问题的原因进行假设。
４.收集事实。为了提供验证假设的基础，以及设计出可能的行动方案，你要找出现在或将来究竟发生了或即将发生什么事情。如果有不同的人介入，要听取两方面的说法，如果可能的话，还要找第三者检验一下。要收集有关的书面证据，不要听信道听途说。
确定应该采取什么政策，程序及可能的结果，并将其与实际发生的情况相对比，尽力理解那些与此事有关的人的态度和动机。要记住，人们通常是站在自己的立场上观察事物，获取影响情境的内外部约束的相关信息的。
５.分析事实。决定什么事实与问题有关，什么与问题无关。确定问题发生的各种原因。不要只看到问题的表面症状，而忽视其发生的原因，要深入发掘问题背后的东西。当分析未来的事件时，要努力按照当前组织内外的趋势作出现实的估计。要考虑到组织内部、外部及环境因素可能会发生变化，从而影响其未来的发展。
６.考虑可能的行动方案。根据对事实的分析列出可能的行动方案。在合适的地方可以使用突发灵感和创造性思维等技术来找出看上去不是很明显的方案。
７.评估可能的行动方案。考虑各种可能性，列出正反两方面的因素并将预期的结果与你的特定目标相比较。评估方案对组织内外当前和未来产生的后果。进行成本收益比较，估计那些介入的人的需求在多大程度上被满足了，以及你的决策被接受的程度。考虑创造危险先例的风险。考虑任何可能存在的内外部约束的影响。确保所有有关人士参与评估和决策进程。但是，要注意，参与程度要根据问题的性质和参与程序以及组织的管理风格而定。
８.决定和实施。经过平衡以后，决定出一个最佳行动方案，并与那些有关人士讨论。认真考虑这些方案对他们可能产生的影响。决定采用什么方法来陈述决策，为什么要选择这个方案的原因，尽可能决定用何种方式减轻任何可能的畏惧心理。在实施决策以前，确保每位相关者都能获得有关信息。
９.监控实施。检查决策实施效果；了解有关各方的反应；在必要时采取纠正行动。

开发人力资源
■ 人才投资
某广告公司的总裁曾经说过，他的“存货总是在变化，有起有落”，他主要的资源—营运资本—就是人，在其它类型的组织中也一样。金钱固然重要，但是在那儿工作的人更重要。
如果你想用更实际的眼光来看人，就把他们当作一项投资吧。得到人才、留住人才都要花钱，他们应该为此而得到回报，当他们的工作效率越来越高并且能够肩负起更大责任时，他们的价值就会随之上升，从会计角度说，在资产负债表上，人可以像其他资产一样对待，需考虑他们的购置成本，随着经验的积累他们的价值也会逐渐上升。
■ 管理者对有效培训的贡献
作为一个管理者，你可以有效地训练员工，以下是训练的十种方法：１.为每一项工作制定所需的业绩标准。
２.分析与达到这些标准相关的能力（知识和技巧），如有必要，则向专业培训人员寻求帮助来进行这项分析。
３.与相关人士就这些标准和能力是什么达成一致。
４.和这些人一起回顾他们的表现，这样才能及时弥补他们能够做到的和他们应该做到的之间可能存在的差距。
５.当你给某人指导时，都要将它当作一次培训机会，鼓励他们说出自己的工作计划，如果他们做错了，要帮助他们找到最好的方法，之后要逐步减少指导，这样才能使他们学会自己立足。
６.允许有一个学习曲线的过程，不要期望太高，但是可以要求被培训者以一定速度进展，这个速度应该与他们的先天素质相一致，你只有在一种情况下才能对他们严厉—他们很明显没有努力，且没有任何原因。
７.要现身说法，给人们机会从你做事的方式中学习。记住这样一个道理，一个优秀的上级是管理者充分学习管理必不可少的前提条件。这个原则同样适用于从事其它工作的人。
８.记住，你承担着培训和培养员工的主要责任，你的成果取决于他们的能力，如果你忽视了培训责任，这最终会危及到你自己。而且你不能完全依赖培训部门替你去做这件事，他们能提供建议和帮助，但你有在工作中进行培训的能力，这点他们无法取而代之。
９.定期地检查你的职工对培训的需要，将你的培训计划尽可能与他们的需要保持一致。
１０.记住要采用多种培训技术，比如工作指导、布置任务、辅导、有指导的阅读和电算化培训。
■ 管理人员的培养
培养管理人员是指提高现有管理者的业绩，给他们成长和发展的机会，而且尽可能地保证管理层有后续的接班人。
管理人员也需要得到自我发展的机会，彼得·杜拉克在《管理的实践》中写道：发展永远指的是自我发展，如果企业把一个人是否发展的责任归于企业自身，那是十分愚蠢的。发展的责任在于一个人自身，在于他的能力、他的努力……企业中的每一位管理者都有机会鼓励自我发展，或是阻碍自我发展，去正确地引导它或是误导它。管理者应该负起特定的责任，帮助所有和他一起工作的人，指导他们努力自我发展，并将其有效地运用到工作中去，而每一个企业都应该为它的管理者提供系统的发展机会。用道格拉斯·麦格雷戈的话说，管理者既不是天生的，也不是后天制造出来的，而是不断成长起来的。你的职责就是提供对快速成长有利的条件。麦格雷戈在《企业的人力方面》一书中写道：个人的工作环境是影响其发展的最重要的变量，如果这个环境不利于他的成长，那么我们对他做的一切事情都是徒然的。这就是在管理者的培养上自然生长型要好于人为制造的原因。后者将导致不切实际的期望，那就是误以为我们能在教室中创造和开发出管理者。”在管理者的培养中有两个主要活动：业绩管理和有计划的实践，前者将在第48章介绍，下面先讨论后者。
有计划的实践
人们主要从实践中学习，如果你有发展潜力，那么花一点时间计划一下你的实践是值得的。
有计划的实践是指分派给他一些额外的任务去做，这些任务对他是一个挑战，或者使他进入一个新领域、任务可以是一个必须独力完成的项目，也可以是让他加入一个项目组，观察一个跨越了组织界限的新发展或新问题。有的项目可以增加人们在不熟悉的领域中的经验，这对他们特别有用，比如让一个市场经理到财务部门，或者反过来让财务经理到市场部门，如果再对这种项目辅之以指导，那么有计划的实践还会更有成效，那些经受锻练的人可以从专家的意见中受益匪浅。
■ 指导
学习如何管理的最佳方法就是在一个优秀的管理者的指导下去管理，指导就一种非正式的，但是经过精心策划的方式。它应该和业绩评价、咨询工作联系在一起，当然咨询工作也是业绩评价中不可分割的一部分。
但指导是一个连续性更强的过程，每当你将任务委任给某个人，并同他讨论结果时，你就面临着一个指导的机会，当你委任工作时，你可以给他指导，指导他这项工作应该如何去做；当你和他讨论进展，或者他向你汇报时，你可以征询他们对自己工作的评价，提示他们看问题的不同方法（但是不要直接给出答案），如果事情进展得不对，你还要给出建设性的批评。
帮助员工发展的方法可以是通过和员工讨论高层次的问题，让他们参与你的决策，使他们增强能力以便能够胜任一个超越他们目前责任领域的工作（参见第30章）。

  站长统计

管理老板
如果你想取得成就，有所创新和进步，就必须学会如何管理你的老板。“管理”一词在《牛津英文辞典》里是这样定义的：
·引导行为；
·控制，使别人服从你的规则；
·靠使用技巧，恭维奉迎或深有见地地解释动机，来赢得他人的赞同；
·有目标，有针对性地进行运作；
·巧妙运筹，顺利完成任务，走向成功；
·细心谨慎地应付问题。尽管诸如计谋、恭维、操作等概念通常并不能完全涵盖管理这一概念，但这些概念为管理你的老板的方方面面提供了线索。
如果你认为你应该去做某事，而又必须征得老板的同意时，你要做的就是怎样去管理他，说服他。这需要深思熟虑，谋定而后动，不要轻视管理艺术。
要管理好老板，你需要学会：·如何就你要做的事情与他达成共识；
·与老板共同商讨以解决问题；
·对老板施加影响，获得更多信任，使其最终接受你的提议。
■ 获得赞同
取得老板的同意在很多方面类似于取得其他任何人的同意。你必须长于表达，循循善诱，你特别要按以下的要求去做：１.了解老板的想法。
２.弄清老板的好恶，偏见和怪癖。
３.考虑递交何种报告才能取悦老板，是喜欢冗长的书面报告，还是钟情只字片语的简短留言？或许循序渐进的过程更容易说服老板，更容易打动他。这是一个逐步软化的过程。在冒然出手以前最好先试试对方的深浅。有人喜欢在触及实质问题以前先绕一个大圈子，他们不愿意使人大吃一惊。
４.通过观察和询问他人，了解老板所欣赏的做事风格。如果事情做错了，找一个适当的时机向老板请教一下，以作前车之鉴。（大多数人都乐意提供建议。）
５.寻找恰当的时机接近他。有些人一大早就精力充沛，而另一些人则进入状态稍晚。在老板劳累了一天以后，突然造访是不明智的，试着探清老板的情绪，他的秘书在这方面能派上大用场，争取秘书站在你一边总是有用的，你要和他成为好朋友，千万不要与之树敌。
６.设计一个最好的时机去见老板，趁他独自在办公室里，或者趁午餐时间，或者为老板驱车兜风时，这样才有充裕的时间说服老板。远离办公地点可能对你有利：排除了干扰，老板不可能召见下属，你也不需要同时劝说两个人（一次解决一个更易成功）。要警惕那些总是唱反调的人，多数组织里至少有一个这类人通常是财务经理，他无疑地位关键，但你对他要尽可能敬而远之。
７.想想你是否需要帮忙。找个人相互帮助也许会更好一些，孤军奋战需要坚强的意志。
８.如果开始时受到挫折，不要发展成为公开的冲突，先要寻求老板的支持，再回过头来解决问题，尽力影响老板，让他感到你希望他能与你立场一致，强调责任共负。
９.给老板留条后路。不要把老板打倒在地——你赢了这次，但下一次呢？
１０.不要用你的观点去包围老板，不要奢望立刻得到一切所需，一次解决一件事情。在遭受强烈的反对时不要纠缠太久，另外打个时间处理也无妨，这并不意味着你不去努力捍卫自己的观点，而是为了避免给人以顽固不化的印象。
１１.如果你没有取得进展，再用备用方案或对现行方案进行修改。
１２.如果经理有更好的主意，应予以肯定并接受这个主意，每个人都喜欢被尊重，这并不是要你费心去恭维，你只是按照你希望老板怎样对待你那样去对待他即可。
１３.如果你没能说服老板，首先要记住他是老板，他最后拍板，如果他认为一切就应该这样去做，你也只能接受。最后他会对你说：“我们是在参加只有两匹赛马的比赛，只有一人能赢，那将是我。”但是无论怎样你都不应完全放弃。留意老板有无改变想法的迹象，假以时日，及时修改你的论点或提议。不要唠叨抱怨。如果你过于强硬，老板将变得固执多疑，怀疑你在向他的权威和地位挑战。不妨有计划地退守，伺机东山再起。
■ 处理问题
如果你工作失误，需要老板帮忙解决问题，你怎样与老板打交道呢？你应采纳如下方法：
１.时常向他汇报工作，不要让他感到事情突如其来，事先让他对坏消息作一准备。如果麻烦不是一件两件，而是应接不暇，那么不要急于让老板知道实情，先让他尽量平静下来，不要过于天真地使用“先报喜，再报忧”的作法，不要过于悲观，给老板以信心。
２.如果事情变糟，向老板解释所发生的事情，为什么会发生（不要找借口）及你怎样进行处理。切勿本着不负责任的态度，把一切都推给老板。
３.强调你正在征求他的意见，以及希望得到他的支持。
４.如果你以为老板失职，切勿说：“我告诉过你会有这个结果的。”如果你这样做了，你将树立一个永远的敌人。
５.如果你承认了自己应负责任，设法别让老板总盯着你，把他从指责的心境下解脱出来，以积极的心态投身到你们如何能共同解决问题上来。
■ 打动老板
你的目标并不是仅仅为了给老板留下印象，或是让他的行事方式接近于你。你的目的只是更多更好地进行你的计划，如果你能打动他的话。当你能够与老板成为朋友的时候，为什么要去做他的敌人呢？
你的老板需要信任你，依赖你，相信你有能力想出好点子，成就一番事业，他不想当你的保姆，浪费时间纠正你的错误或替你遮遮掩掩。
要想成功地打动你的老板而不需花大气力——刻意强求是致命的，你应当：１.保持率直坦白，豁达豪爽，承认错误，不说谎，不掩盖真相，歪曲事实。哪怕老板对你有一丝一毫的怀疑，认为你不够完全坦率，他也不会再信任你。
２.试着从正面帮助你的老板，这并不意味着奉迎谄媚或随波逐流，让老板认识到，你是在帮助他，在正确的方向上帮助他。
３.基于能做或将做的考虑尽管答复老板的问题。
４.尽可能避免拿你的问题去麻烦他。
５.在需要时给他以保护，忠诚是古老的美德，你要忠诚于你的老板，如果做不到这一点，你最好尽快换个工作。
６.为老板提供军队中所谓的“完善的参谋工作”这意味着老板要求你处理事情时，你要做得尽善尽美。找出办法，而不是提出问题。如果愿意，不妨在草稿纸上验证你的想法。这样就可以得到一个囊括你所需的任何支持观点和支持证据的完善提案，要杜绝考虑不周，经不起推敲的提议。老板只需要答案，不需要问题。作完报告后，进行推敲评价时，你可以这样问自己：“如果我是老板，我愿意拿这个报告为我的声誉作赌注而署上我的大名吗？”如果答案是“不”，撕掉报告，重新再做，这不是完美的参谋工作。

变革管理
变革是组织中存在的惟一不变的过程。一个有效的组织是这样一个组织，它采取仔细计划的步骤去平稳地管理变革，当然不一定总是成功——变革有时是一个具有破坏性的过程——但有效的组织至少会去努力管理它，管理变革的尝试也至少会达到它的最低目标，即缓解变革对组织及其成员的不利影响。
管理变革的尝试使人们意识到，成功的关键不仅有赖于一个有变革意识，由强有力的变革机制支持着的领导、还需要认识到变革是由人执行的，人的行为和支持才是变革的决定因素。变革管理最重要的目标就是赢得对变革的责任心。
成功的变革管理需要对以下方面的理解：
·变革的主要类型
·变革如何影响到个人
·变革的过程
·如何建立起对变革的认可
■ 变革的类型
变革有两种基本类型：战略层次的和经营层次的。
战略变革
战略变革是属于广泛的、长期的、组织整体范围上的问题，它是朝向一个未来状态的运动，这个未来状态是按战略眼光和战略范围定义好了。战略变革会覆盖组织的目标和宗旨，覆盖公司哲学，诸如成长、质量、创新、人力价值、所服务的顾客需求及所采用的技术。在这个总的定义下产生出特定内容：竞争定位、赢得并保持竞争优势的战略目标以及产品市场发展，这些目标由具体政策支持着，如市场营销、销售、生产、产品和流程开发、财务和人力资源管理。
战略变革发生于下列背景之下：外部竞争，经济和社会环境，组织的内部资源、能力、文化，结构和系统。战略变革的成功需要在形成和计划阶段对这些因素作彻底的分析和理解。
经营变革
经营变革是指在组织的某一部分内，新系统、新程序、新结构或新技术对工作安排所产生的影响，这些变革对人的冲击要远比泛泛的战略变革来得大，所以应仔细处理。
■ 人们怎样变革
班杜拉（Ｂandura）提出的以下假设最好地解释了人们变革的方式：
·人们对自己的行为能作出理性选择。
·人们用以作出选择的信息来自于他们所处的环境。
·人们的选择基于：——对于他们而言重要的事情。
——他们有关自己能力的看法，这些能力帮助他们以特定方式行动。
——他们认为自己行为将会产生的后果。对于那些关心变革管理的人来说，这个理论的意义在于：
·一个特定行为和一个特定结果的联系越紧密，我们越愿意从事这项行为。
·我们越期望某个结果发生，就越愿意从事我们认为会导致该结果发生的行为。
·我们越自信能承担某一新行为，我们就越愿意去尝试它。因此，要想改变人们的行为，我们首先必须改变他们的工作环境；其次，使他们确信新行为是他们能完成的（训练很重要）；最后，说服他们新行为会带来他们所喜欢的结果。这其中任何一步都不容易，为了顺利完成这些步骤，多了解一些有关变革的过程是有好处的。
■ 变革的过程
正如罗萨贝斯·莫斯·坎特所指出的，变革是“为了将来的需要分析过去并采取行动”的过程，它涉及从一个现在状态，通过一个过渡状态，到一个所要求的将来状态的运动过程。
在这个过程开始时，人们意识到需要变革了，在对现有状态以及创造这一状态的种种因素进行分析之后，人们会认识到当前情况的特性和需要采取行动的方向。然后可能会发现可行的行动方案，对它们作出评价，选择一个最佳行动方案。
这时就需要决定怎样从一点出发运动到另一点。在过渡阶段，管理变革过程是整个变革过程中一个关键的部分，正是在这时，变革可能带来的问题出现了，这些问题需要加以处理。这样的问题可能包括对改变的抵抗、稳定性差、压力大、不知所措、冲突和推动力丧失。因此需要尽可能多地采取一些措施，预计人们对变革的反应和可能遇到的障碍。
变革初期可能是困难重重的，在计划变革时人们会有这样一种倾向，认为从Ａ到Ｂ将是一个完全逻辑和线性的过程，事实并非如此。正如佩带格鲁（Pettigrew）和威普（Whipp）所描述的，变化的完成是一个反复的过程、积聚的过程、在变化中不断完善的过程。
■ 变革管理的方法
米切尔·比尔（Michael Beer）和他的同事在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出，“为什么变革方案不能真正带来变化”，因为绝大多数方案是由一个变化理论指导着的，而这个理论存在根本性的缺陷。它认为态度的变化必然导致行为的变化。米切尔说：“根据这种模型，变化好像一次皈依，一旦人们‘找到了信仰’，行为的变化就必然接踵而至。”
米切尔和其同事认为，这种理论实际上使变化过程倒退了。
“实际上，人们在组织中所扮演的角色强烈地塑造着个人的行为。因此，改变行为的最有效方法，是将人们置于一个新的组织背景中去，这个新背景赋予人们新的角色，新的责任和新的关系，于是会创造出这样一种情景，即在某种意义上，强迫人们有了新的态度和新的行为。”
他们描述了达成有效变化的六个步骤，这六个步骤的核心在于‘任务重组’——重组员工的角色、责任和关系，在小的组织单位层次上解决具体的企业问题，因为小组织单位的目标和任务可以被明确定义。以下这六个步聚有所重叠，其目的是建立起一个以责任、协调和竞争为内容的自我加强型循环。这六个步骤是：１.通过对问题的综合分析动员起人们对变革的责任感。
２.就如何通过组织和管理目标达成共识，比如就如何提高竞争力达成共识。
３.形成对新认识的一致意见，培养实施新认识的能力，并且形成推动新认识发展的凝聚力。
４.向所有部门传播新生事物的好处，而不是强制执行，让各部门自己去发现适应新组织的方法。
５.通过正式的政策、系统和结构建立起新事物的正式地位。
６.根据变革过程中出现的问题，监督策略执行情况并进行调整。米切尔及其同事给出的方法是有效的变革管理的基础性方法，但是它应该和以下的一系列其他指导方针结合使用。

变革管理的指导方针
·为了使变革持续下去而不至于半途而废，需要强烈的责任心和有远见的高层领导。
·对组织文化的理解是必需的，只有在这种理解之下变革的方法才最有可能有成效。
·在企业各个层次上与变革管理有关的人应该具备与组织环境和其变动策略相适应的性情和领导技巧。
·建立一个有益于变革的工作环境很重要，这意味着要将组织发展成为一个“学习型组织”（见第30章）。
·当然，应当有一个总体的变革战略，但在总战略下最好是循序渐进地实施（除非在危机关头）。变革方案应被分解为若干可执行的部分，在每个部门中人们各司其责。
·报酬系统应当是奖励创新的系统，而且能够认可在变革实施中个人或团体付出的努力和取得的成功。
·变革意味着要付出时间，耐心地从事许多工作，它“可能需要忍受无效的努力，或者需要经历缓慢、渐进的调整阶段，然后才会发生真正的变革行动。
·变革并不总是成功的，失败是常有的事情，我们应当对失败作好心理准备，并且从失败中吸取教训。
·收集有关证据和数据，来证明现有状况需要变革，它们是帮助完成变革的最有力的工具，但是建立起对变革的需要容易，确定如何满足这一需要却很难。
·通过各种过程来改变行为、结构和系统相对来说比较容易，而改变人们的态度观点或者说企业文化则要难得多。
·在组织中总存在这样的员工，他们喜欢挑战和机遇，而变革正好满足了他们的需要。这样的人应当被挑选出来协助管理变革。
·对变动的抵制是在所难免的，通常当相关人士感觉到其状况会因变动而恶化时，抵制便会发生，无论这种恶化是直接的还是潜在的。对变化不得力的管理是造成抵制的原因之一。
·当今时代充满全球竞争、技术创新、振荡、不连续性，甚至混乱。在这样一个时代中，变革是难免的，也是必须的。各种组织应当竭尽所能向人们解释变革的重要性，及其可能带来的影响。另外，也应努力保护那些受变动影响的人的利益。
■ 赢得对变革的认可
以上这些指导方针都指向同一方向：在决定了为什么需要变革，目标是什么，以及将如何达成目标之后，最重要的任务就是赢得所有相关人士的认可。
为了赢得人们对变革的认可，一个好的策略应该包括以下几个阶段：１.准备。在这个阶段，应该找出可能会受到预期变革影响的人，使他们了解这一注定要发生的变革。
２.接受。在此阶段，主要任务是向人们提供信息，包括预期变革的目标，如何实现这一变革的具体计划以及该变革会对相关人士产生什么样的影响。公布信息的目的是为了赢得对变革内容的理解，并争取人们积极的反应。如果满足以下条件，这一目的则会较容易实现：·能使人们认识到变革是和组织宗旨、组织价值观相一致，而不是背道而驰的。
·变革不给人们带来具有威胁性的感觉。
·变革看上去能够满足那些相关人员的某些需要。
·变革具有不容置疑的理由，且这一理由被人们充分理解。
·让有关人员参与变革方案的计划和执行过程，这一作法的理论依据是，人们倾向于支持自己为之付出辛劳、帮助其诞生的事物。
·必须分步骤进行而不是一蹴而就，以减少变革的副作用。达到以上这些要求是很难，有时甚至是不可能的，正因为存在这样那样的困难，我们才必须重视和得到人们对变革的认可和理解。
在这一阶段中，管理者可以察觉到人们对变革的反应是支持还是反对，其程度如何，从而采取相应的措施。
也正是在这一阶段，最初的计划可能会被修订，以适应有关法律的规定，以及后来新产生的想法。
３.认可。在第三阶段，变革方案开始实施，成为具体操作问题，这时需要严密监督执行过程和人们的反应。这一阶段不可避免地会出现耽搁、倒退和许多其他未预料到的问题，而且当人们真正面对变革时也许会打退堂鼓。要对这些问题及时作出反应，进行有效的批评或陈述理由，告诉人们为什么变革应按计划执行。这些举措很关键。
在变革实施之后，管理者工作的目的就是使人们在实施中接纳这一变革，认可这一变革日渐明显的价值。这一阶段需进行的决策是：是继续这一变革，还是修改它，甚至是放弃呢？决策时不要忘记再次从变革相关人员的角度来考虑。
最后，在进行更深层次的修订后，应使变革制度化，成为组织文化和组织运作不可或缺的一部分。
■ 案例——Benefits公司的变革管理
安罗宾森是Ｂ公司的一名前董事，他在１９９３年的一次会议上作过一次关于Ｂ公司是如何管理变革的报告，内容如下：Ｂ公司成立于１９９１年，是一个二级分保公司（主要针对保险公司作分保业务），它的组织庞大，拥有６万名员工，年度行政预算达２０亿英镑，每年光保险赔偿金就有６００亿英镑之多。
我们的组织曾经历过很多变动，包括主营业务改革和电算化。起初它不关心是否或怎样成为一个二级分保公司，也不期望进行任何新的变革，组织上下都竭力抵制变革，又有谁能责怪他们呢？员工们想知道会有什么事情降临到自己头上，关心是否会丢掉饭碗。总之，这不是一个适于引入变化的氛围。
但是政府的期望是显而易见的。Ｂ公司是最大的二级分保公司，政府的各项政策有赖于它的成功，作为一个二级分保公司要做两件事：首先，提供更好的服务；其次，使货币更有价值。
但实际情况是我们企业的形象很糟糕，原因是劣质的低效率的服务，在许多地方均如此，甚至在类似伦敦这种众所周知人们对服务态度很敏感的地方也不例外。
因此，变革是势在必行的，为了能在第一年取得显著成效，我们迅速采取了一系列措施，让我来一一介绍。组织
我们进行的第一步是优化结构，许多人持有这样的观点，认为在宗旨、价值观、战略等问题尚未明晰之前，任何举动都是不适宜的。他们的观点在绝大多数情况下都是正确的，但是我们当时的处境是亟须建立一个新型组织，因此我们抓住时机，砍掉了两个管理层次。这在当时是相当关键的，因为我们认识到必须尽量下放权力，这是惟一可行的途径，能使问题解决和决策制定在组织最基层得到有效实现。这一做法赋予了一线员工一定的自由度。使他们可以自己规定本职工作，根据情况提供所需服务，最重要的是，能让他们感觉到自己在组织中确实发挥了作用。风险承担与创新
组织这样变革的另一个重要原因在于，它能激发员工的承担风险的意识创新精神。贴近顾客是很关键的，因为这可以迅速回应顾客的需要。文化变革
以上这些发展为文化变革提供了一个框架。在旧的组织体系中，公司文化是重内不重外，官僚的、防御性的和谨慎的，而我们希望新的公司文化是重视外部，对所服务的公众和顾客负有责任心。文化的变革被公认是一个漫长而缓慢的过程，但我们确实需要某些迅速的变革——在第一年必须有能看得见的改变。
外部推动需要我们做为一个二级分保公司，采取与以往竭然不同的运作方式。经验告诉我们，想达到快速的文化变革，可以借助外界的威胁或压力。
我们的时间并不富裕，不能把四、五年时间消磨在实施变革上，因此我们必须努力去做我们认为可以做到的一切，同时也应认识到也许最终不可能达到所有目标。我们要有清晰的头脑，知道需要完成什么任务，并知道我们正在为此做着哪些工作。关键因素
清楚的思路
思路清楚是最重要的因素之一。事后我们才认识到我们可能在开始时并不完全正确，随着事情的进展，在采取了一些切实的措施之后我们才逐步走上正轨。可见度
新的执行总裁在所有员工中保持了很高的可见度。如果你问原先的组织中某一员工“谁是公司的领导”，他们可能回答不上来，因为组织层次太分散了。价值取向
我们在以下四方面形成了明确的价值取向：·顾客服务，要迅速、灵活
·关心员工
·金钱观
·重视那些有成果的人用这些来说明核心价值观还不够简洁，价值观不光是口头说说就可以，还要使他们具生命力要通过实际行动展现出来。为了真正具有这些价值观，我们加强了沟通，通过我们的实际表现证实了这些价值观的重要性。

冲突管理
组织中的冲突是在所难免的，因为团体和个人的目标、价值观和需要并不总能协调一致。冲突甚至可以说是一个健康组织的标志，对每一件事都中庸地附和是不自然的，没有活力的。组织中对各项任务或项目应该有观念的冲突，不应该压制不同意见，相反应当将其公开，这是确保深入研究问题解决冲突的惟一途径。
有一种冲突被称作创造性冲突，即综合地审查不同的看法，从而得到一个全新的、或略作修改的观点、见识、方法的过程，当然前提是信息和看法的交换是客观的、理性的。如果是个人冲突，那么结果就是负面的了。如果冲突变得一团糟，就需要马上清理掉，而无需做为一个问题认真对待了。
冲突可分为团体冲突和个人冲突两种。
■ 解决团体冲突
解决团体冲突有三种基本方法：和平共存、妥协和解决问题。和平共存
和平共存的目标是淡化冲突双方的不同之处，同时强调双方的共同利益。这种做法鼓励人们去学习共同生存；在这种状态下，大量的信息、接触和意见交换及个人都可以在团体之间自由流动（例如，在总部和分支机构之间，或从销售部门到生产部门等）。
和平共存是一个令人愉快的理想状态，但是它在许多情况下却并不实用。大量证据表明，仅把人们聚到一起并不能切实解决冲突，而改善沟通以及运用其他一些技巧（如合并有交叉的团体）看上去会更有效一些，但若高层管理者说的话人们都听不进去，这些好主意也就起不到应有的作用。另外，还存在这样的危险，虽然表面的和气暂时掩盖了实际的问题，但这些问题随后还会再次出现。妥协
这是指用协商或讨价还价的办法来解决问题。在妥协的状态下没有一方彻底输或彻底赢，这种妥协的做法在本质上是悲观主义的，它认为并不存在任何“正确的”或“最好的”答案，所谓一致仅仅是容纳了双方不同意见的一致，实际的问题似乎不能由此解决。
解决问题
这是指努力发现解决问题的真正方法，而不仅是容忍各种不同观点，这就是“创造性冲突”的来源了。“创造”和“冲突”看上去是一对矛盾，但是冲突的状态实际上可以被用来创造更好的解决方法。
如果要采用解决问题的办法来解决冲突，那么解决方法应该由那些对解决方法运行负有责任的人来制定、原因有三：第一，那些相关人员能够对问题作准确定义，并就解决问题应达到的目标达成一致；第二，这些人可以发展出不同的解决方法，讨论它们各自的优缺点；第三，最后大家达成一致，选择一个较佳的行动方案，并决定此方案应如何执行。
■ 处理个人冲突
处理个人冲突在某种意义上比解决团体冲突更为困难。比如在判断某冲突是公开的、恶意的，还是微妙地隐蔽着时，强烈的个人感觉常对判断发生影响，詹姆斯·韦尔（James Ware）和路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）曾说：“有效地管理冲突的能力对于成功的管理是至关重要的，当组织利益看上去较高时，个人冲突最为尖锐，但是几乎所有的组织都任由它们的小问题膨胀为大冲突，管理者面临的问题是：在不让个人危及组织总体业绩的前提下，如何将组织成功与壮大建立在个人的不同意见之上。”韦尔和巴恩斯继续阐述道，个人冲突和组织冲突一样，是组织中存在的现实问题，它既不可谓之“好”，也不可谓之“坏”，它可能是破坏性的，但也可能扮演一个创造性的角色，“通常当潜在的冲突被人为地压制后，问题就会出现，或当冲突升级，超出对立双方或介入的第三方控制时，问题会更复杂。”
对个人冲突的反应可能是其中一方撤出，让另一方占据主宰，这就是古典的赢／输格局，问题通过强制力被解决了，但这不一定是最好的解决办法，因为它只代表了某一个人的观点，而忽视了对立的观点，实际上是压制了不同的观点。胜利者可能会得意洋洋，但失败者可能会悲愤，或者一蹶不振，或者决心再次反击，力图东山再起，这种格局只可能会有一个暂时平息，而不会有冲突的终结。
另一个方法是掩盖差异，假装冲突并不存在，而实际上并未采取任何措施去解决问题的症结，同样这也不是一个令人满意的方法，问题还会重新出现，战争还会再次开始。
还有一个方法是：讨价还价，然后达成一个妥协，这意味着冲突双方都作好两手准备，既准备输一些又准备赢一些，目标是达成一个双方都能接受的解决办法，但是，讨价还价涉及各种战术、技巧、通常还会适得其反。讨价双方更急于寻求可接受的妥协，而不是达成切实合理的解决。
韦尔和巴恩斯还提出另两个管理个人冲突的方法：控制和以建设性的态度面对冲突。
控制
控制的方法包括：阻止冲突双方相互作用，塑造冲突双方相互作用的形式，或减少、转换外部压力。·阻止冲突双方相互作用。这是一个当人们情绪激化时采取的策略，它把冲突双方分开来控制冲突。因此，虽然矛盾仍然存在，但是有关各方能有时间冷静下来，然后考虑有建设性的解决方法，但这只是一个暂时的权宜之计，之后的冲突可能缓和，也可能更加激化。
·塑造冲突双方相互作用的形式。这个策略宜在阻止双方相互作用已不可能时采用。在这种方法下，可采用一些基本原则来处理冲突，比如沟通信息，或先处理一些特定问题。但是，它也仅仅是一个暂时的策略，尤其当人们强烈的情绪仅仅是被压制而非真正缓解时。
·个人咨询。这一方法并不强调冲突本身，而是将重点放在两个人的反应上，它给人们一个机会放松对立的紧张情绪，鼓励他们想出解决冲突的新方法，但这个方法并不强调冲突的本质，即两个人之间的关系，因此相对而言，建设性对抗更有利于冲突的长期解决。
以建设性态度面对冲突
这是一个解决冲突的方法，它把冲突各方聚到一起，最好还有一个客观的第三方在场，帮助建立一个探讨性的、合作的氛围。
这一方法的目标在于使有关各方理解和探索对方的思维角度和感觉，它是一个建立相互理解的过程，最终目标是一个双赢的格局。已有的冲突会被正视，但是要建立在综合分析的基础上，要在客观第三方的协助下，分析有关事实和有关各方的实际行为，各方可以表达自己的感受，但这些感受要根据具体事件和具体行为来分析，而不只是一味强调想法与动机。
第三方在这个过程中起着关键的作用，这也不是一个轻松的任务，他们必须就讨论的基本规则达成一致意见，这些规则的目标在于提出事实，减少敌对行为；他们必须监督对立情绪的表达方式，鼓励各方重新找到所面临的问题，发现造成目前问题的原因、动机，以达成一个共同的解决办法。第三方必须避免主观倾向，支持或看上去仿佛支持争论中的某一方。他们应采取一种顾问的姿态，如：
·积极听取各方意见；
·一边听，一边还要观察；
·通过询问有关的、无限制的问题帮助人们理解和定义所面对的问题；
·辨别各方的感受，允许各方表达其感受；
·帮助人们找出所面对的问题；
·鼓励人们探讨不同的解决办法；
·让人们发展他们自己的执行计划，必要时积极提供建议和帮助。
■ 结论
正如前面所说，冲突就其本身而言并不值得我们痛心：它是伴随着进步和变化而产生的一个不可避免的现象，应该惋惜的是不能好好地管理、利用冲突、有效地解决问题、以建设性的态度面对冲突将其解决，打开讨论和合作的渠道。
许多年前，一位管理学的先驱玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）写了一些有关管理冲突的文章，那些话对今天仍有借鉴意义：“矛盾可以用来为冲突双方的事业做出贡献，前提是这些矛盾是用整合的方法解决的，而不是一言主宰或双方妥协的方法。”

危机管理
■ 什么是危机管理？
“危机管理”这个词是罗伯特·麦克纳马拉（Ｒｏｂｅｒｔ　Ｍａｃｎａmａｒａ）在古巴导弹危机时首创的，他说“再也没有什么叫作战略的东西了，只有危机管理。”
危机管理这个词在外交界使用最为普遍，但是它也存在于各类型的组织中。外部或内部事件的压力常常迫使管理层要作出紧急的决策，危机是指一个转折点或一个危险的悬而不决的时刻，而在这样一个变动的时代里，转折点和危急时刻总是与我们同在的。
危机管理可以被定义为：
“处理一个有压力的情况的过程。处理的方式包括计划、组织、指导、控制等一系列相关的操作，并且包括引导负责人的决策制定过程，帮助他们对组织面临的问题作出迅速但不仓促的解决。”
■ 危机发生的原因
危机既可能是人为造成的，也可能由自然灾害引起——火灾、洪水，地震等。如果人是危机的根源，他们可能是从外部蓄意打击组织，也可能是其采取的行动间接地给组织制造了麻烦。从内部看，危机可能是由于人们刻意要把自己的观点强加于人造成的，也可能是一些大的判断失误，或是数次错误的累积导致的。
危机并不总是突发的、不可预测的事件，它有时是可以预计到的。像麦克纳马拉那样完全否认战略的作用有些太极端了。
在理想状态下，危机不会发生。你知道你的目的地，并会设法最终到达那儿，最多只会在途中有小小的偏差。在理想状态下你还可以预测到所有的问题，并作出相应的计划将它们处理妥当。现实生活中当然并非如此，墨菲定律在这里再一次灵验了——任何事只要可能出错，它就必然出错。
危机可能看上去来得太突然，但这并不意味着它们一定就不可预测。在危机之前通常会有一些警报信号预示着灾难即将来临，哪怕是火山爆发也有可能被预测到。
还有一种现象可以被称之为“危机滑坡”，一系列事件渐渐地不引人注意地发生了，但又是无法避免的。雨越下越大，一条泛滥的河流和另一条同样泛滥的河流会合了，这时压力增大，这股力量渐渐地变得不可抵抗，最终导致大坝决口。危机管理过程自然应当在观察到不寻常的大雨时就开始。但是人为的错误常常导致大堤的崩溃。
沿着斜城缓慢地下滑，直至危机爆发，这样情况也可能发生，但不是由于人为的错误，而是由于人的刚愎自用。如果能运用危机管理技术估计到潜在的危险状况，将各方人士在合适的时机集中到一起，讨论如何在问题变得危急之前就将之解决，就有可能避免由刚愎自用带来的悲剧结果。这种情况大到国际小到组织内都发生。在古巴事件之前，肯尼迪总统就已经知道６０件几乎是核灾难的事，包括两枚装有核弹头的导弹的发射。他采取步骤加强美国的应变防御系统，还不断同苏联交换意见。但是，福克兰岛危机就完全是英国的悲剧，他既没理解阿根廷人对马尔维纳斯群岛的强烈感情，也没有意识到加尔铁里（Ｇａｌｔｉｅｒｉ）倾向于开战。
■ 管理危机
在管理活动中各种危机都可能发生：一起恶意兼并案；汇率的崩溃；有灾难性副作用的药不小心投放到市场中去了；市场上突然出现　竞争产品并一举打响；一项创新使现有产品过时；一起突然的大罢工；一个不诚实的高级经理使公司上了头版头条；一场大火或一次洪水；一个关键经理投靠了竞争对手；等等，不胜枚举。
托尔斯泰是这样描述婚姻的：“幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭各有各的不幸。”危机也是如此，每一起危机都是独一无二的，必须区别对待它们。但是，确有一些行为类型适用于所有危机的情况，也有一些普遍原则在有关协商或冲突的危机中可以运用。还有一些危机管理技巧普遍适用于许多情形，但也要根据具体情况灵活运用。
■ 危机管理行为
在危机中最重要的是保持冷静。正如吉卜林（Ｋｉｐｌｉnｇ）所写的：“如果你能保持冷静，当你周围所有人
都已失去清醒，并且将你责备……
你的头脑就是这世上的全部
更重要的是——你将成为一个男子汉，我的孩子。”这一方法的最佳支持者是哈罗德·麦克米兰（Ｈａｒｏｌｄ　Ｍａｃｍｉｌｌａｎ），他在伦敦机场就其内阁中的一场危机讲道：“我认为最好的方法是先解决这些小的地方性问题，然后将眼光放到长远的国民财富问题上去。但是另一位总理詹姆斯·卡拉汉（Ｊaｍｅｓ　Ｃallａｇｈａｎ）说得就过火一些了，“危机，什么危机？”
发言人当然要给公众一个冷静的印象，亨利·基辛格将其全部外交生涯花在了危机管理上，他曾说过：“下周不可能再有危机了，我的日程安排已经全满了。”管理者也应做到同样的冷静。
处理危机的技巧之一就是，保持周围人的信心，让他们知道你在想办法。类似麦克米兰而不是卡拉汉的漫不经心就是一个办法，另一个办法是精心造成这样一种印象，那就是你很轻松，没将此事挂在心上，但事实上你其实正在全速运作。好的危机管理者，当问题从四面八方涌来、人和纸片满天飞、三部电话同时铃声大作的时候，还能间或靠在椅背上，啜饮一杯咖啡，就昨晚的足球比赛发发议论。然后以充沛的精力重新开始工作。罗伯特·汤森在《组织进阶》中将此行为描述得很好：“在时间的分配上既要有进攻也要有撤退，即要有时间沉思，又要有时间不屑一顾。”
汤姆·伍尔夫（Tom Wolfe）在一本书中描述了查克·耶格尔（Ｃｈｕｃf　Ｙｅａｇｅｒ）（首次突破声速的人）是如何影响飞行员危机管理模式的。他写道：在美国常常坐飞机旅行的人很快就会了解飞行员的声音……通过内部通话装置传来……语调有一些慢，较为朴实，有一种类似快到家的镇定，这一切夸张到以致于都具有讽刺意味了（但是！—这只是安慰）……这个声音告诉你，由于飞机在雷电中飞行，将会上下翻滚，幅度高达一千英尺，你要检查一下座位上的安全带是否系好，因为“可能会有一点儿晃。”
■ 协商的情况
危机包括兼并、企业关系、法律争端和其他问题，这些时候往往是紧要关头，因为双方有着极端不同的观点，常常需要协商。在第40章中介绍的正规的谈判技巧在这里可以应用，但一般都是加速进行的。
在紧张的情况下，可能要采取特殊的策略。比如“特罗洛普”策略，它指接受一个其实并未收到的提议，以诱使对方接受既成事实。特罗洛普（Ｔｒｏllｏｐｅ）是一个作家的名字，他笔下的女主角将紧握一下男主人公的手解释为提婚，并成功地使这个解释获得了承认。在古巴导弹危机中这一策略得到了应用：在同赫鲁晓夫的沟通中出现了含混的情况，赫鲁晓夫写了两封信，一封信对美国的干涉表示愤怒，另一封信则用了缓和的甚至屈服的口气，说不清这两封信到底哪封先写哪封后写，这更加深了混乱，先收到的是口气像鸽子的那封信，后收到的是口气像鹰的那一封，美国的决策（特罗洛普策略）是将口气缓和的那封信当作真实的情况，忽视口气强硬的那封，而其实口气强硬的这封写在后，可能代表了苏联的最终态度。正是这个对含糊的创造性使用促成了问题的最后解决。
在协商中确实可以说一定程度的模糊像真实的力量一样有效，它给你更多的活动空间、更大的范围去改变战术。
■ 什么时候开始战斗
在危机中，决定什么时候开始战斗以及战斗的激烈程度是一个判断问题。你可以一直推行危险政策直到安全的极限，也可以实行渐近的缓和政策，但是都不要太极端，因为过犹不及。
在这一阶段赫鲁晓夫给肯尼迪的一句话可能会对大家有所启迪：“如果人们不明智的话，在最后的分析中他们将会发生冲突，像瞎眼的鼹鼠，然后就会开始互相攻击。”
战术的决定从来都不是一件简单的事情。克劳维兹（Ｃｌａｕｓｅｗｉｔｚ）曾说过：“战争不是别的东西，它是政治的延续，是政治和其他手段的混合，你通常要等待，直到你确信和平谈判的正常程序已不再起任何作用时才可发起攻击。”
你对对手战略和战术的理解能力也将影响你的决策，如果你的理解力很高，你就可以先发制人，危机管理在很大程序上是要分析他人的动机、意图和策略，然后据此作出反应。克劳维兹的另一句名言也是值得谨记在心的：“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。”换句话说，你很清楚你的对手在长期作战后势必疲软，但是在近期他们肯定会奋勇出击，因而也必须奋力还击。一场战斗的失败不意味着什么，但是一系列的失败则会削弱你的机会，不管你的动机有多么公正，你的战略有多么出色。
托马斯·谢林（Ｔｈｏmａｓ　Ｓｃｈｅｌｌｉｎｇ）是有关危机管理的一位杰出的评论家，他对是打还是逃决策作出过如下评论：有争议的不是该方式当时正确与否，而是人们对于参与者将来行为的预期。屈服是一个信号，人们就此了解到这个人是可以屈服的；经常或持续地屈服会给人造成这样一种印象：这个人就是这样的；有计划地忍让到一定限度，然后说‘够了’，这种作法将成功地证实一味地固执只会导致双方皆输。在一个计划得很好的战略中既可能发生也可能不发生危机管理，但是不管发生了什么情况，所采用的战术必须建立在对局势的完全了解之上，尤其要彻底了解对方的意图。如果你忍让了，那么如谢林所言，你要当心你是否误解或低估了对手，要确保他不会从你的忍让中获利。还要考虑到最后双方皆输的可能性。
如果你决定去战斗了，要记住对圣·奥古斯丁（Ｓｔ Ａｕｇuｓｔｉｎｅ）和圣·托马斯·阿奎纳（Ｓｔ　Ｔhｏｍａｓ　Ａｑｕｉｎａｓ）的有关什么是正义战争的箴言：１.有正义的理由。
２.有正确的意图。
３.有成功的合理机会。
４.如果成功了，情况要比不采取行动时好。
５.力量的运用（或恐吓的程度）要和所寻求的目标（或所要压制的邪恶）成比例。
６.其意图要不伤害非战斗者，或至少有这样一个合理的表示。
■ 危机管理技巧
在《危机总述》一书中科拉尔贝尔（Ｃｏｒａｌ　Ｂｅｌｌ）写道：“回顾一下战后的危机历史，你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智，根据直觉或性情行动，而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大的陷阱，不仅在工商业中，在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的行为需要的东西很简单，在压力之下他们看也不看就纵身一跃，于是掉进了陷阱。
危机管理要在开始时避免行动，把你的手搭在脉上，一旦速度加快——危机开始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考，去考虑应急计划并使它们生效。
但是如果不管你怎样努力，还是面临危机，以下就是你可以采取的十个步骤：１.尽可能冷静地靠在椅背上，估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分析和思考一遍问题，以建立起这些概念：·到底在发生着什么?
·为什么会发生这些情况?
·如果不采取措施还会发生些什么情况?
·你的行动必须多快才能阻止进一步的损失?
·还有谁与此事相关?
·还有谁可能将与此事相关?
·你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持，对人的影响力等。２.起草初始行动计划——一步一步地进行，还要准备其他的应急计划以备不测。
３.建立起一个危机管理团队来应付当前的情况，分配给他们职责、任务和行动权限（你可能要给一些人随机应变的权力）。
４.建立一个危机管理中心（设在你的办公室，或董事会办公室）。
５.建立起良好的沟通体系，你可以通过它了解到最新进展，也可以将你的指示传达到每一个团队成员，传达到其他任何你期望采取行动的人那里。
６.“清障”，这是建立在电子系统的原理之上的概念，指当负荷超载时抛弃部分负荷，在这里指撇开所有不重要的问题，越快越好。
７.将一些问题降到非危机程度，可以不必十万火急地处理它们。
８.准备详细的计划，包括：·行动时间——现在行动或是稍后行动；
·冷静期的范围；
·长期的解决办法，要作好充足准备，在合适的时机实施；
·应急计划，用以处理新变化和突发事件。９.持续监督实际进展，确保你能很快得到需要的信息，以便迅速作出反应，而不是惊慌失措。
１０.持续评价你的行动和反应，及时修改计划，灵活地采取更正措施。
■ 危机管理者应有的素质
好的危机管理者是富有决断力的，他们能够敏捷地作出反应，但是他们最大的本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何一个步骤：·定义当前形势；
·明确目标；
·建立假设；
·收集事实；
·分析事实；
·考虑可能的行动方案；
·评价可能的行动方案；
·决策并执行情况；
·监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤，利用自己的经验和智慧，同时也运用团队的集体经验和智慧。
危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间，但是像所有优秀的管理者一样，他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍，鼓励大家努力，用危机管理的成功结果振奋大家的信心。
最后，也是最重要的一点，他们始终保持冷静，不惊慌，做事不过火，不丧失头脑。事实上，他们精心地放慢速度，给人们一个印象，那就是所有的事情都在其掌握之中，一切都在按计划进行。
总的说来，危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可能会分泌加快，但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时，他们就是好的危机管理者。

绩效管理
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部就目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理／个人和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。
■ 绩效管理的过程
开始
绩效管理从组织的最高管理层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标。各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。
绩效协议
下一步是在个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：·工作岗位中有关成果的关键领域；
·与这些关键领域相联系的目标和绩效标准；
·工作计划和个人发展计划；
·完成工作要求所需要的技术和能力。
不断的审查
个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这种连续性审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER良好的绩效可以通过表扬、认可和承担责任更重大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和要求具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予辅导和劝告。
正式的绩效审查
正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议，而不是声讨过去的事情。
正式的绩效审查导致了绩效协议的修改。也给个人提供了机会来更加关心其工作和前途。
■ 绩效管理的技巧
有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：·给出反馈信息；
·举行审查会议；
·设立目标（见第16章）；
·指导（见第30章）；
·咨询（见第34章）。
■ 给出反馈信息
反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：1.在工作岗位中建立反馈机制。有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后４８小时内提供反馈信息。
2.对实际发生的事件进行反馈。反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说：“你有点爱找事。”
3.描述，不要判断。反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个职员产生偏见。
4.指出具体的行为。所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。
5.询问问题。要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？”，“仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为将来你会怎样处理这类问题？”
6.选择关键的问题。选出关键的问题并只解决它们。任何人能够承受的批评都是有限的，如果你做得太过份，下属将会产生抵触心理，从而使你一无所获。
7.集中在那些可以进行绩效改进的方面。不要浪费时间在那些个人不起什么作用的领域。
8.提供肯定性的反馈。除了反馈那些需要改进的地方，还要反馈一些个人做得好的事情。
■ 进行绩效审查
关于如何举行绩效审查会议有十条必备的原则，它们是：1.充分准备。在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。还应该思考个人角色将发生的或正在酝酿发生的变化，以及下一年度的工作和个人目标。个人也应该有所准备，以便列举出自己的成就和问题，并准备在会议上对自己的绩效作评价。他们还应该记下希望在会议上提出的，可以改进工作和前景的观点。
2.创造一个良好的气氛。成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。
3.会议的结构要清楚。会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。
4.使用表扬。如果可能的话，你开始时应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们都需要鼓励和欣赏。
5.主要让个人谈论。这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。
6.请个人进行自我评价。这是用个人的观点来看待情况，可以为讨论提供基础——许多人都低估他们自己。可以问下面这样的问题：·你觉得自己做得怎样做？
·你觉得自己的长处是什么？
·你在工作中最喜欢／不喜欢什么？
·你为什么认为项目运行良好？
·你为什么认为自己没有达到目标？7.讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。
8.鼓励绩效分析。不要只是提出表扬或指责。要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。
9.不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生。只应该讨论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明地反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。
10.形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。
■ 管理绩效不好的人
绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：
识别出问题所在并达成一致意见。
分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见。
找出问题原因
在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终目的应该是发现导致问题的事实，只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。
在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因。然后才能考虑那些可控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度。
·不能做某件事——能力；
·不知道如何去做——技巧；
·不愿意做——态度；
·从你那里没有得到足够的支持或指导；
没有完全理解他（她）应该做的事情。
决定要采取的行动并达成一致。
可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动。这些行动包括：
·采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人。
·改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是有益的。一种忠告的办法是很可取的，详见第34章。
·提供更多的支持和指导——你自己。
·澄清对当事人的期望——两方共同。
·发展当事人的能力和技巧——两方共同。从某种意义上讲，当事人应该是主动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。双方不管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。
支持行动
提供必要的辅导、培训和指导、经验或设施来使预期的行动发生。
监督和提供反馈
你和当事人都对绩效进行监督，以确保可以得到并分析反馈信息，以及在必要时，对进一步采取的行动达成一致。
■ 案例研究——国立澳大利亚银行集团
国立澳大利亚银行集团在英国和爱尔兰经营着人家银行：·克里戴斯戴尔银行
·国立爱尔兰银行
·北方银行
·约克郡银行集团共设分支机构８００多个，雇员一万七千人。
引入绩效管理的原因
引入绩效管理的两个最主要原因——第一，将全集团与其战略目标紧密联系起来；第二，将工作中心集中在绩效上。作出这个决策的背景是正在不断变化的商业环境，而且集团需要发展一种对集团所有成员都适用的销售和服务文化。
发展规划
集团决定，为了发展一种以市场绩效为中心的企业绩效，应该引入一套单独的绩效管理体系，尽管一些银行已经有了自己的绩效管理或评估体系。
整个计划是由一队从各银行抽调的人力资源代表设计的，同时还聘请了外面的咨询公司——Treror benthy博士咨询公司，整整花了８个月的时间。
绩效管理的意义
国立澳大利亚银行的绩效管理是建立在一个简单的理念之上。即当人们知道并理解他们应该做什么，而且参与形成这些对他们的期望时，他们就能够而且愿意完成对他们的期望。
为什么需要绩效管理
在与职员进行讨论后，得出引入绩效管理的原因有以下几条：·我们需要得到鼓励和支持才能表现良好；
·当评估我们的绩效时，应该尽可能客观；
·我们都应该成为绩效评估过程的一份子；
·我们需要信任一个对大家都公正的系统；
·我们对所有人都培训，以便大家能够充分理解方法并一致地使用它；
·我们需要参与到过程中来，以获得先进的信息，准备的时间，以及评估自我的机会。
系统如何运作
绩效管理分阶段运作，每一阶段代表着一个循环，从最开始对个人绩效发展进行计划到最终在期末对绩效的评估。
在全集团引入绩效管理的过程中，人们认为：很难精确地说你会得到什么益处，因为你从绩效管理中获得什么，大多地依赖于你投少了多少。但是，通过绩效管理，你总可以获得以下好处：·你会清楚公司期望你做些什么；
·你将能够参与制定你的绩效计划；
·你和你的经理将对你的绩效发展作出计划；
·你将学会辅导的好处；
·你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效；
·你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中；
·你会和同事一样，得到综合性的学习材料；
·你按照自己的需要学习材料，并有机会与同行讨论你的学习心得。
组织是如何受益的
公司在“引言”中写道：“组织依靠其所有成员的综合绩效来获得成功，其中包括你。所以，如果你的绩效改进了，组织的绩效也会改进，因为：·组织将把你作为受过良好训练的、负责的职员来投入；
·你的发展将使组织受益；
·你的绩效的质量将改进组织提供给顾客的服务；
·改进后的管理体系增进了其成员的素质，专业性和生产率，这些都将使组织受益。

团队管理
作为经理，最重要的一个任务就是要充分利用团队的力量，使所有的团队成员都能够在一起尽力工作以达到最高的绩效水平。
团队管理这个关键过程意味着，你必须明晰团队的意图和目标，以确保团队成员在一起尽心工作，树立责任感和自信心，消除外部强加的障碍，以及为团队成员创造出机会来发展他们的技巧和能力。
为了有效地完成这个任务，你需要理解：·团队的意义
·自我管理团队的应用
·影响团队效率的因素
·如何才能做好团队工作
·如何进行团队的绩效审查
·如何分析团队绩效
■ 团队的意义
正如卡森贝茨和史密斯定义的那样：“团队是一小群技能相互补充的人，他们相互之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。”他们认为团队的一些主要物证如下：·对于大多数组织来说，团队是衡量绩效的基本单位，团队将几个人的技能、经验和洞察力融合在一起。
·团队合作不仅适用于特定的团队，而且适用于整个组织。它代表着一个价值的集合，鼓励人们相互合作，听取别人的观点并做出反应，给予其他人提出疑问的权力，给予别人支持，并承认别人的利益和成就。
·团队是由于重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。
·团队比单个人行动和庞大组织群体行动的绩效要好，特别是当同时需要多种技能、判断力和经验时。
·团队是灵活的，对变化的事件和需求反应敏锐。他们根据新的信息和挑战进行调整，从速度、准确性和效果方面优于个人。
·高绩效团队会花费大量的时间和精力用于探索、形成一个属于团队本身的目的。其物证是对他们的发展和成功有高度的责任感。理查德·沃尔顿（Richard Walton）曾经评论道，在一个新的以责任为基础的组织里，通常是团队而不是个人成为对绩效负责的组织单位。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER正如彼得·威肯斯说的那样，团队合作不是依赖团队中的每一个人，而是依赖所有都向同一目标努力的人”。威肯斯引用了尼桑公司的团队合作概念，把它表示成一般规律。·促进公司、雇员和工会之间相互信任和合作
·承认所有的雇员，不管处于什么层次，都对公司的成功有贡献。
·积极寻求所有雇员在实现这些目标时所做的贡献。沃特曼（Waterman）曾经写道，“团队合作是复杂的，它要求人们向一个特定目标或价值共同前进。这并不意味着他们总是在最佳路线上达到一致。当他们出现分岐时，应该进行讨论，甚至争论。”
理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）强调了这一点。他写道：“成功的公司能够利用冲突来保持领先，把冲突表面化，并进行适当引导。”团队合作的目标并不应该在组织产生一种“平和”的气氛，没有新的东西和挑战。一个“幸福的大家庭”当然不错，但如果它滋生了自满和安逸情绪，就会是灾难性的。
■ 自我管理团队
汤姆·彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认为，如果组织是围绕团队组建的，结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个人责任。
一个典型的自我管理团队有下列特证：·团队规模很大——１２到１５人甚至更多，要根据所进行的工作而定，拥有一个团队领导。
·团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标，还负责团队的“边界管理”，也就是说，与更高的领导、做支持性工作的员工联系，与外界联系，以及与其他团队的协调。
·但是，团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者，他们的管理风格应该是支持性和参与性的，而不是指示性的。
·团队是高度自主的，在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表，解决问题，开发自己的绩效指标，并设定和监督团队绩效和质量标准。
·工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活，任务在团队成员中轮换，每个人都是多面手。
·团队至少每月开一次全体会议。
·作为一个团队成员，效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂钩。
·鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。
■ 团队的效率
一个有效率的团队，其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。大家对整个团队任务负责，并按照一定方式组织起来，以确保他们之间的联系符合任务绩效和任务相关性的要求。
在一个有效率的团队中，其目的是明确的，成员感到任务对他们和组织来说都很重要的。根据道格拉斯·麦克格来格的观点，一个运作良好，富有创意的团队有下列主要特证：１.团队内的气氛趋于非正式，舒适和放松。
２.存在许多讨论，每个人都参与，一直与团队任务有关。
３.成员深刻理解和接受团队的任务和目标，允许对目标的某些方面进行自由讨论，直到团队成员能够对目标负责。
４.团队成员彼此听取意见，每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的，既便这个想法看上去很极端。
５.存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查，然后努力解决分岐而不是压制不同意见者。
６.大多数决策都一致通过，从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意执行它。很少进行正式投票表决，团队不简单地将多数通过做为行动的基础。
７.批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。
８.对于出现的问题和团队运作方式，团队成员可以自由表达感想。
９.在采取行动时，工作分配得很清楚，而且被成员所接受。
１０.团队的领导者并不是统治团队，团队也不是无限制的遵从他，团队运作中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制，而是如何做好工作。
■ 如何实现良好的团队合作
１.建立紧迫感和行动方向。
２.选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，同时又能在必要时单独行动。
３.特别注意第一次会议和行动。
４.设立直接的绩效导向的任务和目标。
５.为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行动才能成功。
６.在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他做为一名团队成员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励方案），要在心中牢记，成为高绩效团队的一员，本身就值得奖励。
７.鼓励人们建立关系网——与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要看你懂得多少，还要看你认识什么人。
８.建立跨部门、项目团队。
９.把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。
１０.召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力情况下聚在一起讨论一些问题。
１１.利用培训计划来建立关系。培训计划明显的目的是提高技能和知识，但这通常还能够取得额外的效果。
１２.使用团队建设和相互影响技巧训练来对其它方法进行补充。但除非他们传达的内容与组织文化和价值一致，否则的话不要指望它们会产生效果。
■ 团队绩效审查
团队绩效审查会议分析和评估反馈控制信息，将团队的联合成就与既定目标和工作计划进行比较。
这种会议的议程安排如下：
总体反馈——审查
·团队做为整体的进步。
·导致团队困难和进步延缓的总体问题。
·对团队有效运作的综合帮助和阻碍。
工作审查
·团队运作情况（后面将给出分析团队绩效的问题清单）
·审查每个团队成员个人的贡献。
·讨论团队成员遇到的新问题。
集体解决问题
·分析任何主要问题的原因。
·就采取步骤解决或防止将来再发生问题达成一致意见。
修订目标和工作计划
·审查新的要求、机会和威胁。
·修正目标和工作计划
■ 分析团队绩效的问题清单
·我们合作得怎么样？
·每个人都作贡献了吗？
·团队的领导是否有力？
·我们在问题分析方面做得怎么样？
·我们的判断力如何？
·我们发动行动方面做得怎么样？
·我们对优先处理的问题给予足够的重视了吗？
·我们在无关的问题上浪费了时间了吗？
·在多大程度上人们可以坦诚相见，而不是被其他团队成员排挤？
·如果存在冲突，是否公开表达出来，是不是就事论事？
■ 团队管理案例研究
早在20世纪７０年代，Boots the Chemists公司就估计到，非常类似的商店的营业额可以相差１５％甚至更多。这种差别完全是由于各自的经理激励下属员工的能力不同造成的。公司在培训方面的大规模长期投资反映出，它相信是人为的原因造成了不同，公司的顾客服务规章有助于使员工达到顾客服务的最高标准。现在，公司更加注意培训第一线的销售助理，确定他们的角色并发展他们的技能和对公司的贡献。例如，商店的团队员工现在定期开会作计划并加以实施，以更好改进商店的绩效。

时间管理
“我浪费了时间，现在该轮到时间浪费我了。”
（理查德二世）如果董事会主席现在告诉你，有一项特殊的工作需要你来完成，这可以使你直接受他的领导，可以有机会处理战略问题，扩展你的经验，并且还有良好的提升前景，你愿不愿意接受这份工作？答案当然是愿意。但是，如果他让你每周花一天时间来干这项工作，其余四天还要干你目前的工作，你还愿意不愿意接受这项工作？答案当然还是愿意。你会承认，如果将自己的时间组织得更好的话，你只需用目前所花费的时间的４／５就可以完成现在的工作。
为了省出这１／５或更多的时间，你就需要系统考虑如何使用时间。然后你可以采取步聚来更好地组织你自己的时间，并让其他人来帮助你，至少不要阻挠你。
■ 分析
首先要做的事情就是寻找什么地方还有改善时间分配的余地。
你的工作
从你的工作开始——即你必须完成的任务和达到的目标。尽量在任务和目标之间建立起一个优先顺序。
如果你在许多有潜在冲突的领域里负有责任，列出优先顺序就会更困难。一个典型的例子就是，一位行政主管承担着一些职责，其中包括财产管理、办公服务和员工协调等。他做事的优先顺序永远存在着冲突，通常到了晚上，他会哀叹：“我浪费了时间，几乎什么也没完成。”
他用了一整天来把事情思考了一遍，认识到他在进入细节工作前必须有一个更广阔的视野。对他来说，提出相对重要的目标将更有利于确立任务的优先顺序。他很快认识到，作为一名行政主管，他的首要目标就是建立和维护一个运行平稳的体系。完成这项工作以后，他就能够利用预防性维护来减少问题的发生。当危机出现时——这在他的领域中是不可避免的——他就可以集中解决一个问题，而不用再担心其他地方出现问题。
因此，他的第二个目标就是给自己充足的时间来集中处理主要问题，以便能够对其作出快速反应。于是，他将可能发生的问题进行分类，决定哪些是可以放心地委派别人去做，哪些应该由自己亲自处理。这样，当问题出现时，他就有所准备，自己只处理那些严重的问题，因为剩下的可以让行政系统去处理，不必去干涉。
如何花费时间
在对主要的优先顺序时行分类后，你应该更细致地分析你是如何花费时间的。这样你就会发现那些耗费时间的事情，并显示出哪里存在问题以及可能的解决方法。
分析时间的最好办法是记日记。要连续记一个星期，或者两到三个星期更好，因为一个星期可能不具有代表性。将一天划分成每１５分钟一段，记录下每段时间都干了些什么。对每一段时间都总结出其有效性，如果花费得有价值，就记为Ｖ，值得怀疑时就记为Ｄ，如果时间花费得毫无用处，就记为Ｕ，如果你想做出更细致的判断，就在ＶＤＵ三级上再加上加号或减号。例如：
时间任务等级
９∶００—９∶１５处理来信Ｖ
９∶１５—９∶３０处理来信Ｖ
９∶３０—９∶４５讨论行政问题Ｄ
９∶４５—１０∶００讨论行政问题Ｄ
１０∶００—１０∶１５委派任务Ｕ
１０∶１５—１０∶３０委派任务Ｕ
１０∶３０—１０∶４５委派任务Ｕ
１０∶４５—１１∶００委派任务Ｕ在一周结束时按照下面的标题分析你的时间花费。·阅读
·写作
·口述
·打电话
·与人打交道（个人或团体）
·参加会议
·旅行
·其他（说明一下）还要分析每个标题下每个活动的ＶＤＵ等级。
这种分析将提供你所需要的信息，来确定出你管理时间方法上的任何缺点。可以使用本章最后部分的一览表来找出问题和可能的解决方法。
■ 组织好自己的时间
这样的分析通常会暴露出你工作中的缺点，并建立起重要性的优先顺序。你必须合理搭配要完成的任务和拥有的时间，并按照重要性的次序来完成。
一些人发现预先计划某工作是相当困难的。如果他们完成工作的最后期限几乎不足以使其按期完成工作时，他们工作得最好。他们说，在压力下工作使人的精力高度集中。记者的工作就是这样的例子。
但是一般人都在相互冲突的压下工作，
他们不能依靠危机活动来摆脱工作僵局。对于我们大多数人来说，更好的方法是努力减少在超常压力下工作的需要。
至少你应该利用日记来进行长期规划，能够组织你每周的活动并比较详细地计划每天的工作。
使用日记
尝试一下在一周内至少抽出一天不要安排会议，也不要在日常生活中的每一天都安排约会。换句话说，留出一整块空闲时间来进行计划：
思考、阅读、写作和处理意料之外的事情。
每周时间计划表
在每周开始时坐下写日记并计划将如何安排时间。评估每个项目或任务并分出优先等级。留出整块的时间处理信件和拜访别人。如果有可能的话，尽量留出一天自由时间，或者至少半天。
如果把所有东西记在纸上对你有帮助的话，你就画一张简单的每周时间计划表格，并记录你每天上下午和晚上（如果工作的话）准备做的事情。
每天时间计划表
在每天开始时，翻开日记检查一下你今天的计划和任务。参考前一天的时间计划表来找出什么事情是重要的。检查尚未处理的公文和来涵，理清哪些是以前留下的，哪些是刚刚收到的。
然后写下要做的事情：１.会议或面试
２.电话
３.按照优先等级排列的任务Ａ——必须今天做的事情
Ｂ——理想情况下应该今天做，但可能会留到明天
Ｃ——可以以后处理的事情概括地计划出你今天什么时候完成Ａ、Ｂ优先等级的任务，当任务完成时，就将它们勾出。将计划保存以供第二天参考。
你不需要为了这个目的作一个精致的表格，许多成功的时间管理者都用一张空白纸，但下面列出了一个可以使用的简单表格。每天时间组织表日期
会议和约会
委员会/人员地点时间
准备打的电话通话对象内容时间
要做的事情任务（按优先等级排列）优先等级（ＡＢＣ）大致时间表Ａ：今天必须做的事情；Ｂ：理想情况下今天应该做的；Ｃ：可以以后处理的事情。
■ 组织其他人
你的第一任务是合理安排自己的时间，但是其他人可能对你有所帮助，如果你能够指导并鼓励他们。他们包括你的秘书、老板、同事、下属和外部接触者。
你的秘书
秘书可以帮你的忙，将来信筛选，分出哪些是需要立即处理，哪些可以以后再看，在你的指导下安排约会，使不受欢迎的电话打不进来；处理常规的通信；将文件分类排列，形成系统，以便查阅：通过电话替你找人，等等。秘书的作用几乎是无限的。每个有效率的老板都会承认，他很大程度上依赖一个有效率的秘书。
你的老板
你可能会因老板开会过长、不必要的工作间断、琐碎的要求和一般的吹毛求疵等浪费了时间，可能你会对此一筹莫展。但你可以学会如何避免对你自己的员工做同样的事情。
为了你自己，你应该学会礼貌地打断冗长讨论的技巧。通常使用下面的方法是很有用处的。“我希望你认为我们已经清楚地讨论完毕这个问题——我现在准备向下进行。”而且你可以微妙地向老板暗示，如果他让你放手去做，会取得更好的绩效。做到这一点很困难，但值得一试。
你的同事
告诉他们避免不必要地打断你的工作。当他们确实有紧急事情要找你讨论时，不要把他们关在门外而招致怨恨。但是如果这件事可以延缓，就和他们敲定另外一个时间见面。尽量避免在电话上过于殷勤，说话要简明但不要唐突。
你的下属
如果你系统地决定什么工作可以委派给下属，你就可以节约出大量时间。如果你部置得很清楚，而且详细说明你希望他们何时汇报以及如何汇报，你就可以节约更多的时间。
“开门”政策从理论上讲是很好的。但在实践中却浪费了大量时间。当你忙于更重要的工作时，要学会对那些想见你的下属说“不”。但总要给他们一个可以约见的时间，并遵守这一时间。
花费时间泛泛地与下属谈论他们的工作和其他兴趣可能是值得的，只要这有助于增进双方的相互理解和尊敬。在你的时间表中考虑这一点，并准备在机会出现时，将业务讨论扩展到更广阔的领域。但不要做得过份。
外部接触
同样的规则适用于外部接触。没有事先约定时不要见他们。让你的秘书回绝不需要的电话。事先计划一下你预期的会见并合理安排时间。
■ 浪费时间的形式及可比的解决方案一览表
问题可能的解决方案任务１.工作堆积如山·设立优先等级；
·设立最后期限；
·作出现实的时间估计——大多数人进行了低估——比你最初的猜测增加２０％。２.同一时间想作太多的事·设立优先等级；
·每一时间只做一件事；
·学会对自己和别人说“不”；３.介入太多的细节·把更多的工作委派给下属。４.拖延不喜欢的任务·尽量快些做不喜欢的任务——以后会感觉很好的。５.没有足够的时间去思考·保留整块时间——一天或一周的一部分——用来思考。不要做文件工作，不要打断。问题可能的解决方案人６.不断有人进办公室打断工作·让秘书把不受欢迎的来访者挡在外面；
·提前约定并让人们遵守约会时间；
·保留整块时间不被别人打扰。７.不断有电话打进，打断你的工作·让秘书先接电话，如果合适的话，就把电话转给别人；
·肯定地回复，你会在以后方便时间回话。８.太多的时间用在谈话上·在你与某人会见时，提前决定想要达到什么目标，在谈话中自始自终保持最低程度的幽默；
·谈话中尽量切中主题——否则会很容易跑题；
·学会如何快速结束会见，同时又不显得太唐突。文件工作９.收到的文件泛滥成灾·让秘书把文件分成３个文件夹：现在处理，以后处理、信息；
·取消无用的信息循环；
·当你真正需要时，只要手写的备忘录和报告；
·鼓励人们清晰简洁地陈述信息和报告；
·要概述而不是整个报告；
·参加一个速读课程。问题可能的解决方案１０.太多的信件/备忘录需要写·更多地使用电话；
·避免逐个打印收到的通知；
·练习在你收到的备忘录上简单地写“是１不是１讨论”；
·然后返还给送来的人。11.文件堆积如山·来了就处理；
·每天上班后头半个小时用来处理紧急信件；
·在每天快下班时留出一段时间阅读不太紧急的文件；
·每天至少要完成办公桌上９０％的文件。１２.丢失或错放文件·自己安排或让秘书组织，把有关当前项目的文件单独放在随手可得的文件夹里；
·不要把未处理的文件放得过久——每天清理一遍；
·确保秘书对每天的通信有一个最后登记；
·保持桌面整洁。会议１３.太多的时间花费在会议上如果你负责召开会议，不必要时避免定期召开会议，审查你召开的所有会议，尽量精简。
·如果你的存在并不必要或别人更适合，就不要参加委员会。
问题可能的解决方案·作为会议主席，应规定会议时间的最高时限，并以身作则，去掉闲扯和重复。允许讨论但坚持要有进步，制定符合逻辑的议程并遵守。
·作为会议成员，不要闲扯，不要为谈话而谈话，不要浪费时间列举出很多点或吹嘘自己。旅行１４.太多时间花费在旅行上·使用电话或邮寄；
·派其他人去；
·每次计划外出都问问自己：“我的旅行真有必要吗？”
·计划用最快的方式旅行——飞机、火车或汽车。