省级经理：脱颖而出七捷径

省级经理：脱颖而出七捷径

《营销人生存手册》企业管理出版社作者：刘春雄、戴鑫、郭旭

    戴鑫

    许多奋斗在区域经理（特别是省级经理）级别的市场人，很难最终坐到大区经理（总监）或者销售总监的位置。如何从几十位同僚中脱颖而出，挤进为数不多的大区经理行列？笔者通过对大量案例的研究，发现区域经理能否得到提升，不是因为销售业绩，也不是因为在区域经理位置上做得很好，而是因为区域经理在做好本职工作的同时，具备了胜任更高一级职务的“苗头”。机遇总是偏爱有准备的头脑，当我们的区域经理出现这些苗头的时候，机会也许就要降临。以下是笔者从众多案例中归纳出的区域经理脱颖而出的七条捷径，供有能力和有想法再搏一把的同行参考。

    做业绩，更要做模式——有模式才可以复制、推广

    成功机理：一个优秀的区域经理不一定就是一个合格的大区经理，因为区域经理更多的是强调执行，而大区经理则更看重市场整体统筹能力。上级在考察大区经理人选的时候，除了关注销售业绩指标外，还会更多地考虑他是否有开发和管理市场的正确指导思想和理念。因为只有模式才可以复制、推广。因此，在同等市场业绩的情况下，区域经理谁有思想、谁有自己独特的营销模式，谁就有可能脱颖而出。这种有思想的市场业绩的表现形式就是：在该市场不断有新的营销名词、新的营销模式、新的营销体会、新的营销工具出现。试问，一个市场业绩可观（至少是中等水平）的区域经理在公司月度例会上总有新的营销思想和营销模式跟与会者分享，参加会议的老总们难道会对他熟视无睹吗？一旦有大区经理岗位空缺，老总们会首先想到谁？

    成功案例：笔者的一位朋友刘君，22岁大学毕业，26岁做到某知名企业大区经理，他的职业发展基本上是一年一个新台阶。从区域经理到大区经理这个门槛，也只用了一年半时间。每次参加营销例会，他总能根据自己市场的实际情况，提炼出一些让人耳目一新的营销理念和市场经验（有时就概括成为营销模式）。以至于老总主持会议到最后，总还要多问一句他有没有什么更多的建议。周围同事对他的评价是少年老成，思考问题总比别人要深刻和全面一些。他的市场业绩并不是每一次都是第一，但是他的市场却总能成为公司某一个方面营销工作的样板，企业高层也常因此去调研。所以，当公司决定建立大区体制时，他就成了第一批大区经理中的一个。

    有能力，更要有影响力——

    有影响力才有可能成为权威

    成功机理：按照中国的传统文化，大区经理在同级经理中一定是有威信的人，否则坐不了这个位置，即使坐到这个位置，也可能坐不稳。上级在考察大区经理人选的时候，其个人在同僚中的影响力也是一个不容忽视的因素。因此，如果一个区域经理能够成为企业销售系统内非正式组织的老大时，老总就会对他个人的权威影响力非常关注，通常的做法是让他从非正式组织的领导变成正式组织的领导——大区总经理。当然，非正式组织不一定有严格的名称和界限，只要区域经理在重要场合、重要人物面前有意无意地展示一下自己在同僚中的影响力即可。当然，这种表现还要在领导的容忍范围之内。

    成功案例：旭君在公司同级区域经理中年龄稍长，自己的市场业绩基本稳定在前10名，为人豪爽仗义，一向喜欢代表市场兄弟向公司领导反映问题、提建议。每次营销例会或者领导下市场检查工作时，他总是首先站出来，谈问题，谈大家的心声，当然也提出一些好的市场建议，就像来自市场的人大代表。这样次数多了，大家都在私下亲切地喊他老大。结果，这个称呼后来连老总都知道了，对他也私下进行了调查，发现他确实能力不错、威信很高，正好有个大区经理辞职，就把他提拔上来了。

    部将越多，提升越快——自我提升的

    有效措施就是“招更多的兵，买更多的马”

    成功机理：在电视剧《亮剑》中，李云龙只是一个团长，但是他的团有1万人，在扩编时，他自然就是师长。这说明部将越多，地位就越重要，提升也就越快。如果区域经理的手下人才济济，那么你至少可以让企业老总知道你善于培养和带领优秀的销售团队，那么，不提拔你提拔谁？当然，前提是要让领导赏识你，否则，培养出来的将只是自己职位的掘墓人。从另外一个角度来看，区域经理只有后继有人，提拔后自己才能走得了。因为从上级的角度来看，提拔一个大区经理固然很重要，但保持一个区域市场的稳定更重要。所以，当区域经理得到提拔时，一定要有合适的人来接手，而这个接手的人通常情况下会是自己的手下。

    成功案例：笔者曾经在某公司老总身边工作过一段时间，其间曾经接到市场一线的几个电话。原来，该市场一线人员听说该市场的省级经理A有意提出辞职，纷纷打来电话表态，说如果他们的头儿走了，他们就集体不干了，后来连经销商也打来电话质问公司为什么要开走这个区域经理。于是老总便派人下去调查，发现该区域经理以前的业绩还不算差（因为市场地处西北），但最近两个月由于个人家庭原因不能把全部精力投入工作，导致市场业绩下滑，被公司总部黄牌警告，该经理也开始做辞职的准备。此时，公司正好有一个大区经理的位置空缺，有人就建议老总让这个经理来当。但老总最后选择的却并不是A，而是另一个区域经理B，理由就是A只能做事，不能管人，本人一旦不在，市场业绩就下滑。而B经理手下的主管都能独当一面，兵强马壮，说明他能够带出一支好队伍，符合大区经理的要求。

    会做事，还要会管理——

    会管理的人才能当好大管家

    成功机理：业务员只要有能力，就可能被提拔为区域经理；区域经理只有会管理，才可能得到进一步提升。区域经理要想脱颖而出，就得向上级展示自己在这方面的能力。管理能力的具体体现就是，能设计一套科学合理、行之有效的管理制度，而管理制度的执行过程很大程度是通过图表展示的，如例会书面发言、市场运作考核表、市场推广跟进表等。这些图表实际是区域经理管理思想的综合反映，也是管理效果的综合展示。所以，一个小小的窗口就可以让老总发现自己的管理能力。当然，图表太滥只能增加负面作用。

    成功案例：笔者的一位朋友昌君，话语不多，精明干练。大部分时间都在市场总结经验、发现问题，他经常根据市场实际，设计出一些管理表格，在本区域市场内应用。一次，老总到他所在的区域视察，偶然发现了这些实用的表格，大加赞赏并立刻在全公司推广，昌君也因此成为公司内知名的图表管理专家。在大区经理的候选人考核中，也因为管理能力突出而收到任职通知。

    不仅要会做，还要善于总结和传播

    ——墙外开花墙内更香

    成功机理：榜样的力量是无穷的，自我总结的传播威力也是无穷的。雷锋就是通过厚厚的一摞日记进行自我总结，并通过大众媒介的广泛传播来展现他为人民服务的优秀品质的。前不久，中央电视台军事栏目曾经报道过西北某部解放军一班长的先进事迹，大意是表扬他带兵有方，表彰根据就是他当班长3年来的工作日记。日记总结了他带领全班战士训练和生活的细节问题，折射出的是他朴素的管理思想和敏锐的军事洞察力。对于区域经理来说，这种方法可以借用。坚持写市场日记还有一个好处，就是实实在在地强迫自己总结经验、提炼思路、发现问题，培养市场观察能力和问题分析能力。这样，当老总突然检查本市场工作时，你就可以胸有成竹、从容应对了。如果老总看不到怎么办？那就主动在公司内外共享——发表文章，这也是“墙外开花墙内香”的措施之一。

    成功案例：M公司的一位区域经理，善于思考市场问题，每天无论再忙都要在电脑上记录几笔。开始只是作为自己的工作回顾，后来逐渐完善，变成一篇一篇的营销随笔。再后来，他参与公司内部网上的论坛讨论，把自己的文章贴了上去，结果好评如潮。这令他兴趣大增，于是便坚持每周贴一篇市场日记，结果到了年底，居然有厚厚的一摞，公司内刊转载了部分文章，还有部分文章在国内有影响的营销媒体上发表。公司老总看到后对此非常重视，之后有提升机会，他则成为首选人物。

    沟通能力很重要——从一个销售

    管理者成为一个营销管理者

    成功机理：区域经理基本上只承担销售职能，大区经理或营销总监还要承担营销职能。一个销售管理者，只需要听从上级的命令；一个营销管理者，就需要与职能部门沟通。笔者研究发现，区域经理的个人职位发展与公司内外三类关系密切：第一类是权力关系，如上下级关系；第二类是市场关系，如与大客户和经销商的关系；第三类是信任关系，如同僚之间的非权力尊重关系。这三类关系的组合影响着区域经理的个人发展。如果三类关系同时为正向，则区域经理的向上发展理所当然；如果只有权力关系和市场关系，而没有信任关系，则区域经理有可能升迁，但不能长久；如果只有信任关系，没有权力和市场关系，区域经理的能力和市场业绩再好，也难以上升。按照这一规律，区域经理如果想脱颖而出，就需要构建一个内外部均有支持力量的关系网。这个关系网不一定会直接决定区域经理的升迁，但是它可以迅速地为区域经理提供重要的政策信息，也可能对市场经理的任命起间接影响作用。至于如何来构建这个关系网，就看区域经理的个人理解了。

    成功案例：D公司区域经理E市场业绩处于中上水平，平时注意沟通各方关系（顺便说一句，短信沟通起到了很大作用，他所编写的经典短信长期在坊间流传）。2005年底公司调整大区设置，准备从现有的30多个区域市场经理中物色两人担任新设大区的总监。第一轮筛选之后，他和另外5名同僚有幸过关。但是在总部领导的印象里，他只是个人工作能力很强，缺乏团队领导能力。得知该信息后，久经沙场的E经理对5名同僚分别进行对比，发现自己身上存在的一些不足，参考其他有关朋友的建议，他决定在元旦期间策划一次销售高潮，以展示其在相关方面的能力和水平，进而增加上级领导的印象分。结果策划成功，升迁如愿以偿。

    挑选能够快速出业绩的市场

    ——市场要有潜力

    成功机理：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”这个道理同样适用于区域经理的个人发展。选择一个有潜力的市场也许更容易让自己出业绩，毕竟做营销的升迁还要适当看看业绩。

    成功案例：H省市场以其独特的消费结构和复杂的管理环境而闻名。某保健品企业曾经连续两年派员进行开拓，均无功而返。后来一名刚到公司的研究生主动请缨，在争取了相关的总部政策支持后，单枪匹马深入该省，起用当地员工，一改前人先打省会城市再做中小城市的思路，避开当时的领导品牌在省会等重要城市的种种封杀，同时在营销手段和策略上大胆尝试。最后一举成功启动市场，沿着京广线杀回省会，一年间将市场业绩做到了全国第二的水平。次年，该研究生就直接由区域经理被任命为西南大区经理了。

    冰冻三尺，非一日之寒。上述区域经理脱颖而出的七条捷径看似简单，实则不然。或许偶尔有人可以凭借一定的技巧走上升迁之路，但对于我们每一位真正实现岗位质变的区域经理来说，捷径背后一定还有看不到的两个字：勤奋。