地区经理：脱颖而出七捷径

地区经理：脱颖而出七捷径

《营销人生存手册》企业管理出版社作者：刘春雄、戴鑫、郭旭

    戴鑫

    从深度营销的组织架构来看，从地区经理到省级经理的提升，相当于“基层干部”到“中层干部”的跃迁。这种跃迁的背后必然有其合理的内因和外因。以下是笔者从众多案例中归纳出的（区域）经理脱颖而出的7条捷径，供同行参考。

    要当省级经理，先做省城经理

    成功机理：一名合格的省级市场经理，应当具有较强的控盘能力和资源管理能力。而省会城市基本都是公司的战略区域市场，销量一般能够占到全省的1/5～1/3，甚至更多。因此，在同等条件下竞争省级市场经理，省会城市的经理就有得天独厚的优势。如果一个（区域）经理直接升格为省级经理有困难的话，那么可以考虑另外一个路径，就是先争取成为省会市场的经理。

    成功案例：笔者曾经参加过一家公司的高层人事会议，研究（区域）经理的职业发展路径问题，最后得到的共识是：小（区域）市场的经理如果表现突出，则将其调动到更大区域市场工作；进一步会推荐其担任省会城市经理，让其逐步适应与全省主要经销商打交道，锻炼整体控盘能力；如果最终考察合格，则提拔为省级经理，或者调任其他省级市场经理；如果在小的省级市场做得很突出，还可以继续调任更大省级市场的经理。H君原来是一个中等城市的经理，就是在这次会议上，被调整为某省会经理，一年后升任省级经理。

    抓住样板做模式

    成功机理：治大国如烹小鲜。对于一个大型企业来说，任何一种营销变革或者创新多少都是有风险的。所以稳妥的做法一般是选择一个或几个市场进行试点，一旦试点成功，就可以总结出成功的模式，一旦有了模式，就可以迅速组织放大。组织放大是需要干部队伍的，而试点市场的区域经理自然是首先考虑的人选。另外，总部进行市场试点，一般也会给出该市场配套的扶持政策和资源，就相当于给了当地区域经理一个更大的发展空间，有了这些条件，就可以按照自己的市场感觉尽情创造，没有风险，只有机遇。

    成功案例：2002年，某企业老总提出要打造千人万店工程，即由渠道管理向终端管理延伸。由于公司产品形式特殊和终端管理经验欠缺，经开会研究，决定在全国4个省的6个地级市场进行试点，并给予了这6个地级市场单独的试点政策和费用。J君就是这6个地级市场经理中的一个。他抓住这个有利机会，将原来的渠道资源重新清理，对本地区终端进行分类规划管理，根据市场现状，设计终端宣传和促销模式，最后实实在在地提高了终端销售，改变了以往公司过分依赖经销商的局面。不久，他被公司派往另一个省担任省级经理，负责试点经验的放大推广。

    淡季营销出亮点

    成功机理：营销经理人的提拔，有一个不灭的规律，那就是“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，市场业绩论英雄。在大家都很难出成绩的时候，如果你能够出一些亮点，那么竞争省级经理，你的优势就出来了。而淡季营销，就是一个容易出亮点的时候，因为这是一个公认的营销难题。我们不需要有太大的突破，只要比别人强一点点就够了。

    成功案例：在营销淡季，由于公司市场费压缩，往往各区域市场会考虑裁员（主要是临时工），收缩战线，等到旺季再重新招人及培训。而位于S省M市的王君却反其道而行之。他经过反复酝酿，提出淡季返利销售政策，并且与经销商联合管理促销员等临时员工。他与经销商的谈判中承诺给经销商高于旺季的返利比例，但同时要求经销商在淡季承担临时员工70％的工资费用，旺季只承担30％。冰箱的淡季不等于是空调的淡季，经销商可以在冰箱的淡季做空调，而这些促销员的大部分工作是为经销商服务的，所以应当由经销商多承担一些。当冰箱的旺季到来时，这些员工的主要职责是为本公司的产品服务，因此公司承担更大的比例。这样，保证了公司常年有一个稳定的促销队伍，节省了培训成本，提高了促销效率。王君的这种做法后来成为公司推广淡季营销的一种模式，他个人也很快成为另外一个省级市场的经理。

    旺季营销显胸怀

    成功机理：营销经理人的脱颖而出，需要具备“人无我有，人有我新”的表现力。当旺季到来的时候，如果我们像其他地区经理一样，简单地为了一亩三分地杀价、冲货拼销量，那只能成为自己区域市场的一个高级“农民”，而没有显示出你可以胜任省级经理的任何素质。所以，旺季营销我们需要的不仅是好看的销售数据，还需要出色的营销动作和清晰的营销思路。这样，当大家都有业绩的时候，如果你还有新思路，那你就容易进入高层的视野了。

    成功案例：张君是一家快速消费品企业的地区经理，个人业绩在全省11个地区市场中排名第三。笔者曾参加该公司的战役总结会，会上，各地区经理纷纷汇报本地市场是如何贯彻总部要求，做好营销工作的。主席台上就座的公司和营销部门的领导们渐渐地失去了兴趣，因为汇报千篇一律。当张君上台发言时，大家的精神都来了，因为他并没有首先谈成绩（这些数据老总们手里的报表上都有），而是直接谈自己在市场调研中发现的3个营销案例，然后围绕这些案例进行了深入分析，最后回到对公司的营销借鉴意义，提出下一阶段自己市场的营销思路、需要的营销资源支持等。不久，张君就被提升为省公司经理。

    握紧大客户的手

    成功机理：最牵动营销老总心的是大客户，因为只要大客户在，不管谁当区域经理，都不怕市场动荡。而大客户的意见，营销老总也多半是要听进去的。这就为区域经理的升迁提供了另一种思路，即通过大客户向老总反映区域经理的能力和素质。

    成功案例：任君所在的区域市场只有两个大经销商，但是这两个经销商的销量能够占到全省的1/4。公司原来的体制是经销商按照所在区域划片管理，但是由于这两个经销商的实力已经扩展到了其他地区，因此给销售带来一系列问题。总部经过考虑，决定将分布在各地区的大经销商统一收回省公司来管理，而这些经销商分布在各地区的销量实行分片划拨。省公司于是成立了大客户部，在经销商的力荐下，任君凭借自己良好的人脉和个人综合素质，成为大客户部经理，后来省公司经理升任总部，他又凭借经销商的支持接任。

    拢住手下人的心

    成功机理：（区域）经理本质上还是基层营销主管，是直接出营销战斗力的岗位，这个岗位必须要有手下一批人做配合。管理好手下这批人，其实也是对担任省级经理的一个铺垫。试想，一个新任的省级经理，手下如果连一个区域市场都没有支持的话，那还怎么推行营销新政？当一个区域经理具备了基本的人力资源管理能力后，他才有资格去竞争更高的管理岗位。

    成功案例：Y公司2006年初设立新的省级市场，12位区域经理竞聘省级公司经理，笔者应邀担任评委。其中一位区域经理给我留下了深刻印象，她40多岁，演讲的是自己如何废寝忘食，三过家门而不入做业务的故事。在座的营销老总当即反问她，如果她成为省级公司经理，那么手下是不是都要成为这样的人？如果真的是这样，她能够让自己的手下拥护自己吗？短时间内手下人也许会服从她的安排，那么时间长了，手下人还能坚持吗？她当即回答说要以身作则。竞聘的结果是她落选。评委们认为，她可以独当一面，继续做个高级业务员（甚至可以说是个不合格的区域经理），但绝不能做省级经理，因为她的管理能力实在太弱。

    制造“成功事件”，吸引高层关注

    成功机理：“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头。”区域经理脱颖而出的关键在于能够把自己的“尖尖角”崭露给具有决策权的高层领导人，而制造成功事件引发高层关注就是一种比较有效的方法。一般情况下，能够让高层关注的营销焦点具有以下四类特征：一是对打破市场僵局具有重要的启发作用；二是能够直接给企业带来可观的经济效益；三是迅速提升了企业的公众形象和市场美誉度；四是市场行为无意中吻合了高层即将推出的营销创新和改革的意图。

    成功案例：T公司是一家以生产销售中老年保健品为主要业务的企业。担任该公司西部某地级市场经理的刘君，依靠一次成功的事件策划，荣升省级经理。他对接手的一个新产品先采取了赠送的方式，然后在媒体上制造“负面新闻”，报道由于排队客户过多，导致出现纠纷事件，再以公司名义在媒体上郑重道歉，感谢广大消费者对产品的信任和厚爱，并表示将活动继续延长两天，同时做好秩序维护，限量赠送。接着，又制造新闻，说重复购买的客户太多，导致供不应求，公司将紧急调货，并增加市区内的零售终端数量。这样一步步把市场温度烘托起来，吸引经销商和消费者的双重注意，最后，该市场在全国新产品推广中首先打开局面。刘君的事件营销模式成为公司新产品推广的一个模板，他的新闻效应也成就了自己的职务升迁。