我们要向印度IT学习什么？

作为亚洲两大IT新生力量，又在地理上毗邻，世人无疑会将中国和印度的IT做相互的对比。通过这样对比，我们不能仅沉浸于优势和劣势的评价，更重要的是我们要静下心来，想想：我们到底要想印度IT学习什么？
印度的IT外包理念
在笔者和一位印度的IT客户交谈时，他常提到的一个词语就是“印度的外包语言”。他说：“在印度，无论是两个市值最大的IT企业——信息系统技术公司(Infosys Technologies)和塔塔咨询服务有限公司(Tata Consultancy Services)，还是名不见经传的印度IT中小企业，他们对高级工程师的培养重点就是外包语言，这是非常苛刻的！”
一开始，听着很不舒服，因为作为一名中国的IT人，笔者确实不肯向中国在亚洲的竞争对手低头。但是细细想来，撇开竞争不谈，仅就理念这方面我们却应该向印度学习。有许多人认为印度在学习语言这方面要比中国有天时地利的优势，以此认为印度要比中国学习语言的能力要强。但对于这一点，笔者不敢苟同。暂且不说中国有56个民族这个大环境，就是在唐宋时期，中国人就可和外国人自由的交流。在语言的应用方面，中国的语言已是被世界所认可，中国也是学习英语最多最普遍的国家。关键因素还在于中国人的思维方式出现了问题，是理念成了我们绊脚石。
为了证明自己的观点，那位印度客户给笔者举了一个例子：在他们和一家日本公司合作开发的项目中，他的一位同事H领着名为“F-team”的团队，他们的工作地点就在日本一个不起眼的写字楼里。团队有60多位工程师，都来印度的自班加罗尔(Bangalore)，他们为日本工业控制系统制造商横河(Yokogawa) 效力。他们在去之前，H早已在日本调查分析了日本的工作方式和风格。他得出的结论就是：“日本人的工作方式是独一无二的，日本人不太善于和外国人交流。”为了恰当解决这个问题，H要求团队中的每个人必须会讲日语。于是，组织了60个人分为两个班的日语强化学习班。大概用了2个月的时间，每位工程师基本可以与日本的共事者沟通了。当然其中必不可少的时企业的大力支持。最终，预计历时一年半时间的IT项目，只用了不到一年的时间完成了。这不仅加强了两家企业的合作，更是为该印度企业在海外发展打下了坚实的基础。
到此，我们不能不佩服印度IT企业的拼劲！而这种拼劲却来自对于IT外包的理念：企业尽自己的一切努力去学习，去培养！在这里，笔者觉得值得一提的就是“离岸”软件开发。上文所说的那个例子就属于其中的一例。纯粹的“离岸”产品开发是指为总部位于印度以外地区的企业承担的研发工作，或者通过公司自有的研发中心，或者通过外包合约商进行。据估计，纯粹的“离岸”软件开发在印度每年产生约5亿美元的总营收，而且这一数字正以每年25%的速度增长。这些不仅是为印度带来了收益，同样也是创造了印度IT外包的最大竞争力。
印度的人才培养理念
“在印度，人力资源已是IT企业的核心企业战略。如果你去问企业里的任何一个高管有没有空去参与到人力资源管理，譬如新人招聘，工程师心理咨询等，保证没有人会拒绝。”给我印象最深的就是客户的这句话，“因为所有印度IT人都知道，优秀的设计工程人才，才是企业最重要的。”
在笔者开来，印度的IT领先于中国不仅仅是印度的低成本运营，更是在人才吸引和培养上面要比中国起步的早。当然，中国也已经认识到这个问题，也采取了相应措施，而且国家也出台了相关的政策扶持高级技能型人才的培养工作，中国不断涌现的各种职业技术学校就是在这种环境下应运而生的。在此，只谈谈印度IT企业如何做的。
印度IT企业凭借优厚的薪酬，吸引国内及海外人才；凭其敏锐的嗅觉，追赶行业科技前沿，适应新兴市场的产品研发。一些业内专家相信，印度可以在运用西方技术，开发针对新兴市场低收入人民需求的新产品方面，发挥重要作用，这是跨越高成本和低成本国家鸿沟的另一方面。正式通过这种连锁式的因果效应才筑造出印度IT业的辉煌成就。比如，全球最大的微处理器生产商美国英特尔公司(Intel)最近发布了廉价电脑设计，将由领先的印度电子集团韦普罗(Wipro)和HCL信息系统公司(HCL Infosystems)生产。再如，印度工业巨头塔塔集团(Tata)正致力于开发廉价的高科技“经济型轿车”，适合印度中产阶级的消费能力，其零售价将低于1万美元。这款轿车将结合多项突破性技术：车身采用低成本的塑料合成材料，使用粘合剂组合各部件，并采用创新的传动装置和发动机。塔塔集团董事长拉坦?塔塔(Ratan Tata)说，这款轿车可在2010年之前投产，一些工厂可能设在印度以外地区。
像这样的例子举不胜举，其关键的核心吸引力并不仅是印度IT企业有着敏锐的嗅觉，更重要的是印度拥有巨大的市场和高水平的技术资源，在开发结合低成本和创新的新产品方面占有优势。这是我们国人值得思考和学习的！
印度IT企业管理
谈到这个问题的时候，国内的IT人可能会有很多高管有过这样的经历：自己花了很多钱去参加这样或那样的管理培训，回到公司之后，就把一些关键的员工，或者所有员工叫过来，对他们进行培训，想把自己的所学到的一古脑儿的灌输给他们。还有一种可能，就是把自己学习的东西生搬硬套的拿到公司里用，费了很大的劲儿，但还是常常事与愿违。这种方式也是限制国内IT中小企业做大做强的瓶颈。破除这种瓶颈的方法就是企业要学会学习别人的管理思想，而不是仅仅的行为操作。
从这点来讲，印度IT企业管理学习方面要强于中国。前文提到的信息系统技术公司(Infosys Technologies)，该公司参考通用电气(General Electric)的制度，建立了强制排名系统，表现不佳的员工将被要求离职。排除这部分人，其员工流失率为12.2%。该公司的员工流失率在5年中增长了一倍，在2006年至2007年年度达到了13.7%。因为流失率太高了，同时现在的IT业很欠缺IT工程师，这使大多数企业对这样的员工流失率感到敬畏，望而却步。但是，企业还有许多胡萝卜，比如对新进人才不光是优厚薪酬，更为珍贵的是可以参加到印度班加罗尔的IT训练营进行长达18周的培训，这将是许多企业无法提供的。像这种活学活用例子在印度有许多，而其中的关键就是IT企业管理的思想。
另一点需要提出的就是企业管理中的“以人为本”。在中国，我们常说：“企业是个大舞台，员工才是舞台上面的主角。”而这种以人为本的思想在印度的IT企业发挥的淋漓尽致。
例如，印度的IT企业对于新人的重视是世界罕见的。上文提到的人才培养和新人IT训练营就可见一斑。这还不算，更厉害的是很多IT企业对成千上万的每一位应聘新人做到e-mail的回复，回复中不仅仅是回答应聘的结果，更重要的是还想应聘者提出从事IT业的建议，这是任何国家的IT企业都难以做到的。