柳传志：三大投资体系构筑产融结合新模式3

　　西方媒体把阿梅里奥形容为“像刀子一样的人物”：锋利、敏捷、效率。在接受采访时，阿梅里奥自称：“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，没有别的。”

　　阿梅里奥上台后，联想集团连续在两个财年进行裁员，每次裁掉全球员工5%（共约2000人，主要集中在人力成本较高的欧美地区）。据联想集团公告披露，不含重组费用，这两次裁员完成后就能为联想集团分别节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。

　　为了降低成本，联想集团还将总部由纽约郊区迁至北卡罗纳州的罗利（通过为当地创造的就业机会换来了当地政府提供至少1100万美元优惠的承诺），并且在税率最优的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理。

　　此外，联想集团还逐步把欧美人力成本高昂地区的公司牵往人力成本较低的地区。比如在欧洲，联想集团就决定将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到人力成本较低的斯洛伐克。

　　对于阿梅里奥上任后的一系列动作，杨元庆也表示过赞许：阿梅里奥动的这几把刀子，再加上前期规模采购的协同效应，直接促成了联想2006财年利润猛升。杨当时预测，IBM台式电脑在2007财年应该能扭亏为盈。

　　其实，董事会压在阿梅里奥身上的担子并不轻松，拿着1700多万美元的年薪，阿梅里奥需要尽快完成董事会交给他的任务——提升业绩。

　　除了成本的压低之外，阿梅里奥裁掉了很多IBM的高管，引入得心应手的戴尔老同事。2006年8月，5名戴尔高级经理人加盟联想，并担任供应链整合要职，同时阿梅里奥把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快的决策、更快的执行”。

　　在阿梅里奥寻找一切可能性削减成本、优化供应链之时，杨元庆也没有闲着，从2006财年开始，杨元庆开始摸索如何把联想在中国的成功模式复制到世界。由杨元庆亲自在德国、印度推广的联想的“交易型业务模式”取得了很好的效果。

　　杨元庆和阿梅里奥一系列大刀阔斧的变革，终于在2006-2007财年的年报中得到了体现，当年联想集团净利润达到1.6亿美元，进后在2007-2008财年，净利润达到4.6亿美元，当然其中包含出售联想移动获得的6500万美元净收益（为了弥补当时业绩的下滑，阿梅里奥主导以1亿美元出售亏损的联想移动给弘毅投资，而后来联想集团战略调整，进军移动互联，又花2亿美元回购了联想移动）。

　　然而在业绩高速增长的同时，阿梅里奥在处理战略问题上的短视，也为后来的巨亏埋下了种子。

　　事实上，成本的削减和整个大经济形势的强劲增长是2006、2007两年利润猛增的重要原因，但利好的同时，市场却在潜移默化地变化着。

　　当时的市场由商业客户向消费类客户转型的大趋势已经出现，特别是以上网本这种产品为代表，杨元庆等中方管理层早就希望董事会和阿梅里奥能够上马更适合消费类产品的IT系统。

　　IBM原来以做商业客户擅长，产品是根据客户需求定制。而要做消费类产品，就必须洞察市场的需求，自己先行生产然后再拉动消费。两种模式的供应系统是不一样的，需要的IT系统也是不一样的。

　　但这个系统的改造要花费高达5亿—7亿美元。这些费用都是要从公司的利润里分期扣除。这是一个具有长期效益的战略投资，但从短期利益来看，会对公司的年报产生很大的负面影响，财报的表现又会牵动资本市场股价的波动。

　　而在这一点上，外资董事和外籍CEO的利益是一致的。作为公司的高层，阿梅里奥的薪酬是由业绩判定，显然这与国际私募基金财务投资的目的相同。

　　消费类产品的IT系统的投资在阿梅里奥担任CEO期间由于各方面的原因，迟迟没能执行下去。在大环境改变的情况下，联想在向消费类提供商转型的过程中步伐相对迟缓，使得联想错失了一个大好的发展时机。

　　由此可见，在战略问题上，杨元庆虽然是董事长却很难获得外资董事的理解。“可能外国人给外国人反映问题他们能听得进去。他们以为这个大灾难就是金融危机造成的，其他的董事们都认为他说的不错。”柳传志说。

　　其实，完全依靠外籍CEO并非柳传志的初衷，“建班子、定战略、带队伍”是柳传志长期挂在嘴边的经营方略，收购之初，柳传志就暗自下了决心：“一定要让中国的团队尽快成长起来，等我们羽翼丰满了，具备了充足的海外经验时，我就要让中国人担任联想CEO的角色。我当时为联想换将定下了5年的期限。”

　　阿梅里奥任内，中国旧部在高管层的比例日趋下降，到2008年初，已经不到三成，这势必带来对战略理解和执行的不畅。

　　“从联想的角度来看，一个不能够从情感和血脉上跟过去一起创业的联想员工荣辱与共的CEO，是一个标准的职业经理人，但并不是联想所需要寻找的理想领导者。”柳传志虽然看到了问题，但他还是保持了自己的耐心，“我也试图同阿梅里奥进行长谈，希望他能够进行改进，但事实证明这样的沟通非常困难”，于是当时柳传志决定再给中国的管理团队1-3年的培养时间，此后一定要换上有联想血脉的人，愿意关注联想长远利益的CEO。但金融危机的加剧，以及业绩的亏损，让时间缩短到了1年。

　　2008-2009财年（联想新财年开始于每年的4月）第三季度业绩显示，联想在该季度亏损高达9700万美元。除了大中华区之外的美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区的所有市场全面亏损。即便在最稳固的大中华区，销量也同比下降了7%。这正是此前杨元庆等中方管理层一再强调的调整逻辑，联想欧美市场的下滑凸显以中国为代表的新兴市场和消费市场的重要性，而这正是杨元庆的强项。

　　即使在这样的情况下，TPG和GA的董事对人事调整可能带来的负面影响依然非常紧张，怕被西方舆论解读为联想又将变成一个中国公司，从而影响企业客户。

　　但柳传志认为“元庆在磕磕绊绊中已经成熟了起来。我个人认为他完全有能力担任好CEO的角色。这也是我在并购时候所想到的5年后的结果。”

　　2009年2月杨元庆上任后，以前没有推行下去的IT系统改造立即按部就班地执行了。联想集团现在新品开发的周期也从以前的18个月缩短到现在的4个半月。并且，联想集团在2009年11月又以2亿美元回购了联想移动。

　　2009年3月，柳传志在联想集团复出后，提出了“说到做到，尽心尽力”八个字，又提拔了几名中国高管。阿梅里奥离开后，国内高管信心十足，觉得他们的机会来了。

　　独家高端领袖对话——柳传志 民企受限还远着呢

　　关于复出

　　《英才》：现在再看你当时的复出，还是最好的选择吗？

　　柳传志：当然了，我不复出，杨元庆上不来。

　　《英才》：其实在后台你依然能牢牢控制着权力？

　　柳传志：假如这个公司没有国际化，董事都是由中国人或我能影响的人参加，或者是杨元庆能影响的人参加，那自然是一回事。并购IBMPC以前，我虽然当董事长，实际上是一个很弱势的董事长，主要是CEO在主管公司。可那时候你控制得了人家吗？国际CEO跟董事长意见不合，董事会跟元庆看法未必就是一致，在这种情况下，我出来都未必能控制的了局势。

　　国际并购不容易，我哪有这个能力在后台坐着，让Jim Coulter听我的话？他是TPG的创始人，TPG是美国六大私募基金之一，我在后台坐着就能控制他，那怎么可能？其实还是很惊心动魄的，总体来说这个过程不是很简单的一个过程，因为业务滑到悬崖边缘上，为什么滑？看法不一致。董事对要不要进行大组织的调整，与管理层看法上不一样，尤其对中国人上来，国际舆论怎么样？现有管理团队的国际人士会不会走？都不确定。这里面存在着很大的风险性。

　　《英才》：你觉得复出这20个月，调整哪部分比较难？

　　柳传志：让国际董事信任领导班子，支持领导班子的工作，这是比较难。因为在这之前董事会未必信任中国的团队，以杨元庆为领导的到底行不行？如果不信任，很多东西未必能够给予那么大的支持。

　　《英才》：分歧在哪？

　　柳传志：分歧就是以前国际CEO在做的时候，跟我们的看法是不太一样的。比如这里面涉及到长期利益和短期利益，不同目的的做法是不同的。

　　金融危机一出现，问题爆发出来了，其实这些问题杨元庆他们早就不停地在提，就会与国际CEO有矛盾。这个矛盾国际董事会的人们理解吗？可能外国人给外国人反映问题它能听得进去。CEO认为就是金融危机造成的，其他的董事们都认为他说的不错。

　　《英才》：他们占的票数多吗？

　　柳传志：票数不多，你也不能拿到董事会表决去，那是内部的问题。

　　《英才》：其实咱们的判断没有错？

　　柳传志：之所以今天讲并购能够成功，是因为对这个行业真懂真了解，所以才敢这样的决策，才敢说这样的话，要不然很危险。

　　关于创新

　　《英才》：苹果的营业额是咱们的2.2倍，市值是6倍，从某种意义上咱们创新和盈利能力上与苹果还是有差距的？

　　柳传志：那当然了，太大的差距。

　　《英才》：缩小是不是要相当长的时间？

　　柳传志：要相当长的时间，这个道理也是非常明显的。因为你在拿苹果跟联想比的同时，应该拿出100个类似苹果但最后死了的公司，一起拿出来比，这就会让一个经营者知道怎么做了。不然，大家全和一个最好的比，按照人家的路子走，根本不考虑自身条件和外部环境，结果可能就全死了。