从整体的角度观察现实，摆脱心物二元思维的桎梏

从整体的角度观察现实，摆脱心物二元思维的桎梏

作者：彼得·圣洁（Pertr Senge）美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院高级讲师，国际组织学习学会全球网络（SoL.the Society for Organizational Learning）和索奥中国（SoL China）的创世主席

“他们”消失，“我们”出现

麻省理工学院的丹尼尔·金（Daniel Kim）博士曾花了几年时间，用系统思考、心智模式和其他组织学习工具来改善一个新车型开发团队的成本和时间控制效率。这个五年项目的预算超过10亿美元，有1000名全职工程师参与，分成十几个专业子项目团队，分别负责产品各方面的研发工作。期间，由好几个子项目团队组成的一个工作组画出了“因果环路图”又叫系统图，试图理解是什么妨碍了工程师团队一起有效工作，影响他们在时间进度控制方面达到预期目标。

通过对系统进行分析，他们逐步看清了一个模式。当某个子项目团队遇到棘手的设计问题时，往往要做出选择；要么用快速补救的方法，要么寻找问题的根源。团队往往自行采取快速补救方法，因为这个自己就能解决；而寻找问题的根源则要求不同团队之间的协作。由于每个人都有很大的时间压力，所以大家通常都宁愿选择快速补救的方法。不幸的是，这往往给别的团队带来预想不到的副作用。

工作组研究了系统图，意识到了这个模式：快速补救方法会带来了新问题，进而导致更多的快速补救方法和更多的副作用。这种情况在各个子项目团队中无处不在。于是，互相反感和互不信任的情绪弥漫到整个项目中，大家都觉得被困其中。他们没有时间协作，而不协作又意味着他们会离时间进度控制的目标越来越远。还有一点，他们的时间压力有很大一部分就来源于相互带来的重复工作。

“一时间，房间里开始出现一种明显的变化。”金说，“仿佛他们突然意识到一些东西，这些东西自己过去似乎也知道。所有细节都那么熟悉——这些东西，这些反应，这些在工作环境中凸显的紧张关系。现在，他们都看到了引起这些问题的系统模式。不能去责怪某一个人，问题是大家共同造成的。每个团队都做了自己觉得该做的事，但没有人看清各自的反应造成了什么样的系统问题：糟糕的技术方案不断产生，压力越来越大，产品开发时间也越拖越长。”系统问题的后果逐渐清晰起来以后，一位工作成员感叹道：“天哪，看看我们都对自己做了什么！”

这句感叹中有一个关键词——“我们”。在此之前每个问题都可以责怪他人：他们的团队，他们的老板，时间太紧，等等。一旦“他们”消失，“我们”出现，大家的思想意识和行动能力就发生变化了。这个新车型开发项目中还有许多类似的觉醒时刻。后来，新的组织心态逐渐形成，大家的工作方式也发生了明显变化。最后，他们提前近一年完成了整个开发项目，并返还了公司拨给他们的6300万美元的超时经费。通过实打实地画出系统图，大家认识到，问题的根源原来就是自己。这时候，大家能开发出新的容量能力，创造出自己真正想要的成绩。

从工作会议中观察：一个组织切面

在组织机构中，如何从“整体”去观察？第一个步骤就要学会关注文化，用真正的好奇心来注意我们生活于其中并扮演角色的文化。研究组织文化的著名学者艾德佳·沙因（Edgar Schein）说：“要理解一个组织的文化，只需要去参加他们的办公会。”

观察在这样的办公会上，都是谁在讲话，谁不讲话？谁的话有人听，谁的话没人听？哪些问题得到正面讨论，哪些会被忽略，或只得到旁敲侧击和暗示性评语？这些都给组织的实际运作情况提供了有力的线索。如果我们能注意自己的反应，就会使这些线索更加“真实”。认真的观察和反思性参与，要比阅读组织使命或价值宣言更能然我们了解其文化。

我们都会把自己参与其中的文化内化与自己的身心，只有当我们在每时每刻的生活中都体现出某种文化时，它才真正存在。以严谨的方式应用沙因的理论，我们就能在自己工作和生活其中的组织内部，开发从整体观察事物的能力。比如，你参与一个典型的工作会议，并以通常德方式参与讨论，你就可以学习并关注在会上的“外部”动态，以及你的个人思想和情感动态。会议结束时，回顾一下让你投入感情的一件事，发挥想象力，在大脑里重放一遍会议经过，包括你那时的思想感受。把这个经过记录下来，或者和同事交流一下，应该会对你有帮助。

如果你认真这样做几次，就能增加不少对自己和对组织的理解；会了解你在什么地方感觉安全，什么地方感到威胁，哪些地方会遇见盟友；在哪里你会注意力不集中，哪里你会全神贯注。随着反复演练，你便有能力更积极的发挥想象力，“观察”你经历中的细节。

然后想象你变成了另一位与会者，这样会有哪些类似、哪些不同之处？重复几次，从多位与会者的角度体验。这样更换角色和视角，表面上好像会让你更多地了解其他人，其实你是在用想象力探索你自己经历中的更深层和更微妙的地方。你无法了解别人实际在经历着什么，除非他告诉你；但你会发现你对别人有什么感受，并可以用同理心来体会，组织的习惯和规划是如何在不同人身上表现出来的。

随着你不断用想象力来回顾不同的工作会议，你会开始感受到组织文化鲜活的生命过程。你会开始感受到组织文化鲜活的生命过程。而且，你也开始体会自己在这个过程中的角色，即自己在“组织文化”的形成和运行过程中所发挥的作用。如果你质问自己“在维持这些现有的行为模式的时候、我在做什么——我的行为、思想和感情是什么”，你就会看到自己在其中以不同方式发挥的作用，也许还会发现几种新的选择，可能会让你发挥不同作用。

“再引导”的内功修炼

因此，要学会观察，就必须首先停止使用我们习惯的假设，并用新鲜的视角看问题，然后才能进一步看清自己与现实中观察对象的联系。为获得整体意识，“观察者”和“观察对象”的关系要有根本的转变——我们原本习惯主客体分离的基本观念。这种观点一旦淡化，就可转而从对象“内部”进行观察。

这个转变被形象地描述为从“我与它”到“我与你”的关系。过去，我们把所见的一切当作“它”——外部客体，是与主体的“我”相分离的；我们需要在意识中呈现整体，而且与我们自身有密切的关联。“从整体观察”的关键，更在于发展“再引导”（redirect）我们意识的能力，即把意识引向我们所看到的现象的背后，引向现象后面的生成和创造过程。

要学会容忍“无知的心”和“处静抱一，无所求无所知”的状态，这是真正的在引导的内功境界，却几乎与大多数经理人的训练完全相悖。在引导注意力、开发从整体观察事物的能力和精神修炼密切相关。比如许多冥想（meditation）练习都有一个共同的目的，即开发静心的能力，并突破心物二元分离的窠臼。

冥想中的止定和住观。冥想和疼痛缓解研究的先驱之一乔恩·卡巴金（JonKabat-Zinn）博士认为，冥想中要“有意识地完善我们集中注意力的能力。最终它可以关注任何事物，只要有益于我们打开眼界、敞开胸怀而立足世界”。

“总之，如果你觉得你有个‘外部’问题需要解决掉，但又看不到或不想看到‘你’与实际问题之间可能的关联，那么可能最终无法准确、完整地观察问题，也会因此而无意中让你把不愿看到的问题局面维持下去，而不是允许局势自然演化，并且可能自然消失。”

超越“要解决问题”的心态

卡巴金揭示了在引导过程最重要的结果：当大家开始从生成中的整体观察现实时，就会开始以新的方式行动，并逐步导致问题的“消失”这样，在引导就超越了“要解决问题”的心态所执着的心物二元论解决问题的心态往往会强化人们与自己的问题局面的分离状态，所以也经常会发挥维系现状的作用，而不会促成根本转变。解决问题的心态对技术性问题可能很适当，但用到复杂的人类系统问题上就十分可悲而不当，因为这些问题往往是从未经检验的假设观念和深层行为习惯中来的。如果大家不去观察自己在这类问题中的角色作用，就很难发生根本的变化。

这也是为什么人们很难解释从集体在引导中产生的巨大变化。“我们遇到的最大问题之一，就是很难解释我们的成功。”新型车开发项目的经理如是说：“这看上去是一个无足轻重的问题，但其实不是我们的老板一直在追问：‘你们是怎么解决这些问题的？’而我们只能说：‘大家只是换一种方式工作，许多问题就自动消失了。’他们觉得这不可信。几百人就这样轻轻松松突然观察到不同的现实突然开始以有益于整体健康的方式行动了？这对他们来说简直就是荒唐事胡言乱语。”然而，这也正是再引导的挬论。你不练就内功，不学会卡巴金所说的“以开放的眼界和心胸”观察现实，深层问题就会持续存在，挥之不去。而一旦你开发了悬挂和再引导的能力，它所引发的转变却又无法对局外人解释。