中国企业的死绝大部分始于自杀

（杨彪武/文）
中国许多的企业，特别是民营企业都非常的短命——平均寿命3．5岁。中国企业为什么这么短命？研究后，我们发现了一个胜于雄辩的事实——中国所有企业的死绝大部分是自杀行为。很少有他杀。
我们经常听到许多的企业失败，失败之后，他的经验会告诉其他人，中国的市场多么的不好，中国的企业多么的难做。中国的政府多么的苛刻，竞争对手用的是多么不好的竞争行为等等。这一切，心理学上有一个名字可以概括——“归罪于外”。
什么叫做“归罪于外”？我们做错了一件事情，当领导追究的时候，绝大部分人一定不会说我自己有问题，而是说别人怎么不好，怎么不配合，别的部门又是怎么样等等。心理学上的“归罪于外”的意思就是，只要出现任何的问题，我们往往会找一堆的借口来告诉对方，责任不在我，这叫归罪于外。
中国的企业也是一样，我们听的太多的是中国的企业为失败找出各种各样的理由。但事实我们发现，任何一个理由都站不住脚。
举个很简单的例子。一个朋友在上海开了一个很大的酒楼，然后找我帮他出主意，告诉他，上海的餐馆竞争非常激烈，必须要找出自己的特色，有特色才有生命力。于是，自从酒楼开张，顾客就天天排队，连续三个月，全部都有人排队等位吃饭。三个月以后有一位老客户对老板反映菜式没有推陈出新。这个朋友就开始着急，他看不见外面还有那么多人在排队，他看不见天天的椅子桌子暴满，他只听到了一个老客户提出了的这个意见。第二天就直飞到了深圳请了两个专门做鲍鱼，鱼翅的高级厨师到上海。厨房间就那么大，一山当然不容二虎。两个高级的厨师开始掌勺，原来的厨师走了，但麻烦却来了——慢慢地，外面排队的人少了，桌子空出来了，生意每况愈下，最后不得已，只能关门大吉。过了半年，我回上海办事。在去办事的时候酒楼的老板就告诉我，他把所有的原因都是归罪于外，他告诉我说他的合作伙伴怎么不好，地段门面怎么不好，外面的停车场怎么没有，竞争对手怎么样。听他讲了一个小时后，我对他说，我从来没有听到你说你有没有责任，你是第一负责人，你做为一把手，你做为法人，你有没有责任？！他说他也有责任，他的责任就是这段时间运气不好？！
为什么说很多企业的死绝大部分是自杀行为？中国有哪个行业不赚钱的？没有！或者这样讲，当一家公司倒闭了，在同一个行业中，有没有别的公司是在赚钱的？只要有一家赚钱的，那倒闭的公司就是自杀行为！我们经常说餐饮业难做，竞争太激烈到在中国只要是中层以上的城市每三步一个餐厅，每五步一个酒楼。可餐饮业究竟有没有赚钱的？有！有没有赚大钱的？有！有没有餐饮业做到上亿甚至上十亿的？有！这家企业的名字叫“小肥羊”，他的年营业额26个亿，是2003年民营企业的成长冠军！
通过以上案例研究，我们发现，企业的自杀大体上可以归结为以下八大缺陷。
第一种商业道德缺失。曾经有家很知名的食品企业，在被媒体批露“陈馅月饼”事件后，陷入了经营困境，最终被迫宣布破产，这家企业叫南京冠生园。“南冠破产”谁之过？许多人都表露出不同心态：有人固执地将其破产的原因归于媒体的曝光，是“他杀”；也有人说这是企业丧失信誉的必然结果，属“自杀”。
认为“他杀”者振振有辞：“好端端一个企业要不是媒体曝光，怎么会倒？”我惊讶地发现，南京冠生园遭媒体“棒杀”一说在一些政府官员、企业管理者和普通市民中竟颇有些市场。
然而，对于南京冠生园申请破产一事，我认为是咎由自取。表面看来，“南冠”垮于媒体曝光，而根子上是企业本身失去了起码的“诚信”，不重视产品质量，只想着获取不法利润，结果既害了消费者，又害了自己。南京冠生园的破产就是信誉的破产，媒体曝光只是导火线，并非因果关系，南京冠生园以牺牲信誉为代价攫取利益，无异于杀鸡取卵式的自杀行为。
第二种战略失误。战略失误是中国企业自杀行为的第二大原因。中国很多民营企业突然消失的原因就是战略失误。有一家做通信的国有企业，曾经是赫赫有名的，当年有这样的一句话，做通信的有四大家——巨、大、中、华，也就是巨龙、大唐、中信、华为。今天，华为越做越好，中信也做的很棒，而大唐也是声色渐起。还有一家巨龙呢？我们已经听不见了。什么问题呢？战略失误！当年巨龙在选择战略的时候，出现了巨大的失误。
因战略定位不准，导致无度的多元化经营，结果出现现金流短缺，这是企业自杀行为的一个关键。在中国很多的民营的企业家都忽视对现金流的掌控。中国的很多的老总只看资产负债表、损益表、现金流量表这三张报表。而在美国所有的报表都是给财务总监CFO看的。老总就看一张现金流量表。
在企业加速扩张时，往往会遭遇资金瓶颈，如果一口气喘不匀，或者项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的案例比比皆是。王安电脑的倒下是因为战略失误，他把所有的现金流投向了一个他不了解的产业。最后现金流短缺，王安电脑轰然倒下。当年史玉柱经营的巨人集团的失败是另一个典型例子。
忽视危机管理是第三个原因，也是我们经常讲起的问题。中国向来缺乏优秀的企业危机的管理者，面对即将或已经出现的危机极端漠视，最后造成千里之题溃于蚁穴。有不少看似非常强大的企业在一夜间成名，叱咤风云三五年，却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾。秦池、爱多、红太阳等一批中国旗舰企业莫不如此。
第四种人才任用无方。中国许多企业用人存在着严重的两化倾向：一是胡乱家族化，家族化本身并没有什么不好，特别是那些刚起步初创的民营公司，需要营造一种和谐的亲情文化，需要建立相互之间的一种极强的信任感。问题是家族化的一个前提应该是任人唯贤，但很多的老板所任用的亲属并没有能力做好他的本职工作，他们任用亲属考虑安全的因素远远大于能力因素。如果团队能力一开始就落后别人，拿什么去和别人竞争？特别是在关键岗位，如果无能的亲属多，就会打击一批有能力的员工，企业因此失败的风险会很大。
二是盲目英雄化，一些有一定市场根基，想寻求经营突破的公司，老板用人时，往往通过行业熟人介绍或猎头，不做周密细致的背景调查就高薪让外来者匆忙上岗，然后充分授权，指望他一个人短时期内创造“神话”般的奇迹。这种非常规的用人思路，让老板和寄予厚望的“空降兵”都处于高度精神紧张状态，而鲜见有成功者。
第五个原因是企业文化畸形。很多企业一方面提倡管理的简单化，一方面又大搞权谋之术，在还未弄清楚愿景、使命、价值观等概念的前提下，就盲目跟风，一味模仿优秀企业的文化，自身的企业文化零碎而不稳定，甚至前后矛盾，结果企业文化流于口号和形式，成了中看不中用的摆设。
很多企业的文化已经抽象到叫人发笑的地步——“团结奋进、创造辉煌”这样的企业文化简直贻笑大方，主要原因就是空，过于抽象，没有实际的内容。其它类似“忠诚、热情”、“没有任何借口”这样的概念可以做为内部管理的演绎，但是作为企业文化高度显然不够，大众化和过于抽象的企业文化属于“飘文化”。“建设新形势下的企业集团”、“象大海学习澎湃”、“革命精神争上游”，这样的企业一味追求大众化词汇的累积，千篇一律，不能把独特的企业精神客观展示给大众——甚至可以说企业根本就没有独特的企业文化理念。
第六个是制度流程虚化，内部管理混乱。一个成功的企业应该靠制度来约束有关当事人的行为，而人管人常常是靠不住的。我国的企业家热衷于营造个人权威，大事小事都由一人拍板，即使有制度也是墙上挂挂，嘴上说说。一旦制度与一把手的说法发生冲突，制度就被甩到一旁。企业作为一个等级组织没有权威是万万不行的，但个人权威一旦过了头，企业发展顺的时候，企业家就被众星捧月，难以听到真话，决策错了也没人敢说；一旦企业背运了，就众叛亲离，甚至落井下石，企业家成为孤家寡人。
在中国的保健品市场三株口服液曾经可是极风光的一家企业，内部管理混乱就是他的致命弱点。据我们所知，一个经销商帮三株卖了货，然后携款逃逸。如此的事情在其它企业的话，必定是管理加强，从严处理。但是三株没有。于是有了一个，就有两个，有十个，有二十个，更多的经销商开始携款逃逸。三株集团最后的失败这个就是主要原因。
第七种是忽视品牌建设。从制造的角度来看，中国目前有170多种产品占世界第一位，有的还不仅仅是第一位，是绝对冠军。服装占50%多，鞋占50%多，空调我们占70%多，微波炉我们占70%多，手表中国制造最多占世界的75%，中国制造的钟占世界的85%，如此等等。但是从品牌的角度来看，我们是一个小国，到现在为止，一个很过硬的世界名牌也没有。海尔在我国很有名气，但是在世界品牌当中还是刚刚崭露头角。170多种产量占世界第一，一个名牌都没有这就是中国经济。
还有一个很普遍的现象就是，中国企业纷纷寻求与外资合资，自主品牌意识却非常淡薄。中国的日化产品与国外合资，导致全面沦陷，中国的汽车产品与国外合资，结果将中国自主造车的日程推得遥遥无期。前些年，中国在核心芯片研制方面受制于人，要交纳不菲的专利费，这些年才意识到自有品牌的价值。
第八种是因循守旧陈腐的管理观念，思维模式不知变通。有一类企业几经发展之后，一切就都固定了，固定的组织架构、固定的管理模式、固定的管理班子、固定的岗位设置、固定的办事流程、固定的规章制度等等。
固定不是不好，相对固定是企业规范的一种表现，是值得肯定的。但这类企业不同，表面上规范，实际上是僵化，整个公司没有一点生机，没有一点朝气，经营管理没有任何弹性。它既使遇到好机会，也只是眼睁睁看着同行像滚雪球似的发展，而自己还是无动于衷；既使遇到市场有新需求，或者产品理应更新换代了，大家仍然不愿去“冒险”；既使公司现行的管理被许多事例已证明有误，但大家还是保持将错就错。也不是公司里所有的人都不会审时度势、都不会发现问题、都不想去改变现状，只是任何观点都达不成共识，任何方案都取不得一致，任何人都改变不了他人，任何部门都没办法说服其它部门配合，大家永远工作在固定的模子里，谁都打不破这框框。这类企业谁都玩不转，大家都只能无奈地以不变应万变，只能用一种套路去对付一切，没有什么能够激活公司新的生命力，大家都坐看管理凝固成一潭死水，企业像鱼儿在缺氧的水中窒息死去。
以上就是中国的企业因管理缺失导致自杀的八大原因。
（摘自《大缺陷—中国式管理缺什么》杨彪武/著 经济管理出版社2008年4月出版）