神马文学网解决权力传承的几类模式
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 12:26:08
卜伟海
据公开资料统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
企业在选拔接班人的时候都面临两难，选亲还是择贤。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力与胜任的问题，关系企业的未来。接班人能力是一方面，但不可靠、不忠诚也不行，这像坐标系的两维度，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。
第一种模式——“慢火煲汤”模式
经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。
GE在100多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的是杰夫。韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，他总共列出了23名候选人；4年后，原来的23位缩减为8位；而在经过进一步的挑选后，确定了最后的3位；这3位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。
综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
第二种模式——“分槽喂马”模式
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和长江实业的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受困，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
第三种模式——“败家子基金”模式
李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金就是如此。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。
（正略钧策管理咨询合伙人 李雪松）