[原创]管理 – 从「我」做起 (入选推荐日志，加10币)

现在的社会, 各阶层的人, 都有着一股强烈的信念, 相信 ”知识改变命运”。 这理念在过去几十年间, 无论中外, 已得到了许许多多, 活脱脱的见证! 可现在我们看知识, 它改变的已不只是个人个体的命运, 还主导了那个人所属的团队, 企业体系的兴衰。

从个人说起, 人类文明进化的过程, 就是不断的从过去的种种经验累积、反思而走过来的。正是文明的进程, 让先贤们洞悉了做大做强的优势, 人类逐渐聚集众人的力量, 先建立了社群 / 小区的架构, 一堆人走在一起, 由能者统领, 各司其职, 坚守共同理念, 争取小区的利益最大化, 让资源/成果共享。

《礼记 . 大学》篇, 圣贤道 :『修身, 齐家, 治国, 平天下』, 所说的就是先从自己个人做起, 现在的角度看就是小伙子从自身的事业出发, 开始探索自己的方向, 所追求的短期 (三年/五年) 和长期 (十年) 的目标是什么? 现在工作的企业订下的愿景策略是否匹配, 有助于自己的发展; 如果你幸运的话, 在团队里面还碰上几个拥有相同理念的工作伙伴… 嗯, 你只要愿意付出努力, 很自然能闯出一片天。这样, 小伙子总能分析、归纳一下『修身』的成果。

那下一步, 就是『齐家』了。狭义来看, 家除了是那个有血缘的家以外, 从广义的范畴讲, 现在很多时候会演译成怎样去带领自己的团队, 经营好企业。小伙子的职位随着工作表现良好得到提升了。现在他就不仅仅用上以前『修身』的板斧了。当下要求的是要超越自己, 进一步去影响人, 指导团队, 朝着企业订下的愿景目标, 以策略性的步伐前进。说得容易, 那么虚的槪念, 怎么实践呢? 那之前累积下来的智慧, 攻略不行了吗? 那个曾经让我们感到卓越, 尝到成功滋味的执行方法不行了吗?

要达到影响人, 引领伙伴, 领导团队, 用的就是方法。其实你说的话, 人事的调配安排, 下一个部署, 总结归纳下来就是一套管理方法。

由于岗位不同, 管理方法肯定没有一本天书! 要理好团队, 往往得要兼顾因人制宜, 因时制宜, 因地制宜那几个永恒在变的条件,  要开辟一门精准的管理法门, 似乎是镜花水月了, 太虚了点! 正因为人、时、地的永恒多变, 才引申了很多在预测以外的状况, 这些就是企业要面对的挑战。这些挑战让管理者意识到要随时装备好去处理 “Change”!

变更它本身是一个流程状况转变。 从一点转到另一点; 从一个状况改变为另一个状况。那么管理者就得好好把握这个改变了的状况, 评估它对企业订下的愿景目标起了什么影响。无奈的是现在很多管理层忽略了“Change”的不定时性! 他们只讲求一套规范性的, 复制性强的管理方法。

某跨国企业大中华营运总监说 :「我司用科学化的绩效评核方法, 每年各分区经理在AGM大会上, 总结每季度, 每年, 以致对当年及去年同期发生额比较, 去评估业绩…」可这个对 ”Change” 的处理, 只起了事后总结的作用; 却远远洞悉不了变更的诱因, 以至对企业带来潜在影响有多深远, 无法制定防范性或早着先机的铺排, 做妥事前的准备。

自然也在于没有应变的方案依循, 管理者在环境起了变化时, 只能被动地接受它, 任由企业的业绩表被肆意改写, 却抵御不了! 就算他能在为营销策略作一些技术性调整, 那可能把受的影响减至最少的被动调整, 这是事中的反应。所以策略布局编排不能默守于已定下的时刻表去评估考核; 非常时期行之非常政策, 这也可以说是变更管理 Change Management 的其中一个处理关键。

变更就是说状况的改变, 为企业带来不能预测的客观环境, 让以前设计好的场境、结果未能呈现。这些不能预测的状况有很多时候是因为自己被局限在当下的知识领域, 未能挖掘到事态起因, 提出有效益的, 甲乙双方共赢方案。其实方法很多, 只是它的EVA (Economic Value Added) 经济附加值的差异而已。

现在很多保守的管理者, 他们正正是以前敢于创新的既得利益者。以前他们就凭借一个崭新理念, 引进新颖优化工序, 从而晋升成为了经理、领导。随之而来的, 就是职位赋予的权力, 权利和优越感; 他们反而变得保守了! 可能是害怕迎入新事物会失去自己创造的优势吧! 也可能以自己狭义的眼界去批判新思维, 新意念就被打倒, 就撤了!

这证明了管理者缺乏足够数据支持, 缺乏了沟通, 缺乏了胆色。我不是说设计者所有概念都是好的; 但你当管理者的责任就是引导设计者说出创新意念的优劣之处; 然后就要具备冒险求证的心思, 去求证! 君不见金蝶软件打天下算盘, 现在算盘都被打到博物馆里。我们要追求就是那份气慨! 做管理者要培养出伯乐的睿智、容人的胸怀, 创造条件让各层面的团队、个人发挥, 让他们发光发热, 助企业更上一层楼。

说到这里, 管理者的『同理心』也不容忽视。「管理者遇到困难的时候, 大多情况是当传声筒, 当路由器 (Router), 就把信息疏导分散, 未有跑到一线去, 把大家召集起来, 把问题的根源找到。」对呀! 这不就是每个员工都愿意追随的领导吗? 这不就是领导的魅力吗?

管理者在担当管理者以前, 不就是带领过兄弟姐妹协作无间, 全情投入解决难题? 但是现在经理人都被企业职位架构圗蒙蔽了。 自己处于架构圗上游, 遇到问题就抛出来找人给出解决方案, 却未有查清问题根源在那, 是不是因为管理不善? 资源不到位? 流程梳理不顺而引致的……

管理者现在常见的盲点在 “权力和职权的定义不清晰”。

德鲁克 Peter F. Drucker (1909 – 2005) “现代管理学之父” – 『权力和职权是两回事, 管理当局并没有权力, 而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任。但除此之外, 决不能多要一点。』

所有管理者被赋予职权来调配资源, 策划行动; 具备同理心, 跟团队一起走到前线, 了解他们的不足, 做好协调支持, 就是他应该做的了。

如果策略订下了, 却没有实践起来, 执行力不够, 那再精细周密的计划, 也只流于以文字报告形式展现。要评估制度有没有执行, 一定依据客观评估方法, 让遵守制度的人得到尊重、赞扬; 那么管理者的责任就是制定一个绩效评估制度。它是由客观条件分析, 配以理性人才调度, 考虑团队协作及全局思维角度出发, 让团队内的每员明白自己的能力, 岗位所能作出的贡献, 这样才能创造高效的管理成果。

那么, 要当好当家, 管理者要懂得因人制宜, 因时制宜, 因地制宜, 去处理变与不变对企业的影响。变的当中, 又要有创新思维迎接挑战, 要跳出框框去寻找新机遇。以人为本, 用同理心去了解你的工作伙伴面对的难点, 理清权力与职权的分别; 管理者有的是职权及责任, 决不能要多一点呀!

加大执行力度, 让遵守制度的人, 体现制度的人得到尊重。引领大家都清楚自己在团队及企业的岗位, 为企业最大利益向着同一方向迈进, 这就是一个管理专家的魅力。

管理专家用他的管理方法去影响

自己的生命,

团队的生命,

以至企业的生命!