神马文学网2010中国企业健康发展论坛 演讲稿上午|HRAA流金岁月-HRAA精品培训活动网(实名制...
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 19:50:01
2010中国企业健康发展论坛 演讲稿上午
时间：2010-05-02 20:46 作者：hraa小q 阅读：504主办方：HRAA精品培训活动
时间：2010年4月25日九点
地点：中央财经大学专家楼
主题：中国企业健康发展论坛
主持人：王静 高翔
尊敬的各位领导、各位来宾、专家学者们，大家下午好！我是北京金话筒文化发展有限公司的主持人高翔，我是金话筒主持人王静。首先非常欢迎大家前来参加“2010年中国企业健康发展论坛”。本论坛是由“Human Resources Agreement”主办。由中国中小企业发展研究中心、中国国际中小企业联合会、尚德机构商学院、北京大学家族企业研究中心、对外贸易大学商学院、北京大学师范大学管理学院、首都经济贸易大学劳动经济学院、蒙代尔国际企业家大学、北京发展网、北京金话筒文化发展有限公司协办。谢谢你们！
好！再次我代表论坛的主办方HRAA精品活动培训网，对社会各界支持和关心论坛的各位朋友，表示衷心的感谢！对前来参加论坛的各位领导、嘉宾，表示热烈的欢迎。欢迎你们！
下面，我们将隆重介绍一下出席本次论坛活动的各位领导、嘉宾、专家学者们。他们分别是来自：哈佛大学肯尼迪政府学院研究学者中国管理科学学会高级学院、北京市人民代表大会代表、九三学社北京市常委、教育委员会主任王建民先生。
中国中小企业发展研究中心主任肖强先生。
首都经济贸易大学、人力资源研究中心副主任徐斌先生。
前中国职场健康网总经理、战略决策沙盘培训师林大雍先生。
现任亚太竞争力研究院执行院长、美国柏莱顿大学教授学者、新加坡国立大学访问教授、中国民营企业战略研究专家、点将国际教育咨询集团中国区总裁王韦铭先生。
前创维集团人力资源总监、战略规划副主任、创维学院执行院长毕波先生。
国内首位具有世界500强公司人力资源管理经验的劳动法专家、现任中国劳动争议网与中国人力资源外包网总经理、中国劳动法学研究会理事、北京市劳动与社会保障法学研究会常务理事程向阳先生。
资深健康型组织专家、北京大学家族企业研究中心研究员王乐成先生。
心理咨询师、国际催眠治疗师、心理专业培训师孙玉红女士。
北京市盈科律师事务所资深律师、高级合伙人崔莉女士。
台湾全国工业总会平衡计分卡与战略性人力资源管理专家、台湾台北平衡计分卡协会理事长黄超吾先生。
中国教育培训协会副会长、好丽友营业战略资源副总郭俊平先生。
北京电视台财经频道—成长在北京 频道主任吕峰先生。
著名媒体人（魏靖）先生，（蔡建德）先生，北京衡量图文设计有限公司（韩亮）先生，，人力资源网（曹文举先生），中华培训网（贺亚琴女士），英国知名培训专家（安迪先生），前DHL培训师（李庆林先生），蒙代尔商学院负责人（白静恩女士），新人力总裁（杨正轩先生），北京佳品缘尚生态科技有限公司执行总裁（周启坤先生），欢迎你们的到来。
出席本次大会的还有：时代爱华人成长培训机构、21CAKE、北京速记协会培训中心、北京易中创业科技有限公司、北京人众人管理顾问有限公司、北京狩猎文化传播有限公司、北京金话筒文化发展有限公司，欢迎你们的到来！
与此同时，感谢北京电视台、《中国企业家》、《环球企业家》、《培训》杂志、《中国经营报》、《人力资源》、《新人力》、中国中小企业商务网、云猎头网、三人行HR公益论坛、《温州商人》杂志、《创业邦》杂志、51社保网、中华培训网、企业风景、人力资源网，北京掌秀集团媒体的支持。我代表论坛的组委会对你们的辛勤工作和对民营企业发展的大力支持，表示衷心的感谢！
那么，众所周知，中国从“又快又好”的发展阶段向“又好又快”的发展阶段过渡时期，是经济容易失调，社会容易失序，思想容易迷失，心理容易失衡，价值体系需要调整重建的关键时期。中国需要构建和谐社会，是必须要提倡打造“健康性组织”。本次论坛以打造“健康性组织”，提升“组织核心竞争力为”主题。重点探讨各类大小企业，如何才能健康并快速的发展。希望通过本次的论坛活动，对各企业的发展提供更好的帮助，从而使企业更加健康，更加快速的发展壮大，同时，也预祝本次大会圆满成功！
（主持人）首先我向大家介绍今天的论坛的流程。本次论坛将演讲环节、抽奖环节以及互动环节。首先我们先进入演讲环节。那么在演讲环节期间，如果您对企业发展的有疑问，均可以请注明您或您所咨询嘉宾的名字，以纸条的形式写给我们的工作人员。在演讲结束之后，我们将会在互动环节，有请我们今天上午的演讲嘉宾为您详细的解答。
（主持人）是的，此次活动，还会由大会评委抽奖，评选出最佳学员互动奖。希望大家踊跃参加我们的活动当中来。本次活动的奖品也是非常的丰厚，是由北京佳品缘尚生态科技有限公司，执行总裁周启坤先生提供的自选礼品册，由首都经济贸易大学人力资源中心的副主任徐斌先生提供的书籍。在这里，我代表主办方“ Human Resources Agreement”精品活动培训网，感谢你们为本次大会提供的礼品，谢谢你们！
（王静）好。接下来让我们以热烈的掌声由请来自HRAA精品培训网总策划人林冠成秘书长上台致词。有请！
林冠成：大家好！我仅代表HRAA及企业健康发展论坛，筹备各单位，欢迎您出席“2010企业健康发展论坛”。作为主办方，请允许我向大家介绍一下HRAA。HRAA是国内第一家专门为职业经理人和HRAA族群搭建的沟通交流的平台。英文简称“HRAA”，全称叫“ Human Resources Agreement”。我们的群体来自各行各业的精英达人，HRAA为他们搭建桥梁，通过各种形式的活动，使成员能够共同进步，共同成长，为企业健康永序发展做好知识技能的积累。本次论坛举办，除了主办方的积极意愿，还有多家企业的鼎力支持与协助。再次我们一并感谢！
当今社会错综复杂，瞬息万变。各种矛盾，诸多问题无时不有，随处可见。一个国家要面对，一个企业同样也要面对。中国企业经过了改革开放三十年的发展历程。从中国制造迈向中国创造的道路前行。如何客观审视未来的组织发展。更多的企业开始考虑，企业关于社会责任，关于永序发展、科学决策、人文关怀、风险防范、和谐劳资关系、合理管理等诸多问题。如自从2008年《劳动合同法颁布》以来，企业与员工之间，如何创造一种和谐的劳动关系，是很多企业面临的瓶颈。再如富士康跳楼事件，更加现实地反映了，员工管理不仅仅单单记录考勤和考核，更应该注重人文关怀。加之金融危机致使的多家经营企业倒闭或收购，暴露不仅是资金的问题。如果合理的为企业设置一套良好的运作模式，也是非常重要的。在这个背景之下，HRAA与各家企业机构，一起推动组建本次论坛。打造健康性组织，提升企业核心竞争力，希望借助的平台使我们的企业组织更加合理运转，领导和员工能够切实地感受工作的快乐。这也是HRAA以及企业健康发展论坛始终如一的理念：“阳光吸引阳光，健康吸引健康，快乐吸引快乐”。最后，让我们一起预祝本次“2010年中国企业健康发展论坛”取得圆满成功！
中国企业健康发展论坛委员会—HRAA精品培训活动网，谢谢大家！
主持人（王静）：非常感谢林秘书长的精彩致词。好，按照论坛议程，让我们进入今天的第一个环节，首先有请来自哈佛大学肯尼迪政府学院研究学者，中国管理科学学会高级会员、北京市人民代表大会代表、九三学社北京市常委、教育委员会主任王建民先生，上台演讲。掌声有请！
王建民：非常感谢主持人介绍，其实我就是北师大老师，曾在哈佛进修。非常高兴进有机会跟大家交流一下我对企业健康发展的一些看法：
第一点，我个人认为企业作为一个组织，是有心跳，会呼吸的生命体。有生命的人为了实现使命，而用于企业组织。企业在一定的生态中诞生与成长，从人力资本和物力资本中获得能量，为社会贡献物品和服务。企业所有权主体在物品和服务的价值实现中，实现自己的价值。
第二点，我认为有生命的企业和人是一样的，会遭遇健康问题。对于我们专家学者和一些资深的专家们能够通过类似于中文这样的望闻问切这样的方法，对企业的一些问题，是不是有健康的问题，能够做出一个诊断。比如说我认识一位煤老板。他经营企业，一份钱没有从银行贷款，完全靠自己的积累。大小事情都是他一个人说了算。有一次，一个姓李的人把他得罪了，他就一下令把姓李的人全部开除。他的手机号后面的数字全都是5。我和他有交流，发现他内心里面自我非常地膨胀，认为这个地方属我最大。他在当地市中心盖了一个很高的楼，就觉得我最大。这种情况我觉得他的企业明显不健康。他自己本人也有问题了，身体越来越不好了，每天都在透析。他其实是有严重的问题，而且感觉后继无人。他的企业目前类似于鲁迅所讲的，“九斤老太过年，一年不如一年”。最近山西煤炭在整动，一下他送出了一个亿，本来这两个煤矿至少值两个亿，而政府只给了一千万左右。而他却损失了很多，因为遇到的危机。
另外还要讲一个企业家—赵本山先生。我认为他一直是令人非常敬佩的，有天赋的企业家和艺术家。到此为止的成功，我认为他主要采取了差异化的战略。而且他人员非常好，他的公共关系是一个成功。最近我注意到，他的企业在犯战略性的错误。第一个迹象就是他投入了太多的精力，也可能是他一个人说了算。虽然我没有深入的调查，但是我感觉肯定是没有一个现代组织。虽然那个组织再形式上有董事会，有经理，但是还是他说了算。所以他过于劳力过度。所以有一次在上海病得很严重。第二，春晚的时候，他把艺术放在一边，我个人认为完全是个人利益导向，非常的令人不愉快。第三，是赵本山买专机的问题。他买专机，我们也不能说这个不好，但他专机事情不利于跨国公司，因为跨国公司这样的公司才需要。对吧。而他的业务只在东北、北京、海南等地方有。我认为按他的实力没有必要，如果真的有钱，应该向玉树多捐钱。捐了200万拿出来展示，我们认为并不多。所以他在战略方面有些问题。第四，在最近有一次教授发言，讨论他一个电视剧，本来请了专家发言。教授只是个人的观点，他对教授的看法很不满，当场就被炮轰。说教授不懂农村问题，没有发言权，你这教授没事干，老是给人挑毛病。就这一点讲起来，我觉得他本人和他的企业，如果不注意的话，在健康方面会存在问题。但是目前我没有对他的企业深入的研究。至少可以说是有迹象表明，外部的简单诊断能看得出来。
我认为有健康问题是不可怕的，可怕的是有问题，可是自己没有感觉。一旦有了感觉，你怕是到“晚期”了。病入膏黄，中医、西医都治不了，扁鹊在世也没有办法。所以，我的观点是：健康是需要管理的，企业的健康是需要管理。
前几年，我在哈佛大学进修，特别注意到它有一个计划叫（Organizational Ombudsman
）。我没有见过这种计划，他们的网站上面是对于整个，有一个机构，专门在内部征求意见，还有七个不同的年龄人，我感觉非常惊讶。当时问了很多人（Organizational Ombudsman
），到底怎么翻译，怎么理解，一直不太清楚。学院层次有，在校方层次很关键的地方都有。一直没时间仔细地研究，但是我认为这个东西很有意义，在国内也没有查到。去年的时候我和我的博士师写了篇文章，仔细研究一下，发现一个情况，它的机制是非常有意思的，而当时我又正好了解到一个属于陕西美国人，是陕西人加入美国籍了。他跟我讲，这个东西非常有用的。在美国企业里面、在政府里面、大学里面都有这个（Organizational Ombudsman
），这是企业自己健康的检查机制，是自律自检这么一种机制，属于组织内的检察员制度。
后来我进一步了解发现，在美国、加拿大、欧洲一些国家的企业组织、高等学校、政府机构、非政府组织，广泛采用一种机制叫做（International Ombudsman Association，IOA）。他们会任命这样的人（Organizational Ombudsman
），是按照非常严格的规则、程序，在开展工作。所以我进一步了解了一下，它属于（Organizational Ombudsman
）组织内的监察制度。最开始源于瑞典议会的监察制度，我们知道议会的监察，还有我们国内的很多研究，都是指在组织外部的监察。而属于组织内部的监察机制是60年代在美国出现的。而内部，在领导人，一把手之下，它自己自愿地，专门征求意见的机制。目前还有一个叫IOA“国际监察院协会”。后来我看到在亚洲也有了，新加坡不知道有没有？印度也有这样的机构。
“组织内监察员”制度安排的五项要点。
第一，在组织内部公开地设立工作机构。网站上能打开看到，是非常清楚的。像哈佛大学政治学院，04年的时候有七个人，最近是人员减少是3个人。（IOA）在首页上就有这样的机构。他们会任命代表性，专业化的监察员（Organizational Ombudsman
），这是怎么选拔出来的呢？我现在还缺乏一个调查，这几个人出来，是不同年龄，不同种族，不同性别。比如学生有问题的话，肯定找同龄的同学反映问题比较好，他们有非常严格的职业道德和行为准则，基本上有四条。要求工作时，是固定组织他们制定规则，有培训具有独立性。
第二，在组织内部，不受任何部分，任何机构敢于。而且具有中立性、公正性，保密性，绝对不能跟第三者介绍，除了组织内的一把手。任何时间，任何地点，你可以秘密地把情况反映到该地方去，也可以约好某个人谈问题，比如说老板对我不公平或者教授对我有什么骚扰之类的，都可以秘密地进行，都是非正式的。
第三，如果是正式的话，像我们国内一样，有问题你就反映，找党组织、领导等，公开的反映谁对我不好。这样的话问题不就严重了嘛。它都是非正式的，不会正式的处理，我认为这种机制非常好。
第四，是全方位讨论“非正常”事件。我们看一下肯尼政府学院能讨论什么问题？比如雇佣问题、歧视、性骚扰、教师与学生误解、管理者的雇员关系的紧张、人际沟通困难、不公平待遇等等。都可以反映出来。而且对所有的学生、老师、访问学者都可以反映。MIT说的更清楚，他们OFFICE的使命是帮助人们表章关注的事情，解决争端、管理冲突、提高沟通技巧这么一种使命。还有全天候提供服务，MIT个做法非常具有代表性。它说如果你不知道去那里说某件事，我对秘密地讨论某件事或者想不留姓名谈谈对某事的忧虑之情，欢迎来面谈、来电或者发秘密信，完全可以在下班时间来电话，任何时候都可以。如果你想不开，你想跳楼，在楼上你打电话，他们都可以去帮打消这种念头，都是全方位的服务。
特别是到它的独立性。它到底怎么独立性，这个机构在组织内部是完全接受校长，所谓就是第一把手。向校长汇报工作，秘密地通报一些事情。我做过一个调查，我说这管不管用啊，他说惯用。如果那个学生对那个教授有什么问题？有举报的话，直到查证核实，这位教授不要想称之为“教授”。他会记录档案会处理的，确实是能够管用的。这个二级机构也有这样的（Organizational Ombudsman
）。这种的机制的话，是一种组织的自律自荐的制度。它不同于我们国内的纪律检查、信访、工会和思想政治工作等制度。迄今为止，在国内没有介绍和专门研究。那么这种在独立性，如果真能够做到（Organizational Ombudsman
），能够独立地，中立公正在保密和非正式的情况下，来开展工作的话，营造这种气氛，如果真正保证这种状态的话，大家内部的员工也什么不满意，感到什么不公正，也许你会误解，向（Achievement）做一个反映。如果是误解，他们会给你解释政策。如果真的是不公平的话，他们能够给你答复。我们这样能够事先地给你一个疏导、干预和解决。能够平息抱怨、发现问题、化解矛盾。把潜在的冲突消除萌芽之中，对于组织的健康是非常有重要意义的。
最后我建议，中国企业应该高度重视健康发展问题。建议实行“企业内监察员制度”。我是对高等学校比较了解，我也对基础东西做得比较多，对企业的服务还不够多，所以以后要市场化，然后国际上希望有一些交流。我觉得我们在健康制度可以试一下。如果企业老板你自己可以说了算，真想把企业搞好，你可以在企业内部选拔一些德高望重，道德品德各方面比较好的人，帮你了解情况，比如员工有什么不满意，不愉快，精神有问题，帮你及时反映，及时解决，非常有用的。小病不治大病当头，自律自检，健康保障。我觉得员工不快乐，一个企业肯定没希望。就像大学里面教授不快乐，那么大学就没有希望。学生跳楼，老师该死，不管什么原因，学生跳楼的话，老师就有责任。我今年在人大就有一个建议，北京很多孩子们，其实校方并不怎么管，大量时间是做研究，搞课题等比较重视。很多孩子，很多门课不及格，很多时候不在宿舍里面住，很多时候心里有问题，几个礼拜不上课，没有人反映，而家长接到通知就是这孩子跳楼了，事先却没有和家长做任何沟通。我的了解不少情况，如果事先遇到类似的问题，跟家长多沟通一下，家长也去干预，这孩子就没有问题了。最近，北京市教育工委给我了答复，他们也做了很多工作，但是我建议继续把这事情做好，切实要付起责任来，不能让这孩子有问题。然后教授跳楼，校长该死，不管什么原因，教授跳楼越来越多，校方就有责任。如果他有病，你可以发现去帮他治病。如果把他送回家，他死在医院了，那是另外一回事。如果大白天公开在外面跳楼，我认为校方应该是有所干预。如果这个教授真有这样（英文）的机制的话，这人你反映一下，我那里不愉快，对什么不满意，就会得到解决，至少把你送医院也可以啊。我们深深地感觉到，你在内部有什么问题，那里不满意，反映一点都没有用的。如果你反映多的话，还会说你这个人有问题，还会处理你。如果员工跳楼，老板该死。不管什么原因。我们现在企业跳楼的员工越来越多，不管什么原因，压力大，绩效考评制度有问题，总的来说，员工不应该跳楼，员工跳楼就是老板是有问题的。
希望各位企业家，为了生命，为了社会，要让自己的企业健康发展，因为每个企业都会死的，所以让自己的企业能够寿比南山。最后希望大家仅供参考，不当之处，请各位专家指正。谢谢大家！
主持人：接下来有请亚太竞争力研究院执行院长，美国柏莱顿大学教授学者、新加坡国内大学访问教授、中国民营企业战略研究专家、点将国际教育咨询集团中国区总裁王韦铭先生，带来的企业健康程序的的基因竞争力。有请王韦铭先生。
王韦铭：现场各位专家、学者、令人尊敬的肖强主任、所有的朋友们，大家上午好！其实我一路走来是在内地一直从事管理工作，到新加坡以后，接触了竞争力的概念。回到国内，今天能够受邀参加本次的论坛，和大家谈企业的基因和存续的话题，我感觉十分的开心。在这里，我还是要提醒大家，把隆重的掌声给王建民先生，在他那里，我学到了好多。谢谢！
我们谈到企业健康存续，生存和持续力。在这个发展的时候，我想起了一个案例，因为时间不是很多，我今天不和大家不谈什么概念。谈起概念和各位学者距离很远。三天前，内地的标杆企业，大家看到柳传志先生。在我的新浪微博里，我给他八字评价“前途未卜，老当益壮”。为什么这样讲？两天前，他在一次理事会上，召集了马云，张朝阳。联想集团从今年春季开始，强烈地向国际的，应该是互联网和移动媒体的
老大，挨层叫板。他并不罗嗦，只讲了两句话。这两句话，铿锵有力。我当时看现场时，他的声音已经破音了。他讲什么呢？“乞求你们给我力量，感谢你们给我们力量”。他讲一个希腊的孩子故事，说这个孩子和一个巨人去战斗，但每次都打不过，但是他有一种理念，就是他每一次亲吻大地，大地每次都给他力量，他逐渐的变大，最后把巨人击败。他说什么是他的大地呢？比如说中国的客户们，还有中国的荣辱与共的企业家们。在柳传志先生最强硬地喊话的同时，我们意识到一个概念。从最早联想集团的计算机到现在，他已经视为的三网合一的趋式，我们看到这样大的的集团，已经意识到“生死存亡”四个字的价值。我在新加坡做竞争力分析的时候，曾有国外的朋友已经注意到内地的四个企业，就是我们谈到的联想、海尔、华为、马云的阿里巴巴。他总是问我阿里巴巴要做什么？为什么世界的巨头总是研究中国的企业，对中国的企业这样的敏感？来源于中国地段的学习，已经无可争议地从世界第三级的力量。我们讲现在是什么时代？后危机时代。后危机时代，中国的民营是什么在夯实它的（GDP）。当然有中石油这样的基本企业，但更多的是来自四千万中小型民营企业，他们怎么样能走出国门？怎么样才能全球化的运营？这是我们未来支撑的关键。
我们刚才听王教授的一句话，他讲“每个人都会死的”。每个企业讲百年经验，千年企业，最后还是要被洗牌出具的，这是自然发展规律。那你是突然的猝死，还是面对事实，一点点的组建持序的竞争力。这也是在座的企业家和我们的行业高管共同来关注的话题。
时间的关系，我先从企业的DNA的分类和他们一起探讨一下。
一个企业更好地生存，保持自己的持续竞争力，其实这样的DNA并不完全，这只是比例排在前列，起一个表征。更重要的是任何一个企业，无论是成功的标杆企业，还是正在萌生正在发展的小企业，它并不是一种DNA形势，它是多种DNA变量冗杂在一起的企业。所以我们看以下几种：
第一种，调节型。这种企业它集中体现灵活。它能够保持清晰的战略和明确的目标导向。它关系到我们人力资源的概念，它能够营造一个积极进取的工作环境。现有一批具有团队精神，并且本身能够极富创造力的高管人才。这里调节主要表现在自我调节，它能够预测危机，并且做好准备，这样在企业粼粼种种的苦海里面，能够异军突起，这样的企业是很优秀的。最重要的是具有灵活的自我调整功能。
第二种，应变型。它反应很快，很灵活，并且能够把核心人才和好的人才留住，从（GD）价格来讲，也是很高。但是这里它只是被动的应变，它这里缺乏一种未雨绸缪的掀起的预测，它有时会在长期的过程中慢慢地逐渐消亡。
第三种，军事型。我认为应该有更贴切的称为力量型。它的企业发展完全依赖于具有丰富经验的企业高管，他们凭着意志和远见卓识，引领着企业的舰队向前航行。首先有明确的战略导向；其次有强大的执行方案和执行能力，反复地执行。它的里在企业的执行力中是最高的，但是它最大的问题是能否做好准备，就是现任的领导者推下去以后，能够保持持续的增长能力。在这些企业里面，它所有的中层都是用观摩的方式进行学习，而非实践，因此很多中层纷纷的离开。那新加入者也寄希望于向高管和向企业文化学习来提升自己。当然它共同满意指数也不是很低。
前三种我们谈到：调整型、应变型、军事型都是积极健康的。而后面四种是在中国内地的企业普遍存在的四种，我们认为是以非积极的基因。
第一种，消极型。消极型是我们现在内地的两个和谐，企业高度和谐。在这里边大家意见完全统一，但是没有任何改变和创新，因为缺乏活力，缺少热情，所以总部包括企业集团本身，它一些指令，一些远景，没有办法贯彻到中间，有一种病例，大家可以对比一下，就是植根无力症。
第二种，不定型。它就是不确定，企业是实际是对的，企业里面聚集了一大群有创造性、有能力、才华横溢的精英，但是不大可能凝聚成一个方向。如果能够做到上下一心，众志成城，那企业能够实现跨越式历程碑式的战略式发展。但是它缺乏那种机制和协调性，所以它业绩也会上下窜动，但是对于高级职业经理人来讲，无疑是好机会。因为在这里面，企业家高管才有施展才华的可能，正因为如此，这种企业呈现一种各自为政，病愈自控的边缘。
第三种，滞胀型。首先是它企业的扩张，离开组织模式的应有的负荷。拿我们中国的四个字“尾大难掉”。高管对于中段和会议组织，不具有完全的控制式。主要表现在沟通战略性调整。
第四种，瘫痪型。这种形式在中国很多，很有意思。其实我们所谓的民进国退，这是最重要的因素之一。因为它是多层管理的产物，正因为多层管理，限制了它对新机会，新的可能的一个迅速反映。因此在这里边，很多的员工，慢慢地由热情被消耗，市场机会由于不及时应变，也丧失了机会，所以这样的企业就长期瘫痪症，这里边常常犯的是官僚病，就是企业政治化。很不幸的在内地看到，不但国有企业，大型的民营企业现在也有这样的趋势。曾经在与净雅集团做沟通的时候，发现净雅集团进去有一个大的调幅说：拒绝官僚主义，打消本位思想。当一个组织去用口号做标语的时候，说明这种疾病已经蔓延了。
那我们下面来看一下，企业的经营要素。我会从五个方面，体制区隔，缔造者特质，企业文化，架构形态和战略定位和大家来分享。首先来看体制区隔。体制是什么？体制是一种游戏规则，它决定了你和谁玩，怎么样玩，玩多久，玩得开心不开心的问题。刚才王先生再做分享的时候，有快乐不快乐。孔子讲过：玩而不有德。无论学习也罢，企业组织也罢，心态是最重要的。体制区隔里面，你是哪一种在内地的国有体制下，构建的企业起来的切板图，还是灵动，有创造性的民办企业，外资企业。这都是不一样的。我们经常看到在企业界的一个很大的事件。李书福先生收购沃尔沃。（大家给予李书福先生一个掌声）。就好多人再讲，说李书福先生收购沃尔沃，就像当初悍马一样，是一个符号式的炒作行为。我的身边一位朋友曾经和李书福有过接触。他告诉我，其实李书福收购沃尔沃，要的不是它技术。它的技术和品牌都不变，要的是全球销售网络。
今天谈的是企业存续的基因。我也可以把话题引深一点。中国的民营企业走向世界，它面对三块板的。第一块板来来自于先进国家的先进技术，无法逾越。天花板，地板是什么？是全球的销售渠道，中间有隔板，就是反倾销，在打架。我在23号参加第67届中国汽车配件交易会的论坛。大家都谈这个问题：中国汽车的钢韧股、轮胎、受到来自欧洲和美国大的侵扰，一个必争的事实告诉我们，那一次和与会的企业家讲，首先你们要被选择，其次你们一定要向鬼子开枪。为什么？中国今年第一季度的汽车产销量是四百万辆，去年美国一年是1100万辆，而去年中国数字是多少？1400万辆。但是核心的80%都被外资的企业所垄断。我们那年的9·18的时候，是勿忘国耻，正如玉树赈灾一样，如果把那天做晚会的钱换成康师傅矿泉水，我认为更有意义。那我们谈体制区隔，我们看一顶是国有企业，在国际上做论坛的时候，大家都容易把中国石油作为一个案例，但是我从来对它不感冒。为什么？它如果不是垄断和专政的体系下，中石油不可能进入500强的。
那第二种我们说民营，以这种草根企业为代表的李书福们是在逐渐的风声水汽。
第三类我们谈外资。我们看到肯德基和麦当劳。在全球的范围内，其实麦当劳比肯德基做的好。但是为什么在中国肯德基做的棒，因为它完全本土化，这是体制的问题。
第二，我们谈缔造的特质。大家在谈管理里，最重要的的在企业文化里常常注意到，有一种学说，所谓“企业的文化”。就是什么？就是老板文化。有什么样的缔造者，就构建什么样的企业。我们回顾一下，放眼望去，看到二频道从前有一个节目叫做《赢在中国》，上面有马云，史玉柱，牛根生。（举例）民族品牌里我要讲，其实蒙牛是很不幸的，因为出问题—毒奶事件。那么在缔造者特质，它完全来源于地道者本身的特质。三九集团的造新鲜，包括黄宏生、创维、TCL这些，都告诉我们缔造者的特质直接影响它企业的基因。有的时候，在中国我们并不是倡扬个人英雄主义，但这是等级集权渗透特别严重的阶级社会里面。我们看到真正的能够去把企业做得多么偿清，这样的人尽管寥寥可数，但他都有自己的独立的个性。
第三，企业文化。企业文化是什么？是一种表征，一种诉求，一个符号。我们还谈蒙牛，蒙牛最近在电视上的广告是：每一天为明天，每一天都为了明天应付危机。去年的三氯氢胺到今年的毒奶事件，这不但要考虑民族产业的一个承受力，而且告诉我们这个消费市场高度透明，不再有感情的依赖，完全是理性的。企业文化的影响力也是很大，因为它是一种大火烧不掉的东西。企业怎么样去复制，怎么样去整合，完全基于企业文化的构建。你的文化是健康的，是积极的，还是消极的，你是创造个性的，还是鼓励严惩的这些都不一样。
第四，架构形态。在这里的有诸位专家，我不好多讲。大家都知道人力资源结构，像金字塔的形式来过度，那这里就说明你快速的运动，就如我刚才谈的瘫痪，瘫痪是分成管理的结果。在这里我们谈架构形态。你为什么要搞组织变革？全世界有一个趋势，就是所有的合法组织都像陆战地的形式过度。所有的战略组织都像基地化演变，这我们说的小前端大后台。前端是什么？占地胜，攻必去。后面做支撑的，你的支撑基础越大。大家还记得海外战争吗？那么架构形态怎么样来顺应你的组织目标。大家可以回去关注一下在2010年，华为的总裁任正非先生的新年致词。他尽管不是研究战略，我发现在座的诸位有学者、有专家、有教授、也有和我一样的常常去做培训师的学者。我给你们最大的告诫：我们遇到真佛不能乱讲。为什么这样谈？任正非本身军人出身，但他每一步自觉和非自觉地选择都是可圈可点的战略精华之笔，认同吗？所以这里边有好多的高管，你们在对企业接触的时候，你们也会有这种现象。他这个东西这么没谱啊，对不对。人家一路走来，能做企业家，能做企业家，就一定有他的道理。
第五，战略定位。什么是定位？就像我们现在讲，你告诉人家你是什么，你要的是什么，你最要表达和追求的是什么。这是战略定位。有人讲定位定于天下，这话我认为有待商榷，应该定位定未来。你不同时期，有不同的战略定位，在加之你不同的路径选择，所以才能够决定你是否能够立于不败之地，还是在处于时下。刚才谈的体制区隔，缔造者特质，企业文化，架构形态，战略定位是我个人认为，关乎到企业基因的五大素。其实还有很多，我拿数字的并图来分析，这五个应该是至少占80%的体量。
我觉得每一次的论坛，我都期待有精彩的出现。（因为大家可能听到我的嗓子有问题，最近的课太多，那么今天你曾经记得我曾经很大家分享过，有过交流）希望你们记住这句话：“核心竞争力是不能模仿的”。我认为一个人首先需要正直和诚信。一个组织包括做研究，你是为人师的，你要负责任。现在国内也罢，国际也罢，很多的的专家，我很敬仰他们的学术功底，但我认为他们不够真正的道德和真实。所以要讲要学习什么核心竞争力？要复制什么核心竞争力？我还是跟大家谈，模式本身是可以借鉴的，成功不可以复制，经验可以分享。我们近几个月份大家知道，丰田召回门事件。丰田作为继承了东方管理文化一个优秀的企业，走入美国本土以后。美国本土的企业纷纷被打得一塌糊涂。丰田的大门向来是对外界是敞开的。美国、德国当时好多的汽车企业都纷纷来到丰田学习。但学了N年，你还是没有把超越丰田的成本控制和丰田的销售渠道学到。你没有办法去逾越的，为什么？核心竞争力是一个企业，我们落实到具体，它的成长过程中，打造自己的东西，就是你看到了也学不去的。所以我提醒诸位的企业家和同行们，如果有机会大家再做研讨。核心竞争力本身是不能够模仿的，这里边有ERP，我知道国际的概念，中国是国际管理和西方管理的区隔的。一个企业本身做的很好，ERP怎么样？结果自己找死了。你一个企业怎么样去改变，怎么样去优化和重组和进化。完全看你企业的体制，你本来很惨弱的，结果不可能皆大欢喜，一定是一命呜呼。核心竞争是不能模仿的，以上都是我个人对企业存续基因的看法。
下面我和大家一起关注动物，因为我们来自然。在社会性日趋竞争白热化的同时，我认为大家关注动物能学到很多。我在昨天凌晨从昆明飞回北京的飞机上时，我在想假如它的情绪化的一个小翅膀，我就可能掉下去，其实人是向动物学习的。（PPT上显示）大家看这个动物，它是南美洲的一种扬子鳄，它是一两亿年以来活化石，为什么说它是活化石？它的体格特别的庞大，大约每一只都有五米长，但是它的大脑容量只有小拇指大小，它的本能行是饲养，它的目的就是为了吞食。在这种情况下，它的根本不存在分析，计划和合作。而我们看日本，我一直在讲，我希望中国的企业家们，不但有学习的精神，还知道学什么，并且能够说真话。这是中国成功的企业，包括王石的企业，也包括很多，因为在这里公众场合，我不便多讲。他们都在学习日本的管理。日本的企业其实在80年代也走过误区。它为了全球化，它用了吞食的方式，它购买了湖人的球队，购买了环球电影公司。但是一路走来，回头一看，不是宣布破产就是退出市场。为什么？这已经是一种合作的时代了，倡导的是合作，是竟合关系，而不是吞食。更因为它2亿年来，不会变化，才成为活化石，才永远在低端去生活。而我们的中国的企业呢？
在今天我们一起来探讨中国企业健康话题的时候，我谈组织这个方向，我认为作为组织来讲，中国的企业更应该重组和计划。何为重组，何为计划？我们在一起学习，大家一起互相交流分享。学习的本身人是部分不拒绝的，但是人都是抵触被学习和被改变的，认同吗诸位？所以我们现在讲人性化管理，所谓从前的集权式。为什么不能顺应当下的历史事实，因为没得选择。有好多朋友讲，这个70后努力工作，80后不加班，90后不工作。我上一次朋友在私下里聊天，我说80后，90后没法改变，只能影响。当我到百度公司看到李彦宏的办公室，他旁边的会议室叫光明顶的时候，我认为李彦宏真的懂得东方管理的智慧是什么？他首先要知道他要的是什么。我们说进化和基因重是很痛苦的事，人很拒绝改变的，因为企业组织更是，但是它不得不必要的动作，因为你要选择生存下去。
那中国企业的重组与进化，有两种方式：第一种方式是购并，因为全球化的后危机时代的浪潮已经过来了，全球的购并。第二种方法就是自己的椽自己来上市。当然告诉大家，现在中国和中国有关的亚洲的一些同行都很谨慎了。那个应有的概念，拿钱的时代已经远远地离开我们。在这个时候，我们谈到企业的重组计划，只能以自己的方式，选择自己最有利的渠道。我记得有一本小说里面有这么一句话，分享给大家“这是一个最坏的时代也是一个最好的时代”。为什么这么是最坏的时代？你们的钱包被夺取了，大家都举步为艰，生存压力大，自然是最坏的时代。各行各业都面临新的洗牌，面临全球化的压力和挑战，但是也是最好的时代。奥巴马在竞选总统的时候，他的顾问告诉他，在美国历史上，每一次大的危机，都会诞生出一个大的总统。奥巴马先生你很幸运，你遇上了几千年难遇到的一个金融危机。于是奥巴马左手签字成为总统。那在我们现在中国的民营企业面临全球竞争和挑战，被秒杀，被集体出局的一个状态下，哪个企业能先知先觉，能从对企业的基因重组和进化方面去考量。能够乘势而起，能够走出国门，我想不只是民族的大幸，也是整个地球人的大幸。因为我们生存的唯一目的就是进化。时间不多，期待着我这些很杂乱无章的分享，能够给大家一个启迪。也期待以后有机会，能够一起来探讨、关注有关管理的话题。我们共同参与，鉴证中国企业的进入奔时代的到来，我希望我们能够不辱使命，能够担负起历史的责任感，当然更多的是诸位专家和企业家们能够一起努力，因为这个舞台，这个世界永远是你们的。谢谢！
主持人:接下来有请来自前中国职场健康网总经理、战略决策沙盘培训师林大雍先生带来的有关如何把公司变轻--虚拟团队管理的演讲。大家掌声欢迎！
林大雍：大家好。我来做自我介绍，我叫林大雍。我为什么要讲这个主题呢？我有亲身的感受。我01年开始创业，开自己的公司，有四家公司分布在全国各地。当时的我很胖，头大脖子粗，整个身子和脖子贴在一块了，很辛苦，既有高血压又有糖尿病。后来在08年，我发现这种方式太累了，员工大量的流失，然后复制你的模式。08年《劳动法》颁发以后，企业成本太高了。所以我开始决定不再做所谓这么累的工作，慢慢我的身体越来越轻，我越来越瘦，我糖尿病没了，高血压没了。现在瞅着瘦吧。所以我08年开始研究这样的一个话题，如何把企业变轻？虚拟团队建设，发现这个模式非常好，怎么好呢？跟大家分享一下：
我个人打过工，创过业，走过这么多企业，韩国的、台湾的、国内的，还有中美合作、自己创业的建立HRAA这样的一个平台。那么讲到虚拟团队，大家非常清楚这两个LOGO，这是什么？好多人认为是美国百年老店，“PPG”是做涂料的。这个大家知道吧（图），以前叫“青春制衣”，现在叫“雅戈尔”。这两个企业有很大的区别，一个员工总数有500人PPG，含200多服务人员。而这个有两万名员工，两个品牌都是做服装的。30万件07年，42件06年，年销售额10亿—15亿07年，这个8.7亿人民币06年。设备PPG无厂房，无流水线。在所有的大的卖场看不到PPG的店铺，只有两个小仓库而已。而雅戈尔这个呢700亩服装城，纺织城1500家试营店，这不是我说的，这是IT经理人杂志刊登的。这个企业完全运用虚拟团队的方式来运营，也使企业变得非常轻。有人说这个企业都没有了，你说出来干嘛？但是也有另外一个哥们继承了它的衣钵，叫做“凡客诚品”，沿它的模式来做。08年起步的时候就3个亿，很聪明，做得很好。知道的人有更深的印象是什么？国民党王牌74师为什么会灭亡？全美装备又是为什么？我们的党太厉害了，“打土豪封田地”这样的一个口号，建立了庞大的团队，老百姓为它做出了更大的贡献，最后打败了拥有精良武器国民党王牌师。论技术、论设备、论人员，我们什么都不如国民党，但是我们的党战胜了他们，通过无正规编制，发动百姓的力量，这也是虚拟团队的力量。
我本人主要是做战略沙盘培训的。以前自己有很深的感受，做得很累，没有自己的休息时间。每天在全国飞来飞去。后来研究沙盘的时候，给近100多家企业做培训，很多企业在做沙盘的时候，它希望把自己的所有的市场都覆盖，结果这个企业自足以待，缺乏现金流，而导致企业灭亡。那何必要把企业做的那么大呢？把客户做大，把企业做小是现在未来的方式。我们大体有几个方面，虚拟团队起源、虚拟团队的几种类型、如何打造虚拟团队。
虚拟团队的定义，虚拟团队是来自于二战期间，是 来自于法国高科技人员和军事人员所组成的间谍。大家看过，国内的精彩的电视剧《潜伏》，主人公叫余则成，他的模式就是虚拟团队。通过电报、收音机来跟党建立模式。1972年传出商业领域，最早的麦肯锡，安达信的顾问都是来自于军事顾问转为商业顾问，到1945年美国佬发明计算机致使的这种模式快速的蔓延，蔓延了全球。我们讲到虚拟团队的时候，大体上我们看到这个历史，这个时代，为什么要用虚拟团队？现代这个时代发生的本质的变化，有什么变化呢？客户为中心，合作共赢，核心职能，信息网络，组织学习，全球经营，以人为本，成本意识，健康问题。这些问题使很多的企业用虚拟团队方式来运作。具体呢，我们发现现在和以前不一样了。以前的是摩登时代，卓别林的无声电影，记录的就是批量生产，大量生产，标准化。而现在不同了，你去索尼生产地去买摄像机，索尼不买你，对不起，先生女士我们有专门的卖场，你可以去那里去买，是体验时代的来临。快递行业，特别繁盛。门到门的服务。更可笑的是，我作为一个70后，我无法接受一个年轻的湖南的女孩子叫陈潇，在网络上贩卖的下半生：把身份证、手机号、相片都放在网上来贩卖，最多的时候一天接两千多块钱。帮人接站，帮人去搞对象。（举例）我很忙，家里人从广东到北京来，无法接站，陈潇帮我去。作为一名商务管理者，你要知道企业内部什么是你的核心职能，把不核心的领域通过互联网外包出去。他们是这样做，他们不买同方、联想、IBM，但是所有的电脑里都有他的程序。他建立这样的网站，围绕客户服务，就是这样的经营。与个相声大家听过《多层饭店》，实际上也是反映这样的理念。很多的国内的企业矩阵管理，层级很森严。
企业做大，还是做全，还是把企业做强，做精。在管理届，包括企业家，都探讨这个问题。实际上一些实例告诉我们三株口服液、亚细亚，包括我以前服务的企业，大宇集团我走后，这个企业就没了。不是我的原因。为什么当时倒闭？因为盲目的追求大而全，而导致资金链断裂，这个企业就Over。
（举例）袋鼠与笼子的故事。如何把袋鼠的笼子加高的问题，袋鼠的笼子50米高了，但是袋鼠不停的跑出来，后来在加高100米，袋鼠又加高200米有跑出来了。有一天，长颈鹿碰见了袋鼠，兄弟，你们的管理员为什不停的加高笼子呢？你还能跑出来了呢！袋鼠说：“如果他们继续是忘记关门的话”。所以作为企业的管理者和领导者，你要知道什么是本，什么是木？关门是本。把企业做大做全，是末。这是最重要的，大家同意吗？现在的时代是网络时代，以人为本的时代，作为年轻人在家就可以创业。通过淘宝、阿里巴巴。《2080法则》大家都很熟悉，“长尾理论”推出以后，对“2080法则”是一个颠覆的反面例证。以前我们关注重要的事和人，只重视20%的产品，80%都是不重视。长尾理论推出以后，我们并不在重视头部。阿里巴巴等都是注重后半部分。
成本意识：在办公室的环境压力很大，天花板越来越低，地板越来越高。人员的成本越来越高。《劳动法》颁布以后，我们要给每个员工都要签劳动合同，三险一金或者五险一金。对于我们的企业家成本的压力很大。像营销成本，从广告上看，在电视上投了广告，究竟能有多少的见效呢？
健康问题：（举例）小沈阳同志说过这样的话：人死了，钱没有花了。这是事实呀。上海大众汽车员工跳楼死亡，温州市浙江一家企业的总经理，因常长年抑郁自杀死亡，韩国现代董事长郑勇宪跳楼自杀，这些人士都完了。还有专和医药打交道的，同仁堂的老总压力过大自杀。这都是现实存在的问题。但谈到这些问题的时候，有人认为是个人问题，与企业无什么关系，不对，恰恰是组织的问题。组织人力资源和企业管理者思维方式的问题。那为什么很多企业家，登珠穆朗玛峰？因为他组织相对比较健康，他有时间去登珠穆朗玛峰。为什么有的企业家去打高尔夫，因为他组织健康有充分的授权。所以说我们这样的时代已经进入：客户为中心，合作共鸣，以人为本，成本意识，健康问题的时代背景。
如何定义“轻”呢？显而易见，实体就是重公司。传统的团队和虚拟团队有哪些共同的地方，大家的目标是一致的。传统的团队是单一的，而虚拟团队是多元的，甚至是不同的时间内进行沟通。在不同的区域里通过有现代化的电子手段，MSN、QQ等交流。据美国劳动部报道，2010年有1900百万高技能员工以虚拟方式进行。这已经被预言了。原苹果董事会主席约翰斯卡利就预言，谈论虚拟企业团队的时候，只能谈论合作和外包的协议。（图表）今后10年或者20年，我们将看到行业公司，最终组成真正的虚拟团队，已经变成现实。我们看那些现实呢？有九种虚拟团队出现了。反向整合资源型、研发型、服务型、管理型、生产型、托管型、销售型、投资型。
我们具体看一下，反向整合资源型。传统的方式是什么？由研发团队研发新产品、采购办公设备，生产设备，制造出来。然后销售、服务，最后做宣传，它实际上是闭环。现在的很多的企业不是这个样子，贴近客户的需求反向的整合资源，拉动的消费端和生产制造端的关系。（图表举例）钻石小鸟以前在阿里巴巴开过店而已，现在已经落地做实。京东商城，是网站买家电，现在像苏宁也好或家乐福也好，开始已经意识到也在网上建商店，它们没有豪华的办公场地。快钱、支付宝公司未来要超越传统银行，建行或者是工商银行。大家知不知道猪八戒网，威克，这个的网站帮助IT的年轻人找出路。很多的IT的年轻人还有创新意识，头脑很聪明，关键是没有投资资金，许多渠道，他们也开不起公司。而这些商家中小型企业，建立一个网站，找个大公司建网站很辛苦，费用很高，所以它在网站上发布一下搭建平台。所以猪八戒网站只是我赚取其中的佣金的百分点多少，很低，但是量多，这个网站的运营非常好。前一段时间中央电视台也报道了，典型的轻公司，虚拟团队。另一个蓝狮出版公司，他是吴晓波先生建立的出版公司，但是实际上不是传统的出版公司，只是做内容而已，不做排版，不做印刷，不做销售，只做内容。通过合作的方式与其他企业合作，把排版、印刷、销售外包出去，他们只做内容，典型的通过虚拟团队的方式运作。
研发式：IBM、AMD联合起来为了抗衡英特尔做微处理器，合作这两个独立的法人组织合作。（图）我们看到这个标志是福特，福特的品牌非常好，大家知道所有的设计人员全部外包。全球有七家公司把它做研发。微软公司的内部也是一样的，打破层级。项目管理负责人可能是在印度，开发可能在中国、测试可能在南非，通过现代化技术鉴定。讯鸟公司研发出一种新产品，名字叫启通宝，我认为它很伟大。一般的企业建立一个呼叫中心，是在统一的办公区内进行办公，通过对外的号码，别人打进来，我们接听听话。而讯鸟公司研发的一种产品，叫“启通宝”非常好，通过这个软件，植入你的电脑里，对外公布一个号码，你的员工可能在四川。当客户打进号码的时候，自动转到四川，四川的客户代表，去帮助你的企业树立形象一体化。而在四川成本又很低，企业建立的成本很合理，但是对外的形象非常好。是典型的通过这种方式来运行的。为很多的企业建立了方便。跨国公司也是这样的，我们知道（强生）公司是做什么的，它是做婴儿产品，实际上这家公司很庞大，各种各样的产品都涉及。它为什么统一这些公司呢？只是通过建立很好的内部网站，虚拟化而已。
服务型：“人肉搜索、虐猫事件”。一个年轻人网名叫“东方不败”与众多网友联合，通过网上搜索，搜索出这位女士，这位女士她们家几口人，门牌号是多少，她儿子在那上学都知道。所以互联网很可怕。这就是虚拟团队。另外一点“病毒图谱”，非典期间，三周之内攻克病毒图谱，太伟大了。全球17个顶级实验室，不同的种族、不同的信仰等，但是为了一个共同的目标，三周之内研发出“病毒基因图谱”。典型的虚拟团队。美国的影子政府也是一样的。
P轻人，我很佩服这位台湾年轻人。他叫朱学恒，与黄超吾老师来自一个地方。他很年轻，学理工科的，三次考电子学没有考过，因为他喜欢玩互联网、电子游戏。逼着他学英文。英文很好，他就翻译了一本书《魔戒》翻译了以后，他得到了500万。那么这个过程当中，他把电子学攻克。怎么攻克呢？他上了一个网站，大家知道麻省理工大学的一个网站，把麻省理工大学178多门课程公布到互联网上，他们花了两千万美金。两千名工程师，把这个课程搬到互联网上。他给麻省理工大学发了一个邮件，我能不能把你们的英文翻译成中文呢。麻省理工大学说：很好！说年轻人你做这件事情，我们不建议你做，但是你做，我们花两千万美金搬到互联网上，很难的，不可能的事情。而这个同学很有毅力，他联系1名，2名同学好友开始，结果从两三位变成两千多位，现在全球华人，一些翻译的能手，都帮他来做，都是通过网站上“领养课程”的方式来帮他实现这样的梦想。现在他的理念“创作共享，天下为公”。结果全球的很多华人都受益。现在东京大学、早稻田大学等都将他们的课件，交给他翻译成中文。现在很多互联网企业也是研究他这种模式运营的。
生产型：比如松下，迪士尼。迪士尼卖的是商标，索尼、耐克也是这样的。2008年的金融危机逼迫耐克到越南生产。比如贴牌的一家公司，北京的AOC做显示器的，新东方下属合资企业。我们买IBM或联想台式机，大家认为是什么？是IBM或联想。恰恰不是。是什么？是AOC生产。他们只是用了一个品牌而已。蒙牛也是这样的。无奶源，无工厂，无设备。最初的创业时用的包装设备是利乐，利乐是最知名的世界500强做包装的。进入中国，伊利不跟它合作，那选择蒙牛嘛。利乐说我不卖给你，你免费先使用。使用好了，在谈买设备，这种方式成就了蒙牛。无奶源，如果建立奶源生产厂房，需要40万人民币。他的模式，让农户生产，它同意时间收购。所以无奶源，无工厂，无设备。虽然这个企业发生了问题。刚王老师也说了。但是他们的这种模式非常好。它在内地地区宣传这样的一种理念“一家一户一头牛，老婆孩子热抗头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛老牛还要牛。”那是根据什么？根据打土豪，分田地有什么区别。这种理念传播到内蒙古大草原，很多人帮他做。我们姑且不说对企业成与败，但这种模式是非常好的，这种精神非常好。
销售型的：（举例）我在163建立一个博客，peixunlin.blog.163.com,163不给我一分钱，我要不停地要进入博客，要发表文章。信用卡也是这样的销售型。在台湾的（7便利店）不仅仅在卖买快餐，帮你定餐，同时帮你定报纸，包括水电费等等。
小结一下：虚拟团队的类型:大体分为反向整合资源，研发型，服务型，管理型，行动型，生产型，托管型，销售型，投资型。
如何打造虚拟团队，这是一个长期的话题。关键两点，第一,要清楚现在是变化的时代:你是否躺在舒适区,第二，信任很重要。那么企业发展有经历四个发展阶段。儿童期，青年期，成熟期，衰退期。甚至还有很多再生期。我以前服务过的企业TCL总裁李东升先生说过企业再生。
每个企业有不同的阶段，那有不同的阶段有不同的方式。虚拟团队的方根据自身的情况而定位的，这很重要。所以我们企业家不能躺在舒适区。“战战兢兢，如履薄冰” — 应该成为每一位企业家的座右铭。 海尔总裁张瑞敏把这据话，贴在他的办公室上。
建立一个虚拟团队的益处有那些呢!
对不断变化的需求及现实情况的实行性，灵活性以及适应能力，成员不需要穿西装上班，团队成员的利益最大化。政府一直提倡解决大学生就业创业的问题。
由不同的经营专长的团队，构成商业联名。
成员的地域具有分散性，最精简的体制，最低的办公成本。
企业和个人健康发展。也不用担心公司的政治问题和官僚作风。
善于抓住机会，接受环境的改变，以不确定性。
高度运用IT技术。
刚才王老师讲动物，我也很喜欢动物。
我之前去过北京有一个比较大的公园，叫“蝴蝶公园”。随着中国工信部门的大力推动，中国开始由互联网建设，着手建设物联网的建设,未来的虚拟团队会随风潜入月，润物细无声，像蝴蝶效应一样，遍布在中国的大江南北。这是一种趋势。好，再次感谢大家！谢谢。
主持人：接下来有请台湾全国工会总会平衡计分卡与战略性人力资源管理专家、台湾台北平衡计分卡理事长黄超吾先生带来的《企业平衡管理指导—BSC的流程管理》。
黄超吾：各位贵宾，各位嘉宾大家好！我现在主要的工作在做培育下一代的咨询师，准备培养徒弟。刚才各位讲的非常好。所以各位只能听，这门课我在1999年在清华大学的课程，我在北京做一年。所以对北京非常有感情的。当初讲的课是两天一夜的课，今天只有半个小时，所以希望和大家分享一下，什么叫平衡计分卡？它跟我们过去管理模式到底有什么不同？当然我在大学我是学计算机，所以说我崇尚科学管理。在我研究方法，我本身有台湾大陆和美国都这方面的专利。如何让一个战略能够成为真正的效果。（图表）这张图很简单的做解说。成功
法则不是从财务开始，而且从顾客面开始。从财务面结束。所以希望大家好好研究第三本书。
（图表）战略形式的工具、策略管理工具、绩效管理工具、平衡计分绩效管理、目标管理、经管环境分析。李嘉诚说要拍电影，他说给各位15秒之的时间，给你三个镜头。第一个镜头看到王老师走进北京机场，第二个拍一下飞机飞起来，第三个镜头他从纽约机场走出来，你们是不是都认为他去纽约了？但是你知道吗？真实的状况，你从北京机场到纽约机场出来，大概会有100个动作，但是他只给15秒。所以大家听懂这半个小时很简单的。因为我要想办法把你教懂，这就是之间的关系。
“化战略为行动”。这方面作成功是有方法的。我们讲述说研发的产品要上市，你来考核以下。台湾和大陆的人力资源管理其实就是绩效考核。我们从来没有真正深入去研究什么叫绩效管理？所以过程这段是什么我不管，我只管360天的最后一天，可能我360天，我事实上是睡觉，你们只要告诉我最后一天达到没有。老板就是如此，但是我们中间的管理者，很抱歉，你不可以如此。
财务面（经济指标）、顾客面（竞争策略）、内部流程面（执行策略）、学习成长面（支持策略）。如何把使命转化为顾客价值，把顾客价值转化为卓越流程，而卓越流程来自我们的优秀的团队，就是学习成长面。所以企业计分卡跟传统KPI最大的不同在那里？传统的KPI是我们企业计分卡的元素，是细胞
。但是我们传统的KPI就是传统的KPI。它们通过因果关系的整合。也就是说，你必须保证我们KPI做的好，必然要影响他的KPI，相互影响。我们公司建立起优秀的团队和非常的IT系统，优秀的团队加上先进IT系统，会转化成卓越的流程，卓越流程是我们的顾客满意。顾客满意我们就能赚到钱。所以在这样方面讲有果才有因。所以我们的这个流程要投入人力资源管理和IT系统。
顾客够面、顾客价值、想要达到内部流程够面，是如何去做到。所以整个的过程就叫做价值转换。从顾客价值
价转成流程价值，也就是说，我们到底要企业较改善那些流程，我们不应该不清楚。我们要确顾客的价值。只有对顾客的价值流程才是有价值的。
流程再造。因为时间有限，我大概说一下。我在国内第一个成功的议价牌企业当初的精英团队到清华上课。学院和学生住在饭店，他就说黄老师，什么让我们的企业一年成长一倍？他是卖衣服的。是年轻人们的服饰。是非常赚钱，但是他想发展，但不知道如何发展。他还想一年成长一倍，希望能够连续成长三年，你觉得可能吗？如果三年成长八倍，你们觉得可能吗？我开始问他，那么你怎么考核你的店？因为他做时尚的店，每个上去销售21天，所以是非常短的销售周期。最后还要考核他丢失率？为什么要考核这个丢失率。他说客户容易偷。我给各位讲，企业要它的成长周期。不同的周期考核的指标是不同的。统一的企业不同的指标是不同的。财务指标考核企业就是成器和衰退期。萌芽期考核的是什么？每个的店长，每一年向公司推荐出另外一个店长，那什么叫推荐职工，他到新的店去，上个月到达到新的业绩。他一个店平均1000平方米，一个店有50个员工，一个店长有四个柜长，所以每个的柜长，每年要帮公司推荐出另一个柜长，所以这家的店倍数成长。成长的因素就是这么简单。所以我跟各位分享就是，当你在不同时期的企业成长，实际上是靠人成长。（举例）你说我们从广州一个服装店到纺纱支部，到设计诚意，一直送到上海的门市，在销售。一直这样走下去。听说，我正好辅导的是的两家做流通，听说是180天。各位猜猜看。这家公司他在西班牙生产，用欧元付的钱，开法国的时装秀，一起看，广州的回去以后，要花费很长的时间，西班牙需要多少的时间？
观众：24小时。
黄超吾：不可能。在西班牙生产，再到上海上市一周，需要多少时间？广州的商人多久才能把第一件的样子打出来？你认为我们的广州的商人多久把第一件的样本打出来？
观众：一周。
黄超吾：你认为这家公司多久能够出来？三天、半天、一天、两天、一天半、半天、两个小时、半个小时、我告诉你，怎么做。人家看见这件衣服，就已经传到样衣间了，用电脑画出这件衣服的样本。所以我要告诉各位，我们要换脑袋去想，如果我们还在20世纪，我们可能需要这么长的时间。他有二十家大型的工厂，帮他做。有400家有家庭工厂。他的口号是“一户一款式”，所以标准的答案是12天就送到上海。而且他们没有库存的概念。
学习成长构面 1、人力资本、信息资本、组织资本，组织资本讲的是企业文化。我们讲的说，人到底成本还是资产？是资产。资产也是有问题的。资产也是有折旧的。所以我们谈的人力资本。特别强调，我们整个经营管理过程里面，最头疼的企业问题是无法有效管理。请问失败是成功之母这句话对吗？失败是成功之母的科学定律是什么？我们是为了成功所以必须每天失败。所以失败是成功之母这句话是哲学，不是科学。我们却有太多的哲学语言。所以讲话的问题缺乏思考。所以我们讲（举例）生病的头痛。你认为医生比较科学，还是父母科学。到底标准有几个。孩子、父母、医生。所以说这个时候，有多个标准来执行这件事。那这个是经过我们卫生部检验合格的体温计，我们这个体温计量我们完全是在标准的体温计一量39度，我们可不可以说他发烧了，我讲把这句话告诉全世界人，全世界人都有共同标准，都说他发烧了，可是用手去摸摸头，怎么样？各说各话，所以我们企业要多沟通。因为没有标准才要沟通，你现在我们有没有可能，你比方说回去，把车子开到马路，大家都把窗户摇下来，互相沟通一下，是你先走还是我先走？那么沟通，完全不用沟通每个人都把窗户关起来，我们走得特别的不顺畅。所以我们要有清楚的标准，所以沟通越多的公司，代表怎么样？制度标准化越差的公司。完全没有沟通，像刚刚我们林老师所讲的，虚拟团队如果也按照中国式的管理的话，每天都在沟通的话，那你从印度飞过来跟我沟通好了，根本就不可能。减少沟通成本才有效率。那当然，如果我现在现在用这个体温计去量这个狗的体温是40度，我们可以说这个狗生病了，可不可以，所以说我们将来讲话要非常的精确，我们只能说发现有一只狗体温40度，事实上不知道标准，只知道实际值，所以它只是一个现象，不一定是个问题。这是科学定义。
在一个IT做研发团队而言，我如果是研发部的经理，我应该只和总经理做报道，各位都是总经理，各位老总，我要花4个月的时间去做市场调查，在那里找产品上市，所以我花这么多钱，去研发产品。然后我们很快就会上市。我如何和跟总经理做报告。（图表）BET收支平衡时间的量度。担心的是技术人员只谈技术的事情，不谈财务的成功。其实我们谈研发成功实质上是谈财务上的成功。虽然我们讲研发指标。如果说拉的时间越长，代表的风险越长。这个是制造也的内部。很多的时间包括加工。加工完了以后要检验，移动、等候、储蓄。你把这些时间加起来一除，答案是1的话代表是所有的无效时间不存在，只有加工是无效的效率。也就是说40%的时间是浪费掉的。代表我产能的产出率就减少了。
第二个是人力资本。它的定义非常简单。战略地图从财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面。每一面都有战略主题，那为了完成战略主题的绩效的KPI，我们称为公司的关键人物，大概是占15%。那关键人物到底合不合格。如果不合格，战略地图是不合适的。（图表）你认为这家公司的现有的能力资源，有没有办法完成公司的战略主题。可不可能完成？所以他所定义的是人力资本这进事情，就是指完成战略地图上面每一个战略主题是谁？
什么叫绩效考核？比如考试，甲乙丙三个考试，甲不会写，就交白卷，乙把题目抄一遍，丙把题目抄三遍，结果甲得一分，乙得15分，丙得45分，第二次考试又来了，他们三个还是不会写，请问甲会怎么办？甲抄写10边？如果是你们，你们会怎么办？这个就是绩效考试的基本规律，绩效考试的目的就是试出员工图行为，绩效考试的目的。请问强盗有没有绩效考试？也是有的。只要有活力的组织，必然有绩效考试。不谈绩效考试的必然是失败的。所以说，我们通过这样的概念，就是绩效考试非常重要。KPI的战略地图，因为它是非常量可知觉得KPI的模式，可以直接分解到每个员工的身上。（举例）中山大学把人力资源前面加三个字“战略型”人力资源。
你会不会开车？开车是看前面，还是看后照镜。比例是看多少？所以说只看10%的看后照镜。所以开车100分钟甩头看600次，合适吗？（举例）脚踏车。成长速度越慢的公司，越是频频回头看光荣历史的公司。他们老板会讲，我们过去怎么样，那么这家公司就完了。（举例飞机）成长速度越快的公司，老板已经没有办法靠知觉管理公司。（举例分析）脚踏车想不想到开飞机。所以你要换位思考。今天非常高兴和大家分享。
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- hraa小q 2010-05-02 20:50 主办方：HRAA精品培训活动网
时间：2010年4月25日下午
地点：中央财经大学专家楼
主题：中国企业健康发展论坛
主持人：王静 高翔
主持人：欢迎大家再次的回来。今天我们主办方忙着为参会人员提供了丰厚的礼品。
注册为HRAA 会员发表文章换取积分，可以免费参与培训活动。接下来，有中国教育培
训协会副会长、好丽友营业战略资源副总郭俊平先生，为我们带来精彩的演讲。《基业
常青》——好丽友企业培训实践
郭俊平：尊敬的各位朋友大家下午好！我希望通过短短的半个小时的时间，能够让大
家觉得来的很值。
首先我感谢林秘书长。一个月以前他约我，因为我是一个培训师，所以我必须出席这
次论坛会议。多年以前，因为讲这两个课程与林老师合作过。所以我感觉今天来的非常
的值，因为我们两位老师：王老师，黄老师所讲的东西，给我带来了非常好的期望。我
想简单的介绍一下我自己，我来自好丽友食品有限公司，这是一家韩企。我2001年去这
家公司面试，去的时候已经2002年的3月1号，一共面试有四五次。因此说这次公司是录
取我是很慎重的。而当时我能够统计到了1997年到2009年，我们的公司的计划和所有大
事。
我们公司没有很快的把供应本土化。（举例）大家都知道，如果牛奶从新加坡进口的
话是很贵的，所以我们考虑从伊利、蒙牛、三元都是本土化。所庆幸的是我们本土化比
较慢。今天上午听完演讲，我很震撼。虽然我不了解和管理实践上的区别。但好丽友公
司有这么高的成长，我个人认为，与我自己的努力是没有关系的。虽然今天中午在吃饭
的时候，我跟黄老师聊，聊平衡记分卡的问题。如果一个企业的高层，不吸取先进的理
念的话，包括我们的好丽友在香港上市后，未来的达到50亿，甚至达到100亿的话，都
是很苦困难的。我们所做的向管理培训的项目，在好丽友八年的时间过去了，曾经是我
的学生，现在已经是大区的经理。但是我又发现，本科以上的学历不到10%。但是大部
分是专科学历的。而我们的组织从我去的以后不到200人，发展到现在的2000人。2002
年在三、四百人到现在的上千人。这么多的人一年买到二三十亿，我认为是影响的关系
。
怎么解决企业常青的问题。我个人认为好丽友的企业文化适合我，我个人属于是爱管
事的人，刚到这家公司的时候，我没有头绪。而我以前在国营企业，合资企业，中英合
资的企业，有一定的工作经验。后来在一个培训之后，我适应了。任何一次培训只要规
模稍微大一点，动辄几万、十几万、几十万。怎么能让你的领导支持你，相信你，认为
这个钱化到点子上？我个人认为是很不容易的。我什么都培训不了，我需要了解我在好
丽友能干什么？我用了半年的时间熟悉企业，跟我们公司销售的各个层次，面对面沟通
，了解他们的困难点和培训需求，包括到现在位置。（举例）我3月份用了一个月的时间
，走了六个地方，北京、上海、广州、合肥、杭州、成都和青岛。走市场的目的是了解
大家的培训需求，跟各个层次的了解需求。但是我认为尤其是加入公司的人，往往他们
来到公司以后关注的并不是薪水的问题，薪水不是很重要的。好丽友走到今天，我认为
还不够好，还在路上，虽然我做了很多的努力，但是我还需要借助好丽友的资源与外力
。在2008年的时候，新浪有一个的访谈，那是我的培训做了10年的时候，我认为是对培
训一个最高的理解，是郭老师作为一个培训师的认识。我知道把一个企业培训从零到高
潮的时候，一定要以自己为主，以内为主，以外为辅。如果公司学员的心坎里还有疑问
，所以企业选择老师的时候，一定要慎重，要经常去听不同的老师讲课。
我的第一个培训就是好丽友的培训。在培训的时候萌发的一个想法，当然我在2002年
走市场的时候，美国公司可口可乐，百事的薯片和我们的韩国的好利友是一个合作关系
。我们需要有一个合作的模式，但是资料制定完了以后，需要在整个公司推广并不容易
。衡量郭老师的培训好不好，如果是统一的标准的话，说明我们的培训很到位的，如果
不标准的话，就说明存在的问题。
今天上午听黄老师说，平衡积分卡的理念。因为我们公司的考核标准很简单，你的销
售额是多少，然后就是基本工资加销售提成。我们的年终奖又怎么样？如果我强烈的要
求影响销售怎么办？如果北京区制定的消费额下降，半年的时间都过去了。如果我们的
业务能够把我们的产品按照一个规则，销量怎么样？当然之后又怎么样呢？我又给我们
的公司做销售手册等一系列的东西，其实就是规范我们销售人员的行为。当然这些事情
很难说到位。在此期间，我们推广已有的手册，把我们的公司的关键人员，培养出公司
的内部培训师。我们现在有26个大区，160个经营所。实际上，包括从前面开始，我们
推广的读书活动是很好的。我认为读书是很好的培训方式。最好的培训老师都不如读书
，老师只是一个领路人。所以我们的读书活动得到领导的支持。刚开始第一期的时候，
（图）这样的书跟任何人，如果他不喜欢的时候，你说怎么样？所以你就要用手段强制
他们读书。但是在中间的时候，提供反馈的时候不积极。没有想要的效果，后来我就更
改了一个规则，如果你达到了职位标准的时候我就不反馈。但是你没有达到标准的时候
，我就要反馈。结果使得所有的人坚持下来了，而且下面的反馈很好，都很感谢我。所
有的经营所长都加入了我的读书活动。
我们把我们的理念从外面请的老师，都结合平台分析，对企业可持续发展也很重要。
有一天郭俊平走了，但是他的影子还有，最起码的就是我的精神很强。说不定把我的培
训在上一个层次，分散的全国各地。如果说每次召集北京培训，成本太高，我就开始思
考，现在有的企业在全国的城市，中国区与韩企合作，结果效果很好。08年我就启发了
影响力，所以说通过像"聚成"这样的公司，在全国有50多个城市解决我们的人员比较分
散的问题。但是不能解决所有的问题，而会员卡分散、便宜，都是有弱点。但是这种课
我有讲，我达到的效果，不要有太高的期望值，最好的培训人数是30人左右。这种的空
间比较大，老师可以由各种各样的授课方法，让学员接受老师的理念。在一个企业多当
中，了解企业的培训需求是第一位的。我在好丽友讲课的时候，等我课讲完了时候，学
员压力太大了。如果我讲不好的话，他的工作有没有很难说，所以就出现一个问题，这
个压力点在哪？压力点在于员工或者公司领导之间的关系很重要，如果不重视就有问题
。
培训是老板给员工的明天的饭碗。我认为优秀的员工是最便宜的，糟糕的员工是最贵
的。一般的情况下，企业雇佣一个员工，给你薪水，他希望你创作价值。你的能力有可
能是这样的，但是你的能力水准以及未来的能力的水准之间的概念，这种差距就是培训
的需求点。但是往往有很多人，对自己的培训需求并不清楚，这就需要负责培训人了解
培训需求，了解员工的培训需求有很大的方法。这个方法是什么本身并不重要。比如说
新员工加入，我个人认为不要管你是多高的高手，在大家来看，这是各能力的台阶，不
是郭老师独创的。你从刚来什么都不会，走到第七阶层是需要公司培训，那么也就是说
，每个层次的成本阶段对你的技能只能要求不一样。什么叫经理技能，要意味着职业技
能、职业品德、职业本能。所以说，当你越上一个新的台阶的时候，我认为必须接受培
训。在好丽友要培训，培训不到位，有很大的原因，我认为是价值取向有问题。所以郭
老师的理念有很大的作用。个人推从的核心价值和企业战略，这样东西是每个人都要理
性的，甚至员工要清楚企业在发展规划，未来有可能在那里。当然通过他的绩效和客户
反映。培训师认为态度不好，我认为就需要培训。我坚信我从来没有允许人不支持我的
培训。如果你放弃成长的话，你就放弃了你人生的记录。如果有培训需求我会跟领导沟
通推荐，谁谁在我培训课上表现很好，我就推荐你要走向更好的领导岗位。我不能容忍
，既是高级领导人或者迟到的人来听我的课程，不遵守我的课堂纪律，等课程结束以后
，我不会允许你再参加我的培训课。
如果你认为负责HR的没有权利。你错了。负责培训的人是最有权利的人，你是在影响
他成长的权力的空间。所以在我的培训上我的要求是很严格的。如果员工主动申请的时
候，也是有培训需求，但是这个培训需求有困惑或者不佳。为了解决这个问题，大家可
以探讨。
<高效能人士七个习惯>。如果在好丽友你想申请出国培训的话，我是非常支持的，而
且我们会帮你申请费用等，但是你回国后，一定把你培训的内容告诉我们公司。公司出
钱的你去培训，但是没有私吞。如果你回来以后，PPT做的非常好的了，而且我们认为
你的培训效果非常好，达到我们的用途了的。据有人说我的课不好或者我的培训有问题
。但我会实事求是，如果有人故意挑拨是非，对不起，你OUT。（掌声）所以说，你要
真正的了解好不好的时候，如果真的有道理，我们需要改进，但是这不能解决所有的问
题。培训结束以后的需要员工和领导面对面的沟通，以及精神面貌的改变，也是你的培
训结果是否好坏的重要的标准关系。我的演讲到此结束，祝大家好运。谢谢！
主持人：接下来有请资深北京大学家族企业研究中心王乐成先生为我们带来的《家族
企业发展与传承》。
王乐成：大家下午好！我今天非常荣幸得到林冠成先生的邀请参加此次论坛。首先我
问大家四个问题。
第一个问题，就是说我们任何一个人，我们是不是家庭成员中的成员，我们是不是企
业中的员工和老板，我们是不是拥有我们的自己的财产？其实核心的问题是，把它的精
神传承下去。就如我们一代人完成不了，我们的需要把这种精神传承下去。
我们下面讲两个内容。一是家族、企业、领导人面临的三个关键问题与核心问题。家
族企业的四维时空发展模式、领导人、企业家，其中面临的三个问题。我们是谁（价值
观）？遵循原则是什么？我们的核心竞争力是什么？作为个人，我们同样面临问题，我
们做什么？我们所有权都是治理结构。我们选择为谁做的问题。研究表明全球67%的家
族企业，都面临的交接传承问题。而在中国改革开放30年，我们的大部分企业家也面临
的传承问题。企业家也一样。但是他们的面临问题的更富有负责性。
我简单的讲一下传承的问题。大家可以看一下，我们可以把企业领导人忽略过去，都
在于大家的价值观是不一样的，所以这时会产生很大的问题。往往我们的企业家对他们
的第二代的企业最大的冲突在于价值观的冲突上。我反复的强调生意的问题，所有权的
问题。就是我们包括郭老师讲的现行的培训方式。大家考虑问题是的时候，从空间的时
间上考虑的问题，一个很核心的问题。简单的分析一下，就知道是怎么回事。我们先从
家族企业，家族的发展。我们看一下（图）。刚才很多的嘉宾讲的问题就是企业经营的
问题。我不知道这样说却不确切？我们作为员工考虑的问题，我们作为老板考虑的问题
，特别是目前来说，在座的大部分都是民营企业的工作。所有权涉及一个问题，比如说
这个东西是我们的，我想怎么做，我们从案例分析，1994年茅理翔先生的打火机企业飞
翔集团已经做到世界出口第一，但是却因为技术含量低，竞争激烈而面临的困境，这年
春节，儿子毛重群先生回家过节，那正是他在上海交通大学就读电力电子技术专业硕士
的最后一年。其实传承的问题，（PPT）就是说，一个传承的心态就是说，我们作为一
个一代的企业家，家族企业是通过传承而来了吗？从茅理翔先生他的角度，是从子女的
承接而来的。我们反复的谈到了问题，让他们意识到现在的问题就是家族传承问题。我
一直围绕这个问题用方太的案例做故事。还有家族企业爱马仕的包。家族企业并非从父
母的传承而来，传承的六代，是一个百年老店，是长期的企业爱马仕。所以传承的企业
明显的感觉到对他的培训的热情传承下去。他认为他是很被动的，从父母那来继承下来
的，其是二代人共同的问题就是传承。这些都说明家族传承的问题。
评量平衡积分卡的问题。我们要在所有权的方面的发展，我们的企业经营还有我们的
家族发展的几个问题上，都要提升发展。如果说你的企业做的很大，你的财产也越来越
多，你的家越来越多，但是有一个问题就是你的家庭，你的婚姻问题，你的其他处理不
好的话，也会拖后腿的。所以你的整个空间发展受到限制的。我不知道大家能不能产生
共鸣。
下一个问题企业经营方面。工科背景的毛先生说话非常简洁，话不多，但有一个习惯
的动作，用手指在桌子上画字，创业时就开始对父母提出条件，这就是两代人价值观的
不同的。做事的方式也是不一样的。比如第一（图），必须跳出以前，成立一个独立的
品牌。以前他的品牌叫“飞翔”，现在叫“方太”。第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能
进入。关于方式方向性的决策是由他决定。企业经营的纬度的发展，都有一个三维的问
题，就是所有经营和家族发展这三个问题。同样就是在任何一个维度上，我们有句古话
叫““一生二，二生三，三生万物”。真正企业就这样一体的发展了。但是一体的发展过程
中，我们有空间的问题，就是说第一代和第二代的问题。让儿子到家族企业来，一开始
不是很顺利。毛重群一开始面对出国留学或者在上海就业的机会，应该说他当时也没有
明确的的答复。他的思想斗争还是很激烈的。在那个假期里，他在公司来转来转去，后
来母亲说服他。最后他决定留下来了，这过程是非常难的。我接触的都是民营企业，这
种形式的传承可能会有100%的企业，能有三四家企业能传承下去都是不错的，是非常大
的挑战。
家族发展过程中一直都是三个问题，三个关键和一个核心问题。希望有机会能和大家
一起探讨。
主持人：现在有请国内首位有世界500强公司人力资源管理经验的劳动专家、现任中国
劳动争议网与中国人力资源外包网总经理、中国劳动法学研究会理事、北京市劳动与社
会保障法会研究常务理事程向阳先生带来的《企业人力资源风险管理》。掌声有请！
程先生：我先做个调查，现在你是公司股东或者是董事长的股份？（互动）
今天下午我们讲“人力资源风险管理”。在没有讲之前先问一下，公司跟你签合同的请举
手。不想签的请举手。签合同还是不签对谁有好处？看个案例，一个人勇敢的从九楼跳
下来了，去世了。他在去世的之前，他杀人了，第二个正在进行。这是一个真实的事情
，发生在广州。一家公司在进行人力资源管理的时候，一个员工对企业的人力资源部门
实施了报复，结果一个员工拿了一把刀，杀了两个人，又从九楼跳下去了。那么我们看
到在企业的管理过程中，有人、财、事、物。人力资源才能最重要的。（案例）A公司招
聘销小王，在录用通知书上注明试用期6个月。试用期工资3200，试用期后工资为4000
。公司后没有签订劳动合同。5个半月后，公司以试用期不合格解除了小王的劳动合同。
请问公司除正常支付工资外，还应向小王支付多少钱？也就是说，正常发工资3200之外
，还要发多少钱？这是一件真正的案例，因为这家公司是民营公司。原来的老板说了，
这位员工先使用一下，如果行的话，就签合同。不行的话就不签。大家碰到这样的案例
，大家可能对《劳动法》和《劳动合同法》不太了解。我们以拍卖的方式一起来拍出最
高的金额是多少？OK？大家认为公司除正常支付工资外，还应向小王支付多少钱？（观
众）4000？12000？14400？20000？22400？最终的答案是：第一根据法律依据，补法
工资。《劳动合同法第十九条》劳动合同解约试用期的试用期不成立，该期限为劳动合
同期限。也就是说，原来你发的3200工资，发少了。要每个月补法800。所以就是4400
。第二根据《双倍工资依据第八十二条》用人单位自用工超过一个月不满一年，未与劳
动订立书面劳动合同的应当向劳动者支付两倍的工资。也就是说，（5.5个月-第一个月不
用装备工资）×18000。第三《代工资金第四条》由下列其中第一的，用人单位提前30日
用书面形式通知劳动本人或者额外支付一个月工资后，可以戒除劳动合同。第四《违法
戒除的赔偿金第八十七条》用人单位违反本法规定，戒除或者终止劳动合同的，应当依
照本法第四十七条规定的，经济补偿金标准的两倍。向劳动者支付赔偿金。《赔偿金第
八十三条》用人单位违反本法规定，与劳动者约定试用期由劳动行政部门得令改正违法
约定试用期履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，超过法定试用期限向
劳动者支付赔偿金。所以这位员工赔偿金一共是多少钱？（观众）很多…
咱们愿不愿意签劳动合同吗？当然不愿意了。咱们愿意做企业管理者吗？愿意。双方
的驳议。一家企业就是这样破产的。（案例）有一家公司，几个好朋友合伙，原来都是
好朋友，投资300万，开了一家公司，公司在成都发展。有一个好朋友，董事长承诺说，
你先在这里干，不用签合同，每个月就3万。但是他又说了，既然工资3万，咱们签合同
就3万吧。但是后来发工资的时候就发两千。为什么最后发两千？另外二万八你就不需要
交交个人所得税，但是可以以发票来报酬任何东西，这位朋友听了很高兴。但是三年以
后他们有矛盾时，因为没有签劳动合同，多少工资？双倍工资。他们签的还不是劳动合
同，只是合作协议。但是咱们之间的合同说的是3万的工资，结果你发两千。这叫“拖欠
工资”。按照《劳动法规定》员工离职之后还拖欠工资另加50%的工资。由此看来，这及
公司瞬间倒闭。所以在座的，希望大家学一点法律。
影响企业人力资源管理的因素：员工人数、人数分布，人员的流动性、人员所在城市
的政策差异程度。上海人基本上不在北京工作，北京人在上海工作也不多，为什么呢？
文化背景不一样，法律不一样，但是员工是全国的分布。（举例）我们有一家公司员工
关系没有做好，副总到总经理没有拿到合理的部分，就把自己的老总告发了，那是国家
最大的一个案件。所以这里面有很多故事，人员的流动性，一个核心员工流失就意味着
企业破产。有一家非常好的杂志，在国内还没有出版，但是当出版的时候杂志已经黯然
无色。所以说公司核心员工流失的就是公司的流失。
人员所在城市的法规差异。在这种形势下，人力资源的风险管理在所难免。一个人力
资源部的经理如果与经理闹矛盾了，把公司所有的劳动合同都拿走了。结果你没有提醒
公司签订合同就是你自己的失职。依法制定完整的人事制度系统，一个搞合同系统的人
不要保持在人力资源部，特别是人力资源部经理的劳动合同不要自己保存。
规范的操作指引。（举例）大家知道，我们在抗日战争打了N年，如果不是苏联老大哥
帮我们，如果不是同盟帮我们，这个抗战还不知道需要多少时间，所以说那两个原子弹
还有意义。当时我们国家为什么打不过日本？在一定的程度上，积蓄和人才。所以当时
我们国家的小钢炮是造不出来的，只有德国和日本能造的好。德国有一家公司叫“柯罗波”
，大炮造的特别有名。就是这家公司在北京的人力资源的管理上遭遇了麻烦。一位员工
劳动合同到期了。单位说，不跟你续签劳动合同。这位员工就瞬间消息了。两天之后，
他去医院开病假条是腰腿痛。医生建议休息两周。又过了半个月，又开除病假条，在休
息两个月，是什么病呢？怀疑为骨质增生。这时劳动合同自然进入“医疗期”。这时候进入
医疗期，本来就6个月医疗期，医疗期到了之后，劳动合同还是可以终止的。这时候就来
了一位新的人力资源副总理。大家知道新官上任三把火。这位经理发现这位员工已经离
职了。劳动合同到期了。工资还给他发工资。公司待遇的太好了。正常的发工资加所以
的医疗报销，公司一分钱都不少。这时人力资源部在发现员工在休医疗期，结果文件不
齐备，就告诉下属说，你查一查这位员工是什么问题？查出来认为这位员工应该按照咱
们公司的要求去指定医院去复查一下。这位员工根本不会去。既然有病了，公司通知你
去复查。你不去。那公司就给他发了终止劳动合同通知书。发完两个月之后，这位员工
就告了。我们就有联系了，我问他，你通知他去医院复查的时候，就没有证据？他说，
我打的电话没有证据。一个员工在病假期间，你让他走，你让他去复查，你没有证据，
但是员工牢牢抓住了你的解除劳动合同通知书的证据。这是员工要求15万赔偿。最终这
家公司输了官司。所以说这是很深的教训。
内部管理很重要，外部资源也是很重要。外部资源包括人力资源外包、人力资源风险
外包、员工的职业信用管理和法务外包。我讲一下员工的职业信用管理的问题。在座的
你保管员工身份证的请举手。（例子）在苏州发生一个真正的案例，一个员工上班途中
被大货车撞出10米，送到医院人成为植物人了。这位受伤的的员工又过了15天后去世了
。麻烦的事情，这位员工用的身份证是假的，找不到家人。又过了10多天，家人终于找
到了。发现孩子没了。就愤怒地对着公司的高层管理人员和人力资源部的负责人说，你
们还做人事呢？公司的高管也非常生气就说，你这个孩子没有职业道德。你说人都去世
了，还在说没有职业道德。结果去世职工家属化悲痛为力量，把三个高层员工打爬在地
。这是工伤问题。麻烦的事情还在后面，即使你给这位员工上了全额的保险，关键是这
位员工的身份证是假的，政府基金，政府社保金你愿意给吗？不愿意。这位员工独生子
女，父母都年老了，不可能再有孩子了。父母很伤心，就要求公司给我们的抚恤金能不
能一次性给我们。加在一块就不到150万。最后人力资源部就不删光了。所以我们在做人
力资源管理的时候，一个是内部的问题，更重要的还是外部的问题。因为我们发现国际
化的人力资源外包越来越事实。告诉大家有三家世界500强的公司，他们都在做人力资源
管理，他们的年销售额在1000亿人民币的收入。
在整个发展过程中，规模经营在国内中方兴未艾，为什么？因为中国人多，人力资源
非常丰富。到现在位置，我们国家还没有完成开放人力资源市场。为什么？因为我们每
年清华大学和北京大学有10个优秀的学子被国外挖走了。他们一般回来的可能性不多。
想一想，一个本科毕业生，突然拿到国外每年两万美金的奖学金。毕业之后，他们根本
不会回来的。为什么呢？国外的住房是一套别墅30到40万美金。而我们北京呢？3万到4
万一个平方米。别墅与楼房相比，我们这是就是“蜗居”。所以我们国家的人力资源在迅速
流失，国外人力资源公司，到现在为止，除了我们国内烟草生产是没有任何的生产。
大家看一看，我们国家的人力资源部也面临非常严重失态。所以我们再看一下人力资
源外包的发展趋势。所有的人事、咨询、发放都需要外包。公司需要做的企业发展战略
，企业组织规划和培训。人力资源听我的课很多，他们会问我，都外包了我们能干什么
呢？我说你能干什么？我你在一级基础性的公司，他是一个分公司经理，要做人力资源
管理的时候，招聘、培训、发工资等等，员工还会告你不处。如果你做到中国区的人力
资源经理，你在做什么？各地法规和审核，企业薪酬竞争力的评估和核心人员培训和发
展。如果你是各地文化不一样的话，都考虑各地文化融合的问题。你的数字增长N倍，你
的具体事物就减少了N倍。就是文化。一般情况下，人力资源是公司的副总裁。跨国企业
收购兼并时候的人力资源价值的评估，各国员工的文化的融合，各国法律合法性的评审
和审核、核心员工的培养和接班梯队的建设。你的工资又增长N倍，这是你有理念来工作
。所以我们的管理应该上升到一个文化和企业战略的上面，就像毛泽东同志一样从来不
打仗，关键的时候发表文章。所以企业要往上升的话，人要发展的话，该做的一定要做
，不该做的就要外包。就如我们小时候的衣服都是妈妈做的，而现在呢？都是买的。
所以在此我告诉大家两句话，所以的事情做人力资源，企业管理，从小事做起。小事
做不好，做不成大事。第二，只能做小事的人做不了大事。人力资源外包一般情况下，
公司会给你配一个清单，你想要什么，就有什么。最重要的如果你做的非常好，所谓的
风险都可以外包给他。双倍工资、信用补偿金的问题等等，甚至包括员工工作失误的一
些赔偿损失。当外包的时候，一定要非常清楚对本公司业务发展模式和对服务商的评估
和和对本人的操作能力。外包对人力资源提出的新挑战，（例子）我的一位好朋友，在
某一个地产上市公司，做到人力资源总监，他们公司就实行无问而已。董事长就什么都
不要管，你有能力做好你的工作。有一天把人力资源总理叫过来说：你就是人力资源部
，公司不再给你们发工资了。每年上交公司利润500万。你们认为怎么样？这不是不让人
活了。结果他咨询了相关人员之后，做了三件事。第一件事：他发现公司人力资源部每
年的运筹费500万。他就告诉所有从他公司流出去的员工，说你们愿意回来了再回来。没
有不愿意回来的，你每个人给我介绍三名候选人，一年之内，让他们给我推荐。结果当
年运筹费用省下了200万。老板说：这是200万的利润。他发现他的员工很难培训，很难
招聘。于是他与江西一所大学合作，开一个地产管理学院，告诉学院你们负责师资申办
，老师我只要1/3。其它的老师，我我请世界知名地产公司的老总、总监以上的管理人员
给学生上课。他们毕业之后，当即可以进我们公司实习或上班。学费每人收费18000。
当年招了学生1000多人。这家大学给他分利润1000多万。他的人力资源成为赢利中心。
所以我们做管理的时候，人事企业最宝贵的资产，把人力资源化成企业利润中心的时候
，我们的工作就会好做。最后感谢大家分享。谢谢大家！
主持人：下面有请北京市盈科律师事务所资深律师、高级合伙人崔莉女士带来的《企
业重生变革之路》。掌声有请！
崔莉：在座的各位专家、各位人力资源管理的高手，大家下午好！我来自中国顶级的
律师所，也是一名合伙人，今天跟大家分享的企业重生之路。因为今天的题目起的非常
好“中国企业健康发展论坛”。我想每个老师讲解地时间都是短的不能短了，但是这半个小
时，只要我们讲明了一个理念，一个概念，大家听懂、接受，我们的论坛就成功了。
我今天讲的是“企业的并购”。刚才的程总的演讲很精彩，我受到很大的启发。我讲企业
在鹏飞过程中必须走的过程。在2008年底到2009年，中国经历了有史以来最大的金融危
机。不管是国企、外企还是民营企业，都受到了金融危机影响。在这么一年多的时间里
，我们律师感觉最深的问题就是在金融危机到来的时候，企业在做什么。我们律师发现
的是众多企业开始打官司，官司是民间的方言，提起了诉讼，我把外面欠我的钱，通过
法律来追诉的方式追回合法债务。与此同时，做的更多就是企业并购，向我询问企业并
购，什么叫并购？并购的好处都是什么？并购有哪些缺点？我们应不应该选择并购这种
方式。我选择谁做我的并购目标企业。因此我把这个概念通过案例来给大家介绍并购以
及并购的意义，这是第一个问题。
第二个问题，如何确定企业并购发展战略，在选择并购发展战略的时候，如何选择？
我在讲概念之前先讲四个案例。第一个案例是我国第一个兼并外国企业的案例“TCL”他们
并购了汤姆逊彩电和阿尔凯特手机。法国的汤姆逊公司是非常著名的国际化的公司。阿
尔凯特公司也同样如此。（PPT）在2004年1月首先TCL与法国汤姆逊在法国签署合作协
议。7月底双方各出资在深圳成立了TTE公司。由此，TCL彩电总销量突破了1800万台，
称为全球最大的头号彩电商。（汤姆逊公司是位居全球第四大类消费类的电子生产商）
同年4月27号，TCL又宣布并购阿尔卡特的手机业务。TCL向合资公司注资了5500百万欧
元。阿尔凯特公司注入了4500万欧元及其亏损的手机业务和600名员工。在2005年12月
10号，TCL由与法国行业的巨头全球开关插座的领导者“罗格郎”集团签署了资产转让协议
。当然，对国际化的并购之后，TCL公司经历了从低鼓到高潮的阶段，它已经实现了巨
额的利润。这是一个案例。而到了2010年TCL集团制定了新的企业发展战略“成长”，将
成为今后的工作主题。
第二个案例就是刚刚发生的轰动我们全中国的案例。北京时间2010年3月28日，中国
浙江吉利控股有限公司，（简称：吉利集团）在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收
购协议，获得沃尔沃轿车公司（简称：沃尔沃轿车）100%的股权以及相关资产（包括知
识产权）。本次收购涉及金额18亿美元。吉利与沃尔沃是兄弟关系。吉利和沃尔沃之间
是兄弟之间的关系，不是夫子之间的关系，吉利集团董事长李书福在面对媒体指你沃尔
沃或被低端化时表示，吉利是吉利，沃尔沃就是沃尔沃，沃尔沃植根于瑞典，不能离开
这片土壤，吉利将会继续保持它的鲜明特色以及在顶级豪华轿车领域的发展。吉利不生
产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。吉利收购沃尔沃之后会想办法充分利用沃尔沃先进技
术，扎根中国市场，扩大销售。李书福表示：中国具有强大制造成本优势，可以增强沃
尔沃的全球竞争力。
在此项目中，吉利收购沃尔沃轿车公司100%股权和知识产权，意味着吉利作为100%
股东，将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权所有权。同时也拥有大量知识产权的使
用权，包括安全和环保技术的知识产权。如果2010年销售超过40万辆，将恢复盈利。沃
尔沃轿车公司称，按照李书福的计划，除保留沃尔沃的海外工厂之外，将在中国建立年
产能达30万辆的沃尔沃工厂，但也需要处理好与沃尔沃在中国已有的另一家生产工厂长
安福特马自达的关系。
中国经济发展势头，2010年将出现大量的企业融资和并购的活动，这些国家的企业很
可能引起全球的企业活力。所以说中国企业家很少做到走出国门，但是我们可以看到政
府都组织民营企业到国外去考察，现在中国企业走出国门兼并外国企业已经不是新鲜的
事。
什么叫“兼并”？是指吸收合并。而收购是指一个企业用现金、股票或者债券等支付方式
购买另一家企业的股票或者资产已获得该企业的控制权的行为。收购有两种形式：资产
收购和股权收购；股票收购。资产收购是指一家企业通过收购另一家企业的资产以达到
控制该企业的行为。股权收购是指一家企业通过收购另一家企业的股权以达到控制该企
业的行为。
什么是企业并购战略？企业并购战略指并购的目的及该目的实现途径，包括确定并购
目的、选择并购对象等，并购目标直接影响文化整合模式的选择。在横向兼并战略中，
并购放往往会将自己部分或者全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；在纵向
一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。怎样实现企
业壮大，世界500强是怎样做到的？我们需要注意的两点：是资产并购还是企业并购。如
果你的企业想发达壮大，你要并购，你又如何并购呢？资产收购和股权收购的特点的不
同，资产收购是买的目标公司的财产，可能是买的资产产权，买的是大楼、汽车、设备
；股权的收购就是股权，资产签约主题是目标公司，如果你收购的股权跟你签合同的甲
乙放的目标公司的股东是不同的。如果股权收购以后，你成为股权公司的老大的时候，
还需要注意公司风险和公司本身的债务。收购股权的风险要知道风险的大小，核心技术
的产权。
我主要讲的是并购、并购中需要注意的事项，并购需要什么的运作方式等等问题，需
要什么样的战略。同大家分享，谢谢大家！
主持人：接下来有请心理咨询师，国际催眠治疗师、心理学专业培训师孙玉红女士精
彩的发言。
孙玉红：我是今天最后一位发言的人，希望我的演讲能够给大家轻松的结束。我是学
哲学出身，89年毕业与北京大学的哲学系，我曾经做过八年公务员，后来又去过企业工
作。2005年以后，我基本上只做心理培训有关的工作。我对于理念技巧看法，我看过一
篇文章，给我留下非常深刻的形象，就说非常大的科学家。他说他这辈子最失败，在年
轻的时候，就是在年轻时太崇拜理论，以至于丧失亲子关系。（例子）当时理解认为要
培养孩子独立性，要孩子自己事情自己去做。所以科学家跟儿子说：不可以，如果你喜
欢就自己拿走。最后科学家的儿子自己搬，但是能力不够不可能搬动石头。从那以后，
科学家的儿子跟他的距离越来越远按了。他认为自己就是理论与技巧的牺牲品。我自己
参加过本题访问的工作访。专家问一个人，假如我让你做跟上位个案做相同的事情你会
做吗？这个人回答：我会做。专家却说“这是我最不想要的答案”。我的指定并不重要，重
要的是自己的感觉。你要把自己的感觉告诉我，你要把自己不想做的感觉告诉我，我才
知道我怎么指导你。面对理论与技巧都是不重要，重要的是当下这个人的感觉。
关于理论、技巧：1、当下环境，当下这个人的感觉是最重要的。2、技巧、理论只对
有需要的人使用。3、所有新的理论、技巧不过是对原来工作箱的补充。
假如你的生活态度就是按部就班的来上班，上拿工资。我说“OK”我接受。我不给你施
加你的工作量。但是你知道你的后果是什么。如果你想往上走的话，我会推你一把。所
以我们说成长的责任自己承担起来。最后一点就是所有的理论、技巧不过是对我们原来
技巧得补充而已。是在你的工具箱中又增添了一些工具，而不是取代你的工具。
识人辨认的工具——理解层次。我与世界人事物的关系，人生意义。我是谁，定位个
人的深层。支持身份的推动力（应该怎样、什么重要）。能力、做法（如何做）做事过
程，做什么，有没有做。除了我之外的外界条件。（PPT）他把人的状态分为六个层次
，第一个层次是环境的层次。我们常常听到一个人抱怨，在说，因为什么环境，我不得
不这样，所谓人在江湖，身不由己。我们挑战这个层次的很好的问题是什么？你做什么
，可以让的状态不同呢？你做什么可以挣钱100万呢？这样的话就把他待到了一下个层次
。所谓层次就是突破环境。下一个层次能力层次。你用到什么资源，你还可以用什么的
资源。假如一个人的能力资源优问题的话，你去挑战他的行为能力层次是完全不同的。
要知道自己的问题在哪里（亲和力、持续力、观察力等等），并且抓住中心犯规给对方
或者每周掌握知识点，专业的知识点跟客户交流的时候丰富谈话的内容。假如这个时候
，你还是停留在环境层次和行为层次的行为挑战，他不会有效果。（例子）人的反映是
不一样的，他会马上抛出新的问题，你的方法不可能，为什么会有这样的分析。所以当
一个人他的想法发生变化时，眼前所有的困难和问题都不是问题了。所以有一句体不管
你做得到还是做不到的时候，你都是对的。所有的问题都是你自己体会掉，我只是做帮
你发现，在发现问题的时候，我帮你聆听。这两种层次是在信念、价值观和行为模式的
问题上，你做能力上的突破是不会有效果的。我认为什么事情对我来说是重要的。假如
一个人抱着什么模式，我要打败所有人，才能赢得最终的胜利和我要不但超越我自己，
才能获得最终的胜利。又是什么会影响我们的信念和价值观，行为模式的关系呢？大家
感觉到可口可乐和百事可乐公司针对的客户群有不同的。可口可乐是“家庭的感觉”、百事
可乐“年轻人”。这就是一个公司的行为模式他的整个企业策略的形象。（例子）一个人的
身份定格的时候，你需要多次刺激他身份的改革，才能使他真正的改革，远景和短期目
标是要结合的，所有的远景是需要一步步的目标的实现。我们需要拿（围绕讲的六个关
系）
最后一个例子：李书福吉利收购沃尔沃当中有一段时间是处在停止的状态。就记者问
到李书福，假如沃尔是美丽的代价的话你还碰他吗？李书福说不是我们干不干、碰不碰
的事情，还是不知道它想的是什么。我们想一个人的心变老，我们需要什么，我们要去
了解他们的心。所以任何的理论技巧其实不过帮他们做一件事用心和别人沟通。最有效
的沟通是“心与心的沟通”。
主持人：接下来我们进入互动环节。有请肖强、孙玉红、林冠成、程向阳、郭俊平、
王乐成、王韦铭就坐。
（互动环节）
提问：当企业用到了不合格的中层领导时，会引发那些严重的后果？
程向阳：一个不合格的中层员工会有三个选择：一个是自己不干了；一个是用他自己
的下属做这件事情；第三个是选择更多的下属做这件事情。如果一个企业有一个总经理
和N个副总经理，那么这个企业会怎样？这家公司就是一个有问题的公司。
提问：我想从培训的角度问一下，从培训和人员发展的角度看，他们之间的作用、关
系是什么？什么阶段引入这个课程比较好一些，请您从工作的经验说一下。第一个问题
这个课程对组织的作用是什么？
郭俊平：世界500强当中，前100强中有82家企业，基本会把这个课做长期的课程。
1999年的时候，就开始接触这个课程了，这个课程从学到用，到现在经历了N多次的了
。如果现在有人问我你讲的东西能做的几层的话，我会说当时是七成，而现在却不这么
说了。我可能只能做三层。这个课本实质上的今日，为什么我还要讲，最终还要讲这个
课程。我发现成功的大师，用的不同的语言描述的还是一件事。他解决的是个人问题，
四、五、六是团队的精神，七是EQ、IQ等。用新管理的艺术，所以说七个习惯简单的说
以爱为精粹，为灵魂的，以品德为基础的，前三个阶段从个人成长，四五六是团队的成
长，七的是实施效率的问题。我到好丽友以后，把这课程引进来以后，实际上是与我们
的好丽友的企业文化联系到一起。好丽友有个文化叫“发扬”，发扬公平。所以说企业文化
当中，让你们的员工能够找到他自己的位置，而且很公平地对待。你不能说一个人在才
华黯失的时候，你让他怎么做，会有不公平的问题，我会通过七个的习惯。把个人和组
织的关系帮助我们好丽友发展。所以说这个课程可以变成7个课程。你有时间可以到我的
博客里看看。我写了很多关于这方面的问题。
观众：问一下程老师，IT行业有很多外包员工，在谈薪问题是会有高的薪水。但是在
事实操作的过程中，却不是这样的。
程向阳：首先来讲，养老保险是国家基本的社会保障制度，退休以后才能显现出来，
但是现在可能性较小，但是影响不是非常大，但是对于企业非常有利的。企业的风险是
什么呢？到现在为止，根据北京的相关规定，是少交养老保险，可以补，但是不交养老
保险员工可以随时提出辞职，并且要求企业支付赔偿金。所以少交对企业来讲，是没有
大风险的。
提问：我问一下孙玉红老师，从环境到系统的六个层次，我想具体问一下，从那些方
法来帮助我们来判断这个人处在什么的层次里面？
孙玉红：通过他的一些行为，他的语言，你可以判定他是什么样的状态。怎么来用的
话？你发现他是行为层次的问题，你可以依照。其实越低层次的问题是很好解决。前三
个层次都是我们能够看到的。而后面从信念开始，这个层次是我们平时看不到的。但是
可以通过下面的层次来反映出来。所以这个时候，你怎么去判定，你要跟他沟通。你推
到他是什么层次，他就是什么层次问题。另外，你还增长了自己的觉察，当我这样想的
时候，我自己是什么状态的，自己和对方都能看的到。所以通过你和他通过来谈。
提问：在企业有一些员工对HR很“防”，不会讲实话，都是很抵触的感觉。对待这种情
况怎样去做？
孙玉红：他为什么会“防”你呢？告诉我你的决策是什么呢？
提问：人力资源的人和我们接触人不多，总是觉得我们是公司的代表。
孙玉红：你愿意改变这种的状况吗？其实任何人做事情都是在正面的防备。所以当你
说别人的问题时，重要的是你要一些什么样的事情，让事情有所改变。
提问：因为我们是外包公司，在这种情况下平时工作业务量是非常高的，包括平时的
沟通是很紧的。很多的情况下。
孙玉红：刚我讲给自行车的故事嘛。你不需要替代别人，不需要解决所有问题，他要
靠近是他的问题。假如有一天你真的很痛苦，那个时候你就愿意做下来你去学习。
郭俊平：其实你采取什么行为都是不正确的，当对方有防备的时候是没有用的，你需
要让他了解，用心去体会，甚至理解他的心境。可以让你的沟通量继续下去。所以你去
倾听和了解。其实真正的沟通高手和人慈心和体谅的标准。有的老师说你一定要多听，
所以先了解你的员工到底是什么情况。但是可以用通例心沟通的步骤。当你了解病人病
根的时候，你就知道怎样去解决了。所以说应该想办法跟你沟通对象建立信任，信任是
沟通的基础，开放也是沟通的基础，这些问题就解决了，你的沟通才能进一步开始。
提问：我的问题请问林大雍林老师，我对虚拟化团队是很有感触。我的问题是如何将
虚拟化团队转化为团队。如果可以请介绍一下步骤。
林大雍：谢谢。建立一个虚拟化团队是整体的话题就是虚拟化团队。企业有序发展，
健康发展，要建立一个很好的团队，作为一个如何打造虚拟化团队实际上是几个方面，
信任很重要其次适当的技术手段。比如阿里巴巴，它的模式非常好，信任评价体系，然
后在公平、公正的环境中进行经营。另外猪八戒网站也是研究模式，信任话评价体系，
让大家认为这个网站是很信任。我是从2008年才开始用QQ，QQ比MSN更强大。所以多
使用现代化的通讯技术，也是建立虚拟化团队的技术层面的工具。我前期做虚拟团队实
际上跟我个人有关系，我在上午演讲时也说到了，2001年开始创业的时候，在培训圈子
里我是比较年轻的。当时我的企业在业内有一定的名气的，现在这个品牌还在运营，也
非常的很辛苦。到2008年开始，我听说虚拟化团队的运营，也看到台湾的年轻人的创意
。2008年开始做经理人与HR共享的实名平台，今天也算是我对HRAA的虚拟团队做一个
诠释。这个论坛我做的是微不足道的事情，是在座的各位努力，HRAA才能发展到今天的
.所以HRAA的理念是:阳光吸引阳光.健康吸引健康,快乐吸引快乐。谢谢。
提问：逆反心理与抗性比较强的员工如何与他们有效的沟通？
程向阳：我就不多说了，首先是如果你盼望与他沟通，那你的表情是不一样的，平和
的心态，脸上是微笑、平和的表情，这样你会发现，那位员工会靠近你，外界看我们的
时候。如果你每次微笑的时候，你会发现是不一样的。
主持人：非常感谢。
提问：每一次参会都是一次学习。我有一个提议。觉得你们才是社会真正的有责备，
有使命感的问题。我想提问的问题是对于专家来讲可能很简单的。想程向阳老师请教一
下。我以自己的胸怀迎接每一位员工，我对他们的要求是你只要努力学习。从一个不敢
发单子的员工到可以独立开发项目的一个人。可是他开始挖公司的墙角，我想去感动他
，其他的员工也因为他走了，最后我认为创业出其不需要这样的人才，就开出了他。按
照《劳动法》，我对待这位员工可以吗？
程向阳：把他开了？你已经把他开了。劳动合同没有到期，你把他开了。有没有证据
证明他不合格。如果没有就叫非法解除劳动合同，后果很严重。因为刚才听你讲的时候
，你是用感情来管理问题的。管理不是感情，是理性的。管理有两个层次，一个是行为
管理，另外一个就思想管理。
提问：孙老师问题，您能推荐我三本书吗？对市场、对自己有帮助的书。
孙玉红：你是对于什么样的目标呢？
提问：做企业的管理人。
孙玉红：《企业教练》。
主持人：下面有请我们的嘉宾每人月一句话来结束我们今天的会议。
程向阳：人力资源管理是细的地方开始，从宏观的地方着眼，希望大家顺利。
郭老师：希望大家一切健康，企业健康。
王韦铭：学术最大的快感在于突破，但是最好的方案永远在你们那里。
林冠成：我讲这门课程是有针对性，是从实践中得到结论的。这次大会能够成功离不
开我们HRAA所有虚拟团队成功的共同努力。
主持人：到此我们的今天的所有议程全部结束。谢谢大家！2010年中国企业健康发论
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