神马文学网经理人培训手册(5)
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 05:37:16
第四单元经理领导权力
第一章 经理权力运用
当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。
——(美)富兰克林·D·罗斯福
一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。
——(美)迪克·卡尔森
经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权力，开拓疆域，战胜对手，造就一个强盛的王国。——编者
哈佛语录
厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。维尔纳·布罗伊蒂甘真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要指出路来。
—— H·米勒
真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。
—— 松下幸之助
一、权力运用原则
现代组织理论认为，经理是权力的拥有者，领导是权力化身。凡是经理，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运用艺术水平的高低。
领导权力的含义
所谓领导权力，是指经理在其职责范围内被管理者控制和影响。
凡是经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。可见权力在实际的领导活动中，可以引起不同的效果 。
领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的任务。
在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权是指由经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于经理驾驭和操纵决策系统的能力。
权力也不等于权威。在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，其实不一定。真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度符合。人类社会发展史和现实都证明，经理建立权威是极其重要的。
经理的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠经理的品德和能力等获得经理的信任来确立和维持的。因此，一个好经理，必定是一个具有较高权威的经理。而要成为一个优秀的经理，就应当充分认识权威的重要性，并在实施领导过程中，充分发挥主客观条件，努力建树，做出实绩，逐步形成权威，成为能力强、威信高、有职有权的经理。
领导权力的特征
1、法定权力的强制性
任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被管理者必须服从。这些服从不仅是维护经理的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在公有制国家，虽说经理与被管理者都是国家的所有者，但仍然有民主自由和权力集中的关系，仍存素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。
2、非法定权力的动态性
所谓非法定权力，主要是指经理个人的威望、威信和影响力以及应变能力。任何经理在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的经理或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，经理就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级经理会注意观察下级经理实际权力的变化，高层次经理就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。
3、领导权力使用的多层次性
领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。经理只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。
4、领导权力运用的灵活性
经理是为被管理者服务的，领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。
权力运用条件
在现实生活中，人们在评价经理时，特别在评价经理业绩时，往往只注意领导本身的能力和素质。事实上，这是不全面的。在实际工作中，往往会出现这种情况，同一经理，在甲地工作很出色(权力运用效果很好)，而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被管理者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。
1、经理本身条件要适应，领导班子结构要合理
这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。如经理本身的素质、品德、作风不适应，那就很难谈得上艺术地运用权力问题。比如，经理不懂经营，那就无法行使经营的决策权；品质差，以权谋私，就不能为企业正确行使权力。另外，任何经理行使权力或开展活动，都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合，需要领导集团集体的影响力。如果班子成员各种素质不能互补，结构不合理，甚至内耗严重，在被管理者中威信较低，也就难以有效地行使权力。
2、要考虑被管理者的承受力
被管理者是领导权力作用的对象的客体，能否接受和积极配合，是直接体现效果的关键。领导权力的运用，就是要保证被管理者的积极性得到最大限度的调动。因此，在运用权力时，不论采取哪种形式，是强制权、奖惩权，还是影响权，都要充分考虑被管理者经济的、政治的、社会影响力的承受能力，甚至还要认真考虑民族的、地方风俗等特点。
3、适应复杂多变的客观环境
经理运用权力，开展领导活动，绝不能离开客观环境。只有熟知客观环境，按照实际可能性，因事因地变通，在权力运用中注意灵活性，才能符合客观，不失民望。如果客观条件不具备，强行用权，往往是事与愿违，不能取得好的效果。在复杂多变、事情紧急等情况下，冷静地、巧妙地掌权用权，掌握驾驭客观环境的技巧，是衡量经理领导才干的重要标准。
权力运用的一般原则
1、谨慎使用权力
经理诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。经理在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。
2、遵纪守法原则
经理在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，经理就很难正常开展领导活动。执法本是经理的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，经理要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，也必须受其约束，又正是正确运用权力的必需。如果经理置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。
3、讲究实效(效用原则)
经理运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用：
要掌握权力发挥效用的最好时机。一般说来，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道经理提倡什么?反对什么?什么是对的?什么是不对的?使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生了问题时行使惩治权效用更好。
要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的经理，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。
4、对下级尽量以发问代替命令
只会发号施令的经理，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快地自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。
5、运用强制性权力要果断坚决
在原则问题上或遇到紧急情况时，经理使用权力必须果断坚决。下属一旦违犯纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转眼之间造成重大灾难，或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。
6、恰当运用奖励权
领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从经理的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。对于贡献大小，奖励要拉开档次，对作出重大贡献者，给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。
7、实事求是
经理是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是，决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头，表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性，提高指标，加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。
影响权力运用效果的因素
在前面已讲过经理、被管理者、客观环境是领导权力运用的三个基本条件，当然也是影响权力运用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素。
1、经理的身份和实际社会地位
凡经理都有一定的实际职务，但有些经理还兼有其它的身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的经理，往往比单一身份的经理影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深，或者有突出贡献的哈佛经理，往往具有权威性，其社会地位高于一般经理，对权力运用效果的影响就会更大。
2、组织系统和领导机关的结构优化程度
组织系统是指一定层次经理的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次经理权力运用效果的发挥。反之，就会成为不利因素。如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的经理，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，聪明的经理总是十分注意选配下级和不断优化办事机关。
3、人际关系
人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好，权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。人际关系好，经理在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。
4、信息和目标
经理运用权力，要依据一定的信息。信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和目标确定的正确与否。目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。
5、受权、分工和权限
上级对经理的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，经理就没有主动性，会出现扯皮现象，要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。
另外，如社会心理、领导方式、经理素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生一定的影响。
二、 权力运用技巧
在现实生活中，任何有成绩的经理，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。
1、善于运用个人影响权的艺术
个人影响权是指在经理个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即经理在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。
靠经理的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。经理只有形成了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导绩效。在现实生活中，有的经理，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的经理，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为经理要掌握个人影响权的基本要领：
要创造卓有成效的工作实绩。一个经理如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。
要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。经理在处理事务工作中，对人对事要公正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。
身教重于言教。身教重于言教，这是形成个人影响权的重要条件，对基层领导干部尤为突出。凡是要求下属做到的，经理必须首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一个经理不能以身作则，那他的个人影响权的形成就会成为一句空话。
努力提高经理的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等，是形成经理影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对经理既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力(吸引力)，提高领导效能。
2、相宜授权的艺术——分身术
相宜授权(分工授权)就是经理为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。
实行相宜授权能使经理从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救经理自身的不足，更能发挥经理的专长。经理从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力,这正是一种行权的巧妙艺术。
授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于经理来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，经理仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。经理要掌握和运用一些基本的授权技巧：
(1)、“因事择人，视能授权”。经理委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。
(2)、明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。
委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。
授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级经理勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责时，经理要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。
凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。
讲究授权中的方式方法。经理在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出在工作中应注意的问题。
经理只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。
另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争权夺利，导致严重后果。
三、实用权力操作窍门
如何在企业中寻找“无”
空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区和禁区。
“安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暧昧或放任的部分。
实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。 “禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等等。
权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。
理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。
自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：
①、理论上应该是什么样；
②、实际上应该是什么样。
举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。
更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。
资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为：
①、权力源于攫取控制权；
②、攫取的控制权极少受到挑战；
如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。
照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现
它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。
总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。
适度的距离感
保持距离的程度要因人而异，其目的应该是要人在不被孤立的前提下蓄而不发，在不使之成为不利的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。下面几点建议将助于你保持神秘感：
(1)、不随便给别人便利；
(2)、在自己的地盘进行重要的讨论；
(3)、节制社会活动；
(4)、培养深不可测的性格。
当牡蛎多而且价廉的时候，它们总被看成一种上不了台面的食物，经理人也该吸取这个教训，让自己变得“稀罕”，这样将会比其他人赢得更多的尊敬。在别人认识你之前，你就可以给他们造成你是个重要的大忙人的形象，从而取得他们的尊敬。
进入别人(尤其是属下)的办公室很容易引起他的警觉。重要的讨论会最好还是在你的办公室里进行，因为在那儿你有心理上的控制优势。下面是如何利用这一优势：
1、让对方在你办公室外面等
不要管对方是什么样的重要人物，想要让他们尊重你就得让他们在外面等——特别是与你第一次见面时，哪怕几分钟也好。有可能的话，你还可以让一两个属下愁眉苦脸的进出你的办公室，这样做更使你显得重要。
2、刻意安排让讨论中途被打断
这是向对方表示他们在你眼里并不重要的信号。要小心一点，太多的打断会显得你杂乱无章，一个电话就够了。
如果你被迫要到别人的办公室，你也可以设法安排在那儿接一个重要的电话，哪怕完全是个骗局也无所谓，你还可以把这当作结束会议的藉口。
3、安排自己人加入
这一招常能出奇致胜，特别当对方期望的是一次私下密谈时，第三者出场会令他不知所措。
4、采取主动
你有了主动权就该运用。一开始就提出要求：“我需要见你，因为……”或“我有三件事要和你谈谈。”当会议进入尾声时，你也可以藉由示意来控制时间。
基于礼貌你应该称呼对方的名字，但也可以装作忘了来贬低他，手头拥有所有资料固然很好，但你也可以什么资料都不准备以示此事是多么无足轻重，不需作任何准备或记录。同样，装作忘了这次会面也是向对方表示你认为对方不重要的信号。
5、运用资源
你可以借着叫人调取资料、侍候咖啡、拿复印文件等，使对方感到你的权力很大，然而,不要让人拿一份你不熟悉的文件；记住，你必须要有十足把握。这种原则的唯一例外是，当你认为这份文件存放在别处或丢失了对自己有益时。
凡事都有例外，地盘原则也有不适用的时候：
(1)、你希望对方放松时。
(2)、戏剧性的安排更为恰当的时候。
人在自己的办公室里总是更能放松，因而也就更能容忍并做出让步。处理不稳定的局面或请人帮忙时则最好到别人那儿。
如果你想发牢骚的话，一种方法是走进别人的办公室里去攻击，然而不等对方开口就离开，这样不仅能有效表达不满，还可以造成心理优势，让别人知道你可以随意侵入他们的地盘。
社交活动一定要小心控制，特别是有属下参加的时候。如果你在这种场合不慎喝醉了、泄露了秘密、或举止不当，神秘感就会被一扫而尽。最好的办法是利用社交活动来突出距离，但要控制接受邀请的次数，并早早退场。假如您想要留下较深的印象，最好的退场时间应是：想离开之前。
注意吃相，有权势的人好像从来不需要食物。被人看见在午餐时间边逛街边吃会给人留下一种平庸的印象，含着一嘴馅饼走出电梯的总经理既使被当成小职员，他也根本无法辩解。
深不可测就是说要看上去反复无常，而实际上收发自如，这种机会是非常多的。例如，有人报告事情没有做好时，有时你反应很平淡，有时却表现得异常愤怒。又如，这次对某人或某事非常热心，而下次却非常冷漠，甚至假装已把这人或这主意给忘了。
倾听是金
人大都喜欢讲话而不愿倾听。而谋权者恰恰相反，他们：
尽可能少透露自己的情况，聚精会神倾听及提问。
别人对你了解越少越好，你对别人却了解越多越好。谈话中，人常常有失谨慎，一些本不该说出的话也脱口而出了。
不妨让我们来听听这样一段对话：
掮客：“上一位买主放弃了这所房子，其实它唯一的缺点就是阁楼没有经过防潮处理，不过房主乐意花钱整修一下。”
买主：“那么它现在空着吗?”
掮客：“当然，房主去美国工作了。”
买主：“房子我已经看过了，但我觉得，似乎不值这个价。”
掮客：“这你放心，我想屋主会考虑给予一定优惠的。”
看看这段随便的谈话揭示了什么?房地主掮客不但透露出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方。这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂；还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费用；更糟的是他还泄露出所报价格是夸大不实的。
实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱，因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者。现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗?
当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先预备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之：
不要暴露你自己在承受压力。
如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来削减你的要求。
穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获。别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透露重要讯息时，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太大意，闭口不说了。
这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们讯息最灵通，如果有人从谁每天喝一瓶威士忌到谁正在步步高升，无所不知，那些人一定是秘书。但不要直说你想得到的讯息；要做的仅是礼貌、友好的停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊。等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情：
①、老板会出差吗?
这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么总是很有用的。
②、他现在情绪如何?假如老板正处于压力之中，这就可以发现是谁在背后捅他，估计结果会如何。
③、这事是否值得冒险，你有何高见?
尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲。奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说：“自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了。”这
无疑是对他莫大的安慰。
④、事情进展得怎么样了?
问这话可以使你得到最新的讯息。如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。
提高警觉
犯罪事件频繁，但犯罪的线索也随处可见。成功的警察都是：
有洞察力，能迅速对发生的事作出解释。
如果警察发现大晴天一辆汽车的雨刷却开着，这就说明驾驶员对汽车的控制系统并不熟悉，可能的解释是这辆车是偷的。一辆挂着老旧车牌的高级轿车也一样让人怀疑。企业中这样的线索也无处不在。例如：一个人如果总是盯着自己的皮包，而且手指颤动，那么不管他承认与否，他一定非常紧张。亲自去复印资料的高级经理，也特别引人注目，因为表明这些资料可能非常敏感，以至于他连秘书都信不过。
还可以注意观察周围人的表情，古巴危机刚开始的时候，从面部表情就可以准确看出哪些官员清楚导弹的事，而哪些则茫然不知。参加会议的人数骤然增加，来来往往的人，突然增多，三五成群交头接耳都是危机的信号。
更世俗一点地说，留意别人情绪变化的迹象也大有好处。发现每个人情绪的“晴雨表”并注意观察，即使象门的开关与否这样的小事也能表明一个人是否愿意被打扰；穿着的选择则表明对会议的重视程度；甚至连笔的选择也很重要。
罗马人常说，要刺杀某人，首先必须接近他，接近对方就可以赢得信任并了解对方的弱点。
竖起耳朵，瞪大眼睛走过一间集体办公室，就是一种接近的方式，去得越勤快，得利越大。
有证据显示，经理对他们常见到的人总是比不常见到的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的，不是那些公开流露敌意或表示不合作态度的人，而是那些总是面带微笑，看上去绝不会耍阴谋诡计的人。
建立自己的资料库
资讯只有在能被适时记起和使用的情况下才能变成力量。想一想，多少次，我们为记不起一则重要讯息而失去在会议上出风头的机会。机会只垂青于那些有备而来的人，你必须建立一个自己的资料库以充分利用机会。这意味着：
①、记录下有潜在重要价值的讯息。
②、能不费力地记起这些讯息。
③、能熟练地计算和比较其中心数据。
权力和成功正是源于比别人多知道那么一点点，我们第一步要养成的，就是做笔记的习惯。
发现一则有趣的讯息或者做一次有趣的谈话，都可以记下来，尤其是在：
①、事情刚刚开始时；
②、与某人第一次见面时。
事情刚刚开始或是第一次见面的时候，人往往比较直率，因为他们并不清楚对方的心意，随后，早在其中一方醒悟过来之前，讨价还价就已经开始了。比方说，当你一踏进汽车展销厅的大门，似乎正忙着填表格的推销员便已经注意到你，并全神贯注地听你在说什么。同样，找你闲聊的人也可能是看上了你部门的一个肥缺。
第一印象总是值得记忆的。而人在闲聊之中透露出的东西之多会令你大吃一惊，可是一旦意识到你的意图，他们就会管住自己的嘴巴。
大家总抱怨做笔记太麻烦，但孰不知它所带来的好处与花费的时间完全不成比例。例如，一家企管顾问公司的高级合伙人曾向一位个人顾问透露，他的公司大多把合约分包给个人顾问，后者记住了这件事。
两个月后，高级合伙人想聘用这位个人顾问，在协商费用问题时，高级合伙人告诉对方，他们很少聘用个人顾问，暗示他替后者找工作是出于好意帮他的忙。这时，个人顾问立即几乎一字不漏的重复了他们先前的谈话，高级合伙人自作自受，窘迫不堪。
外交家的手法
就第一点而言，沉默是保持友好的最佳途径，如果非得说话，一定要注意适可而止。假设你碰上一位打算脱手一辆稍受擦撞汽车的顾客，那么无睹那几处小疤痕可谓上策，即使确有必要给他泼点冷水的话，说一句：“天哪，刚上过战场吧。”也就足够了。但如果你把它描绘成一辆战车，就不适当了。
另一种让人心服口服的批评方式是指出对方错误时，同时做自我批评，例如：
①、“很明显，我给你的指令太含糊了。”
②、“也许我没有把我的意思表达清楚。”
③、“如果是我把你弄糊涂的话，那可太抱歉了。”
④、“也许我该解释得更清楚一些。”
假若一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的。”假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法：
①、先提两件好事：
你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效的领导了下属圆满完成任务。
②、然后才提两件坏事：
但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失，而在遇到复杂或异常的情况时，以上两点非常重要。
③、末了再提一件好事：
总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。
说别人中听的话而又不胡编乱造，是很有价值的技巧，窍门在于： ①发现积极的一面； ②大加赞扬。
曾有一位教徒请教区牧师参观他的花园，牧师觉得那花园管理得太死板，没有生机，但因为他既不能得罪主人，又不能信口开河，所以只好说：“非常正规正矩”，主人很高兴，因为正规正矩正是他力图创造的气氛。
还有一位职员把一份他引以为荣的长篇报告给一位同事过目，但那位同事暗自觉得这报告是小题大做，然而他说的却是：“这报告做得很细心，没有漏掉任何细节，看得出你费了很大的功夫。”对方也因此为自己的周密而沾沾自喜。
这种事在日常生活中更是随处可见，大众关注着主要人物发出的每个信号，因此谋权者必须考虑：
别人会如何解释他们的手势、语言和决定。
人很容易在放松警惕的时候暴露自己。一位员工以“事情会有变化”为理由拖延他的工作表现评估，不知不觉中就泄露出他正在另谋高就。
避免让人留下坏印象也是非常重要的一点。在面试时，询问有关假期或弹性上班的事项，只会让人觉得你懒惰，而就某一专业议题陈述一些显而易见的观点，则使人不得不怀疑你的知识水平。
可惜的是，世界上没有什么灵丹妙药，可以使他们完全避免这类事情的发生。老虎还有打盹的时候，更何况你我。例如，你可能从来没有意识到，每当某人在会议上发言时，你都把手抬到脸部，但别人注意到，并由此得出结论——你不喜欢他，所以最好的建议是说话或做事前先斟酌一下。然而要注意，如果已经做出了轻率的举动，收回只会使情况更糟，记住这句话：一旦你把脚放在那儿，就不会收回来。
此外，还要避免成为批评的靶子。如果你经常在外面跑，别人会认为你心思不在工作上；如果成天待在办公室，又会被看作无所事事的官僚；让属下自己开展工作，他们会说你对他们的工作毫无兴趣；而尽力帮助他们，又会被认为管理太严；发挥主动性是刚愎自用、不可控制；可是等待命令又成了因循守旧、平庸无能。解决这种两头为难的局面的最好方法是与人协商，达成协议。
苏格兰有座优雅的乡村教堂，教堂里的石柱精美绝伦，却藏有一个悲惨的故事。当年，雕刻家因深感责任之重大，而决定去意大利学习以寻找创作灵感。他走后，他的徒弟有一日在梦中得见一根巧夺天工的石柱，于是就按着梦中所见开始雕刻。待师傅回来，见到的已是完工的柱子，其技法高超堪称杰作，师傅感叹之余，杀死了徒弟。
这则故事的寓意是：如果你与你的老板一样强，甚至更强，那你得谨慎运用才华。
在自己的领地上作战
常用的权力策略是站在自己的地盘上，这主要是利用你的知识作为烟幕弹来阻挠或获取转机。反击这种策略的方法是：重新定义问题。
如果你涉足于你不熟悉的某一专业讨论中，那你必败无疑。只有坚持这是管理问题，从而在自己的领地上作战，才会获得转机。
专家权力很大，即使明知专家是错的，大家却仍按他们的指示做事，因而如果你能被别人看成是专家，将有很多好处。第一条规则是：
不要让任何事显得容易。
当律师谈及“我曾仔细阅读，看看哪里不妥”的时候，他们暗示需要长时间的工作，但其实这只意味着查看买主姓名、地址和购买价格是否都印在契约中。
同样道理，客户很容易相信起草合约需要辛勤工作好几个小时，实际上大多数文件都有标准格式可循，这些伪装对于维持权威感和神秘性非常必要。这一技巧从根本上还要依赖于语言的运用，例如：
①、“需要进行完整的分析。”
②、“需要重新鉴定主要内容。”
③、“这主要还牵涉到……。”
④、“这巩固了我们的整个策略”。
你可能知道“完整的分析”或“重新鉴定主要内容”意味着浏览几个小点，做一些册补工作，但对方却并不知晓真象，因而也就接受了你所说的并对你留下深刻印象。
此外，你作为专家，说起话来还要有权威。
说话有权威，简单说就是让人听上去觉得你是对的。如果你听上去很自信，别人也就信任你，哪怕你满嘴胡言乱语，这个简单策略之所以奏效是因为创造了肯定性。
哲学家贝克曾认为，权力最根本上说来源于对死亡的畏惧。贝克声称有史以来，人总是把自己的命运交给那些发誓拯救世界的人，犹如莎士比亚笔下的马克白，把自己交给巫婆，以求改变命运和永生。
有效的假象手法
讯息，如同其他权力保障手段一样，不一定是真实的才有效。因此，重要的不是你知道些什么，而是对方以为你知道些什么。
装作掌握了重要讯息是让对方惊慌失措的好办法。警察总是把犯人分开审问，这样可以造成假象，让犯人以为同伙已经招供或者警察已掌握了很多情况。
这也可以用到企业管理上，在对抗中，取得优势的一种方法就是：去看对方，带上厚厚一叠文件和书，其中夹着显眼的书签。看到这副架式，对方定会以为你准备充分，于是信心顿失。
另一个花招是谈判进行到半途时，取出一张纸并带着胜利的微笑看。这立即就打击了对方的自信心，因为他相信你马上就会出示对他不利的证据，他唯一不知道的是你拿在手里的其实是张白纸。
我们都有因忘了看会议报告而担心被问到时出洋相的经历，用下面方法就可以蒙混过关。抓起一支颜色醒目的笔，随意在报告上圈出几段，在边上批注几句牢骚话，开会时把文件夹打开放在桌上，就没人胆敢在老虎头上拔毛了。即使你圈出的是最无足轻重的或者在最精彩的句子旁批上“废话”也没关系，甚至反而更有利，因为别人会认为你的分析比他们更深入透彻。
控制讯息的技术有赖于：
①、清楚所说的是什么；
②、判断说话的最佳时机。
总之，环境决定一切，下面是两个忠告：
①、宣扬对自己有利的讯息；
②、控制对自己不利的讯息。
当你不得不透露对自己不利的讯息时，下面的策略会有所帮助：
①、在别人知道之前透露。通过主动出击来减少损失，从你这儿听到总比从别人那儿听到好。
②、用好消息替坏消息打头阵。不妨利用这个开场白：“在会议开始之前，请允许我向大家介绍一下我们近期工作情况。”
然后具体列出两三个成就，给人以功大于过之感。
③、循序渐进。让别人感到震惊是危险的。利用你对讯息的控制，先调整失误，再一点一点地把似乎有点失误的消息透露出去，这样没人会发现你其实犯了大错，也防止了别人加以夸大。
尽管知识就是力量，但有时，无知亦是福，所谓初生牛犊不怕虎，无知的人往往少了许多畏惧失败的束缚。虽然知道还有谁在候选人名单上，或者谁在竞争投标中可能很有用，但如果对方强大得令你丧失信心的话，那么还不如对危险茫然不知，或对惯例充耳不闻，更能使你取得成功，因为这时你的冒险进入了别人不敢涉足的领域。
有一位企业家事业的转折点便源于此。当他19岁的时候，得到小推销员差事，于是他踌躇满志的走进一家大医院，想把一种样子有点象筒状绷带的新发明介绍给医院试用，但他却不知找谁联系，于是他要求见院长，不一会儿院长出现在他的面前，又过了一会儿，他坐上该院长派给他的小轿车，奔驰如飞的穿过大街小巷去其它几个大医院洽谈订单。如果他当时知道医院院长从来不见象他这样的小推销员，更不用说有事先预约的话，他恐怕连问都不敢问了。无知给了他机会。
当属下的外交艺术
这道理适用于任何情况，不管是能力、智慧、汽车、服装、关系，还是成就，嫉妒对人的影响之大令人吃惊。例如一位经理在重要领导访问那天，发现他的副手穿的衣服比他还好，于是恨意顿生，那位副手马上被打发到郊区办一件差使。
在争论中赢了老板并非不可能，但代价是可能丢掉饭碗，尽管他们满嘴欢迎“参与”，但很少有主管真的喜欢不同意见。如果必须提出质疑，宁可用“如你所知……”开头，而不要用“你为什么不……”之类刺耳的话，因为这种话没有说服力。甚至应该说，“你是否考虑……”或者“你能否考虑一下……”，以此突出对方的权力。
让别人接受你的观点的最佳方法，是让他们觉得那是他们自己的想法。例如“你是否真的不再考虑你先前提出的选择……?”即使对方是第一次听到这个建议也无妨，因为大多数人有自我欺骗的能力。
吹捧也一样令人喜欢，因为人都喜欢把自己看作是大舞台上的明星。“再考虑一下”和“选择权在我”，总让他们觉得自己至关重要，大权在握，哪怕涉及的事仅仅是重新安排一次夜间会议。
企业中一些看似无足轻重的人常常很成功。嫉妒源于恐惧，而恐惧则源于自我感觉不足。人总是消极对待他们畏惧的人，而积极对待他们看得顺眼的人，无足轻重者的成功是因为他们让别人觉得自己强大而有能力。
不要低估不起眼的小人物，他们中的一些人的确是笨头笨脑的，但大多数都大智若愚。无足轻重者一般很有弹性，这使他们能够见风转舵，在狂风巨浪中摇摆而不至于翻船；而那些骄傲并自以为是的人则缺乏弹性，就像过于坚硬的塔，一压就塌。
成功会引起怨恨，特别是当他觉得自己被排除在外时，就会产生疏远，而疏远又引发破坏性的行为。因此谋权者应当与他人分享成就，把潜在的危机降低到最低限度。
即使是很小幅度的分享，也能冲淡敌意。这是因为对方由旁观者变为参与者，产生了与你的联系，政府鼓励地方自治，其目的就在于使尽可能多的人参与社会，使更多的人赞同现在的权力划分。同样，许多公司通过利益分享计划，把职员个人利益与公司利益紧密连在一起。
就个人而言，假设你赢得了一份奖励，不要只为自己接受，而要为了整个企业接受，还可以让全办公室的人与你一起拍照，接受祝贺的同时要强调(并让大家听到你强调)其它同事和下属做出的贡献。如果你通过了考试，可以买一些零食让大家分享你的喜悦。
当你变得更有权时，要让属下感到自己也在上升。让他们加入你的成功并分享一些胜利果实，例如强调他们在企业中的地位，让他们确信自己比别的部门中同等地位的人掌握更多讯息。
但要注意，权力分享策略只能在一定范围内有效，更重要的是：
①、不要因为成功而招摇过市；
②、不要抢了比你更有权者的风头。
一位总经理驾驶一辆破旧不堪的车可能不太协调，然而他要比那些四处炫耀自己年薪百万的人更容易生存下去。切记，自负的后面就是悬崖。
不要显出为了权力而谋求权力。谋权者需要扮成圣人，扮成正义与力量的化身。我们一定记得莎士比亚笔下的理查三世，当这个原本寂寂无名的篡位者出现在人群面前，他似乎比牧师还圣洁，仿佛已超于世俗的桎梏，达到了神圣的境界，人群被感动了，再一次恳请他戴上王冠。于是，理查三世一边说不，一边登上了王位。
危险的责任承揽
不管别人工作如何糟糕，你都要克制住替别人做他们份内工作的欲望，把责任推到你头上以后，他们会说：“从我手上接过去后，他把一切都弄糟了。”
如果重新解释问题为时已晚，应该尽快控制解决方法。解决方法的选择决定于考虑中的选择方案，谋权者总把它限制在对自己有利的范围内。
通常这很容易做到，你要做的只是宣称：“有两条路可走……”或“有几种选择……”，供选择的方案一确定，对手就难进行补充，因为决策者没有那么多时间与精力考虑更多的选择方案，任何需要再花费精力的事都会被拒绝，并且时间拖得越久，被拒绝的可能性越大。 控制会议议题的最好办法是把供选择的方案写下来，如进度报告和政策文件。这样不但能引起重视，还能使任何反对意见消失于无形，因为你的文件已进入了决策阶段，使讨论更进一步。
另一种可能的方法是操纵关于选择方案的真实讯息。例如，你得知产品可信度是决定买主选择的关键因素时，那你就突出产品的可信度以吸引买主。求职申请信也是利用了这一技巧，申请信只强调了对方需要的一部分事实而忽略了其他。
重复的力量
有时，我们之所以相信一件事，仅仅因为别人反复灌输这个观念。例如，我们总以为屠夫是以人道的方法杀死动物；然而，从家畜家禽加工厂传来的证据却不是如此。
大家都知道把动物击昏最“人道”的方法是麻醉枪，然而可怕的是：大多数牛被击中后仍然痛苦的醒着，直到枪手重新上弹时还是完全清醒的。即使射得更准一些，也很难准确掌握动物完全昏迷的时刻。
家禽也好不到那里去……，它们头朝下吊在传送带上走向死亡，并没有被击昏，相当数量的家禽在被杀时仍有感觉，甚至有些家禽在被送去烫毛时还活着。
一遍又一遍重复同一件事而不管其是真是假，就能创造出现实。一件事成为话题的时间越长、次数越多，给人的印象越深。谋权者需要的只是不断告诉别人自己希望他们相信的事。 一旦当别人接受了“事实”，要让人觉得是他们自己发现的，而不是你强加的。例如“你是对的，我们在这一领域的确有很多专门技术”或“正如你所说……”，最终别人会把你的见解看成是他们自己的。
重复也是对挑战的有力反击。尽管一遍遍的重复使人口干舌燥，但这能有效的阻止对方取得任何进展，在法庭传讯中最难对付的证人总是对问题做出同样答复，例如“我的回答都在报告里写明了”。相反的，那些试图解释或修饰其观点的证人总是自投罗网。
如何处理会议
得到你想要的，首先需要：
①、知道你要什么。
②、我可能受到哪些支持/阻碍。
③、我该提什么问题。
④、如果成功，我该如何实行。
⑤、万一失败或者代价太大，我还有什么选择。
简单、随意的计划也是有力的武器，特别是对那些毫无准备的人。
参加会议前准备一些文件的重要性绝不可忽视。如果在会议中再来一番慷慨陈词就更有希望成功。因为发言者可以把事实解释得对自己有利。发言必须能够：
①、吸引注意力。
②、减少打断。
③、有助于理解。
④、使参加会议的人能集中于有利自己的资料。
大家都喜欢有趣的事，比起一大堆枯燥的统计数字，他们更愿意聆听生动的发言。发言一般可以阻止对方打断或者如改变话题、开玩笑、争论之类阻碍性的行为。既然发言给了你更多表白的机会，也就增加了被理解的可能性，这很重要，因为许多观点被否定的原因不是什么险恶的阴谋，而是别人并不理解。
发言者控制着讯息的传递，这就使有利的讯息被宣传，而不利的讯息被忽略，经验显示，人否定一种观点大都是因为无法理解。发言能有效减少这种风险，研究显示，成功的发言起的作用要比文件大，不管后者写得多么好，好的发言能：
①、藉由运用轶事、图片和其他形象的资料，刺激和交流思想。
②、描绘出美好的蓝图并把听众的注意力集中到上面。
③、满足决策者的偏见。
④、让决策者感到你的建议可行，这可以藉由提供成功的证据、回忆决策以往的成功经历、
以及让决策者感到他控制一切来达成。
有证据显示，即使发言者传达的讯息与客观统计数字完全相左，这种技巧也能成功，因为统计数字一般都被忽视——想想这提供谋权者多么广阔的天地!
“写会议记录的人才有权”这句格言很有道理。权力产生于操纵：
①、讨论的气氛；
②、提出的论据；
③、决策。
即使被要求做最严格的记录，也有灵活运作的空间。例如，决策常常是含糊的，这就给了记录者选择用字的自由。
会议记录是法律上认可的文件，会后越早写成越好，因此最好在上面记下完成记录的时间。在会议前写好记录也不失为一个好办法，做起来其实非常容易，而且效果很好，因为这迫使你对目标做仔细的考虑，并有助于引导讨论。
下面这点值得强调：
书面文件比不出色的口头讲话有力许多倍!
这是由于书面文件有助于：
①、引起关注；
②、引起反应；
③、创造现实。
例如像传达要求、命令、抱怨这样简单的事如果写下来会更有分量。书面交流需要答复，因此可以迫使对方采取行动，更厉害的是，既然这样做可以得到答复，那么也就可以迫使对方做出书面承诺。
说最后一句话的人赢
假若别人搪塞你，作为谋权者，你应当认识到：
说最后一句话的人总是赢家。
公关经理事先给行政经理一份展览日程表的备忘录。这份备忘录的背景是：去年的展览会彻底失败了，资料很迟才到，展览日程没人记得，甚至连展品都运错了，结果公关与行政经理相互指责、推诿责任，这份文件就是公关经理吸取了去年的教训才写的。
这样一来如果出了差错他就可以说：“我早把日程表给负责人了，就是这份，自己看看吧!
这回你可没借口了。”然而，行政经理也不那么好对付，他也向公关经理发了份备忘录： 谢谢你的展览日程表，我已经把它列入我的日程安排。请你保证，让我在每一步骤的前两周得到全部的供应资料，以及时掌握详细安排情况。
行政经理后发制人，因为现在他的备忘录结束了在这个问题上的意见沟通，责任又推到了公关经理头上。
假如你的对手也熟知“最后一句话”的威力，那一场文字拉锯战就不可避免了。因为双方会你来我往地争说最后一句话的权力。一旦陷入僵局，你应当：主动去见对方。
这招不是总灵，但至少让首脑人物有机会更了解对手，或许还能把消极的关系变为积极的。
不要等到别人要求你时，才起草文件或把事情用书面形式确定下来，主动去做。不要被可能引起的麻烦所阻碍，作这些动作是非常值得的，当会议开始之际，主席将十分高兴有人如此细心周到。
小心说出的话，书面文件更难以收回和否认。所谓白纸黑字，文件对于你来说利弊参半，因此得字酌句斟，而不受一时的愤怒或得意的影响。
你可以写一封信坦陈对某人的看法，但不要寄出；你也尽可拟定一个热情洋溢、信誓旦旦的计划，但千万别给别人看。在正式完成之前把重要文件的草稿放几天，或者至少放一夜，这不失为一个好主意，你会发觉昨天晚上还觉得很合适的热情或愤怒的词句，转念一想就成了明显的过激行动，起草每一份文件时都应遵循律师的格言：
①、考虑如何使它在法庭上无懈可击；
②、如有疑虑，把它放在一旁。
第一章 经理权力运用
当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。
——(美)富兰克林·D·罗斯福
一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。
——(美)迪克·卡尔森
经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权力，开拓疆域，战胜对手，造就一个强盛的王国。——编者
哈佛语录
厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。维尔纳·布罗伊蒂甘真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要指出路来。
—— H·米勒
真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。
—— 松下幸之助
一、权力运用原则
现代组织理论认为，经理是权力的拥有者，领导是权力化身。凡是经理，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运用艺术水平的高低。
领导权力的含义
所谓领导权力，是指经理在其职责范围内被管理者控制和影响。
凡是经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。可见权力在实际的领导活动中，可以引起不同的效果 。
领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的任务。
在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权是指由经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于经理驾驭和操纵决策系统的能力。
权力也不等于权威。在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，其实不一定。真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度符合。人类社会发展史和现实都证明，经理建立权威是极其重要的。
经理的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠经理的品德和能力等获得经理的信任来确立和维持的。因此，一个好经理，必定是一个具有较高权威的经理。而要成为一个优秀的经理，就应当充分认识权威的重要性，并在实施领导过程中，充分发挥主客观条件，努力建树，做出实绩，逐步形成权威，成为能力强、威信高、有职有权的经理。
领导权力的特征
1、法定权力的强制性
任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被管理者必须服从。这些服从不仅是维护经理的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在公有制国家，虽说经理与被管理者都是国家的所有者，但仍然有民主自由和权力集中的关系，仍存素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。
2、非法定权力的动态性
所谓非法定权力，主要是指经理个人的威望、威信和影响力以及应变能力。任何经理在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的经理或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，经理就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级经理会注意观察下级经理实际权力的变化，高层次经理就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。
3、领导权力使用的多层次性
领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。经理只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。
4、领导权力运用的灵活性
经理是为被管理者服务的，领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。
权力运用条件
在现实生活中，人们在评价经理时，特别在评价经理业绩时，往往只注意领导本身的能力和素质。事实上，这是不全面的。在实际工作中，往往会出现这种情况，同一经理，在甲地工作很出色(权力运用效果很好)，而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被管理者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。
1、经理本身条件要适应，领导班子结构要合理
这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。如经理本身的素质、品德、作风不适应，那就很难谈得上艺术地运用权力问题。比如，经理不懂经营，那就无法行使经营的决策权；品质差，以权谋私，就不能为企业正确行使权力。另外，任何经理行使权力或开展活动，都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合，需要领导集团集体的影响力。如果班子成员各种素质不能互补，结构不合理，甚至内耗严重，在被管理者中威信较低，也就难以有效地行使权力。
2、要考虑被管理者的承受力
被管理者是领导权力作用的对象的客体，能否接受和积极配合，是直接体现效果的关键。领导权力的运用，就是要保证被管理者的积极性得到最大限度的调动。因此，在运用权力时，不论采取哪种形式，是强制权、奖惩权，还是影响权，都要充分考虑被管理者经济的、政治的、社会影响力的承受能力，甚至还要认真考虑民族的、地方风俗等特点。
3、适应复杂多变的客观环境
经理运用权力，开展领导活动，绝不能离开客观环境。只有熟知客观环境，按照实际可能性，因事因地变通，在权力运用中注意灵活性，才能符合客观，不失民望。如果客观条件不具备，强行用权，往往是事与愿违，不能取得好的效果。在复杂多变、事情紧急等情况下，冷静地、巧妙地掌权用权，掌握驾驭客观环境的技巧，是衡量经理领导才干的重要标准。
权力运用的一般原则
1、谨慎使用权力
经理诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。经理在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。
2、遵纪守法原则
经理在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，经理就很难正常开展领导活动。执法本是经理的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，经理要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，也必须受其约束，又正是正确运用权力的必需。如果经理置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。
3、讲究实效(效用原则)
经理运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用：
要掌握权力发挥效用的最好时机。一般说来，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道经理提倡什么?反对什么?什么是对的?什么是不对的?使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生了问题时行使惩治权效用更好。
要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的经理，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。
4、对下级尽量以发问代替命令
只会发号施令的经理，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快地自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。
5、运用强制性权力要果断坚决
在原则问题上或遇到紧急情况时，经理使用权力必须果断坚决。下属一旦违犯纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转眼之间造成重大灾难，或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。
6、恰当运用奖励权
领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从经理的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。对于贡献大小，奖励要拉开档次，对作出重大贡献者，给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。
7、实事求是
经理是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是，决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头，表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性，提高指标，加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。
影响权力运用效果的因素
在前面已讲过经理、被管理者、客观环境是领导权力运用的三个基本条件，当然也是影响权力运用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素。
1、经理的身份和实际社会地位
凡经理都有一定的实际职务，但有些经理还兼有其它的身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的经理，往往比单一身份的经理影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深，或者有突出贡献的哈佛经理，往往具有权威性，其社会地位高于一般经理，对权力运用效果的影响就会更大。
2、组织系统和领导机关的结构优化程度
组织系统是指一定层次经理的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次经理权力运用效果的发挥。反之，就会成为不利因素。如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的经理，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，聪明的经理总是十分注意选配下级和不断优化办事机关。
3、人际关系
人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好，权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。人际关系好，经理在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。
4、信息和目标
经理运用权力，要依据一定的信息。信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和目标确定的正确与否。目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。
5、受权、分工和权限
上级对经理的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，经理就没有主动性，会出现扯皮现象，要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。
另外，如社会心理、领导方式、经理素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生一定的影响。
二、 权力运用技巧
在现实生活中，任何有成绩的经理，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。
1、善于运用个人影响权的艺术
个人影响权是指在经理个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即经理在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。
靠经理的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。经理只有形成了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导绩效。在现实生活中，有的经理，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的经理，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为经理要掌握个人影响权的基本要领：
要创造卓有成效的工作实绩。一个经理如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。
要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。经理在处理事务工作中，对人对事要公正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。
身教重于言教。身教重于言教，这是形成个人影响权的重要条件，对基层领导干部尤为突出。凡是要求下属做到的，经理必须首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一个经理不能以身作则，那他的个人影响权的形成就会成为一句空话。
努力提高经理的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等，是形成经理影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对经理既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力(吸引力)，提高领导效能。
2、相宜授权的艺术——分身术
相宜授权(分工授权)就是经理为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。
实行相宜授权能使经理从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救经理自身的不足，更能发挥经理的专长。经理从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力,这正是一种行权的巧妙艺术。
授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于经理来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，经理仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。经理要掌握和运用一些基本的授权技巧：
(1)、“因事择人，视能授权”。经理委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。
(2)、明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。
委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。
授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级经理勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责时，经理要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。
凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。
讲究授权中的方式方法。经理在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出在工作中应注意的问题。
经理只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。
另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争权夺利，导致严重后果。
三、实用权力操作窍门
如何在企业中寻找“无”
空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区和禁区。
“安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暧昧或放任的部分。
实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。 “禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等等。
权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。
理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。
自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：
①、理论上应该是什么样；
②、实际上应该是什么样。
举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。
更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。
资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为：
①、权力源于攫取控制权；
②、攫取的控制权极少受到挑战；
如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。
照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现
它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。
总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。
适度的距离感
保持距离的程度要因人而异，其目的应该是要人在不被孤立的前提下蓄而不发，在不使之成为不利的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。下面几点建议将助于你保持神秘感：
(1)、不随便给别人便利；
(2)、在自己的地盘进行重要的讨论；
(3)、节制社会活动；
(4)、培养深不可测的性格。
当牡蛎多而且价廉的时候，它们总被看成一种上不了台面的食物，经理人也该吸取这个教训，让自己变得“稀罕”，这样将会比其他人赢得更多的尊敬。在别人认识你之前，你就可以给他们造成你是个重要的大忙人的形象，从而取得他们的尊敬。
进入别人(尤其是属下)的办公室很容易引起他的警觉。重要的讨论会最好还是在你的办公室里进行，因为在那儿你有心理上的控制优势。下面是如何利用这一优势：
1、让对方在你办公室外面等
不要管对方是什么样的重要人物，想要让他们尊重你就得让他们在外面等——特别是与你第一次见面时，哪怕几分钟也好。有可能的话，你还可以让一两个属下愁眉苦脸的进出你的办公室，这样做更使你显得重要。
2、刻意安排让讨论中途被打断
这是向对方表示他们在你眼里并不重要的信号。要小心一点，太多的打断会显得你杂乱无章，一个电话就够了。
如果你被迫要到别人的办公室，你也可以设法安排在那儿接一个重要的电话，哪怕完全是个骗局也无所谓，你还可以把这当作结束会议的藉口。
3、安排自己人加入
这一招常能出奇致胜，特别当对方期望的是一次私下密谈时，第三者出场会令他不知所措。
4、采取主动
你有了主动权就该运用。一开始就提出要求：“我需要见你，因为……”或“我有三件事要和你谈谈。”当会议进入尾声时，你也可以藉由示意来控制时间。
基于礼貌你应该称呼对方的名字，但也可以装作忘了来贬低他，手头拥有所有资料固然很好，但你也可以什么资料都不准备以示此事是多么无足轻重，不需作任何准备或记录。同样，装作忘了这次会面也是向对方表示你认为对方不重要的信号。
5、运用资源
你可以借着叫人调取资料、侍候咖啡、拿复印文件等，使对方感到你的权力很大，然而,不要让人拿一份你不熟悉的文件；记住，你必须要有十足把握。这种原则的唯一例外是，当你认为这份文件存放在别处或丢失了对自己有益时。
凡事都有例外，地盘原则也有不适用的时候：
(1)、你希望对方放松时。
(2)、戏剧性的安排更为恰当的时候。
人在自己的办公室里总是更能放松，因而也就更能容忍并做出让步。处理不稳定的局面或请人帮忙时则最好到别人那儿。
如果你想发牢骚的话，一种方法是走进别人的办公室里去攻击，然而不等对方开口就离开，这样不仅能有效表达不满，还可以造成心理优势，让别人知道你可以随意侵入他们的地盘。
社交活动一定要小心控制，特别是有属下参加的时候。如果你在这种场合不慎喝醉了、泄露了秘密、或举止不当，神秘感就会被一扫而尽。最好的办法是利用社交活动来突出距离，但要控制接受邀请的次数，并早早退场。假如您想要留下较深的印象，最好的退场时间应是：想离开之前。
注意吃相，有权势的人好像从来不需要食物。被人看见在午餐时间边逛街边吃会给人留下一种平庸的印象，含着一嘴馅饼走出电梯的总经理既使被当成小职员，他也根本无法辩解。
深不可测就是说要看上去反复无常，而实际上收发自如，这种机会是非常多的。例如，有人报告事情没有做好时，有时你反应很平淡，有时却表现得异常愤怒。又如，这次对某人或某事非常热心，而下次却非常冷漠，甚至假装已把这人或这主意给忘了。
倾听是金
人大都喜欢讲话而不愿倾听。而谋权者恰恰相反，他们：
尽可能少透露自己的情况，聚精会神倾听及提问。
别人对你了解越少越好，你对别人却了解越多越好。谈话中，人常常有失谨慎，一些本不该说出的话也脱口而出了。
不妨让我们来听听这样一段对话：
掮客：“上一位买主放弃了这所房子，其实它唯一的缺点就是阁楼没有经过防潮处理，不过房主乐意花钱整修一下。”
买主：“那么它现在空着吗?”
掮客：“当然，房主去美国工作了。”
买主：“房子我已经看过了，但我觉得，似乎不值这个价。”
掮客：“这你放心，我想屋主会考虑给予一定优惠的。”
看看这段随便的谈话揭示了什么?房地主掮客不但透露出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方。这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂；还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费用；更糟的是他还泄露出所报价格是夸大不实的。
实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱，因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者。现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗?
当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先预备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之：
不要暴露你自己在承受压力。
如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来削减你的要求。
穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获。别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透露重要讯息时，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太大意，闭口不说了。
这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们讯息最灵通，如果有人从谁每天喝一瓶威士忌到谁正在步步高升，无所不知，那些人一定是秘书。但不要直说你想得到的讯息；要做的仅是礼貌、友好的停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊。等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情：
①、老板会出差吗?
这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么总是很有用的。
②、他现在情绪如何?假如老板正处于压力之中，这就可以发现是谁在背后捅他，估计结果会如何。
③、这事是否值得冒险，你有何高见?
尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲。奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说：“自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了。”这
无疑是对他莫大的安慰。
④、事情进展得怎么样了?
问这话可以使你得到最新的讯息。如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。
提高警觉
犯罪事件频繁，但犯罪的线索也随处可见。成功的警察都是：
有洞察力，能迅速对发生的事作出解释。
如果警察发现大晴天一辆汽车的雨刷却开着，这就说明驾驶员对汽车的控制系统并不熟悉，可能的解释是这辆车是偷的。一辆挂着老旧车牌的高级轿车也一样让人怀疑。企业中这样的线索也无处不在。例如：一个人如果总是盯着自己的皮包，而且手指颤动，那么不管他承认与否，他一定非常紧张。亲自去复印资料的高级经理，也特别引人注目，因为表明这些资料可能非常敏感，以至于他连秘书都信不过。
还可以注意观察周围人的表情，古巴危机刚开始的时候，从面部表情就可以准确看出哪些官员清楚导弹的事，而哪些则茫然不知。参加会议的人数骤然增加，来来往往的人，突然增多，三五成群交头接耳都是危机的信号。
更世俗一点地说，留意别人情绪变化的迹象也大有好处。发现每个人情绪的“晴雨表”并注意观察，即使象门的开关与否这样的小事也能表明一个人是否愿意被打扰；穿着的选择则表明对会议的重视程度；甚至连笔的选择也很重要。
罗马人常说，要刺杀某人，首先必须接近他，接近对方就可以赢得信任并了解对方的弱点。
竖起耳朵，瞪大眼睛走过一间集体办公室，就是一种接近的方式，去得越勤快，得利越大。
有证据显示，经理对他们常见到的人总是比不常见到的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的，不是那些公开流露敌意或表示不合作态度的人，而是那些总是面带微笑，看上去绝不会耍阴谋诡计的人。
建立自己的资料库
资讯只有在能被适时记起和使用的情况下才能变成力量。想一想，多少次，我们为记不起一则重要讯息而失去在会议上出风头的机会。机会只垂青于那些有备而来的人，你必须建立一个自己的资料库以充分利用机会。这意味着：
①、记录下有潜在重要价值的讯息。
②、能不费力地记起这些讯息。
③、能熟练地计算和比较其中心数据。
权力和成功正是源于比别人多知道那么一点点，我们第一步要养成的，就是做笔记的习惯。
发现一则有趣的讯息或者做一次有趣的谈话，都可以记下来，尤其是在：
①、事情刚刚开始时；
②、与某人第一次见面时。
事情刚刚开始或是第一次见面的时候，人往往比较直率，因为他们并不清楚对方的心意，随后，早在其中一方醒悟过来之前，讨价还价就已经开始了。比方说，当你一踏进汽车展销厅的大门，似乎正忙着填表格的推销员便已经注意到你，并全神贯注地听你在说什么。同样，找你闲聊的人也可能是看上了你部门的一个肥缺。
第一印象总是值得记忆的。而人在闲聊之中透露出的东西之多会令你大吃一惊，可是一旦意识到你的意图，他们就会管住自己的嘴巴。
大家总抱怨做笔记太麻烦，但孰不知它所带来的好处与花费的时间完全不成比例。例如，一家企管顾问公司的高级合伙人曾向一位个人顾问透露，他的公司大多把合约分包给个人顾问，后者记住了这件事。
两个月后，高级合伙人想聘用这位个人顾问，在协商费用问题时，高级合伙人告诉对方，他们很少聘用个人顾问，暗示他替后者找工作是出于好意帮他的忙。这时，个人顾问立即几乎一字不漏的重复了他们先前的谈话，高级合伙人自作自受，窘迫不堪。
外交家的手法
就第一点而言，沉默是保持友好的最佳途径，如果非得说话，一定要注意适可而止。假设你碰上一位打算脱手一辆稍受擦撞汽车的顾客，那么无睹那几处小疤痕可谓上策，即使确有必要给他泼点冷水的话，说一句：“天哪，刚上过战场吧。”也就足够了。但如果你把它描绘成一辆战车，就不适当了。
另一种让人心服口服的批评方式是指出对方错误时，同时做自我批评，例如：
①、“很明显，我给你的指令太含糊了。”
②、“也许我没有把我的意思表达清楚。”
③、“如果是我把你弄糊涂的话，那可太抱歉了。”
④、“也许我该解释得更清楚一些。”
假若一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的。”假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法：
①、先提两件好事：
你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效的领导了下属圆满完成任务。
②、然后才提两件坏事：
但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失，而在遇到复杂或异常的情况时，以上两点非常重要。
③、末了再提一件好事：
总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。
说别人中听的话而又不胡编乱造，是很有价值的技巧，窍门在于： ①发现积极的一面； ②大加赞扬。
曾有一位教徒请教区牧师参观他的花园，牧师觉得那花园管理得太死板，没有生机，但因为他既不能得罪主人，又不能信口开河，所以只好说：“非常正规正矩”，主人很高兴，因为正规正矩正是他力图创造的气氛。
还有一位职员把一份他引以为荣的长篇报告给一位同事过目，但那位同事暗自觉得这报告是小题大做，然而他说的却是：“这报告做得很细心，没有漏掉任何细节，看得出你费了很大的功夫。”对方也因此为自己的周密而沾沾自喜。
这种事在日常生活中更是随处可见，大众关注着主要人物发出的每个信号，因此谋权者必须考虑：
别人会如何解释他们的手势、语言和决定。
人很容易在放松警惕的时候暴露自己。一位员工以“事情会有变化”为理由拖延他的工作表现评估，不知不觉中就泄露出他正在另谋高就。
避免让人留下坏印象也是非常重要的一点。在面试时，询问有关假期或弹性上班的事项，只会让人觉得你懒惰，而就某一专业议题陈述一些显而易见的观点，则使人不得不怀疑你的知识水平。
可惜的是，世界上没有什么灵丹妙药，可以使他们完全避免这类事情的发生。老虎还有打盹的时候，更何况你我。例如，你可能从来没有意识到，每当某人在会议上发言时，你都把手抬到脸部，但别人注意到，并由此得出结论——你不喜欢他，所以最好的建议是说话或做事前先斟酌一下。然而要注意，如果已经做出了轻率的举动，收回只会使情况更糟，记住这句话：一旦你把脚放在那儿，就不会收回来。
此外，还要避免成为批评的靶子。如果你经常在外面跑，别人会认为你心思不在工作上；如果成天待在办公室，又会被看作无所事事的官僚；让属下自己开展工作，他们会说你对他们的工作毫无兴趣；而尽力帮助他们，又会被认为管理太严；发挥主动性是刚愎自用、不可控制；可是等待命令又成了因循守旧、平庸无能。解决这种两头为难的局面的最好方法是与人协商，达成协议。
苏格兰有座优雅的乡村教堂，教堂里的石柱精美绝伦，却藏有一个悲惨的故事。当年，雕刻家因深感责任之重大，而决定去意大利学习以寻找创作灵感。他走后，他的徒弟有一日在梦中得见一根巧夺天工的石柱，于是就按着梦中所见开始雕刻。待师傅回来，见到的已是完工的柱子，其技法高超堪称杰作，师傅感叹之余，杀死了徒弟。
这则故事的寓意是：如果你与你的老板一样强，甚至更强，那你得谨慎运用才华。
在自己的领地上作战
常用的权力策略是站在自己的地盘上，这主要是利用你的知识作为烟幕弹来阻挠或获取转机。反击这种策略的方法是：重新定义问题。
如果你涉足于你不熟悉的某一专业讨论中，那你必败无疑。只有坚持这是管理问题，从而在自己的领地上作战，才会获得转机。
专家权力很大，即使明知专家是错的，大家却仍按他们的指示做事，因而如果你能被别人看成是专家，将有很多好处。第一条规则是：
不要让任何事显得容易。
当律师谈及“我曾仔细阅读，看看哪里不妥”的时候，他们暗示需要长时间的工作，但其实这只意味着查看买主姓名、地址和购买价格是否都印在契约中。
同样道理，客户很容易相信起草合约需要辛勤工作好几个小时，实际上大多数文件都有标准格式可循，这些伪装对于维持权威感和神秘性非常必要。这一技巧从根本上还要依赖于语言的运用，例如：
①、“需要进行完整的分析。”
②、“需要重新鉴定主要内容。”
③、“这主要还牵涉到……。”
④、“这巩固了我们的整个策略”。
你可能知道“完整的分析”或“重新鉴定主要内容”意味着浏览几个小点，做一些册补工作，但对方却并不知晓真象，因而也就接受了你所说的并对你留下深刻印象。
此外，你作为专家，说起话来还要有权威。
说话有权威，简单说就是让人听上去觉得你是对的。如果你听上去很自信，别人也就信任你，哪怕你满嘴胡言乱语，这个简单策略之所以奏效是因为创造了肯定性。
哲学家贝克曾认为，权力最根本上说来源于对死亡的畏惧。贝克声称有史以来，人总是把自己的命运交给那些发誓拯救世界的人，犹如莎士比亚笔下的马克白，把自己交给巫婆，以求改变命运和永生。
有效的假象手法
讯息，如同其他权力保障手段一样，不一定是真实的才有效。因此，重要的不是你知道些什么，而是对方以为你知道些什么。
装作掌握了重要讯息是让对方惊慌失措的好办法。警察总是把犯人分开审问，这样可以造成假象，让犯人以为同伙已经招供或者警察已掌握了很多情况。
这也可以用到企业管理上，在对抗中，取得优势的一种方法就是：去看对方，带上厚厚一叠文件和书，其中夹着显眼的书签。看到这副架式，对方定会以为你准备充分，于是信心顿失。
另一个花招是谈判进行到半途时，取出一张纸并带着胜利的微笑看。这立即就打击了对方的自信心，因为他相信你马上就会出示对他不利的证据，他唯一不知道的是你拿在手里的其实是张白纸。
我们都有因忘了看会议报告而担心被问到时出洋相的经历，用下面方法就可以蒙混过关。抓起一支颜色醒目的笔，随意在报告上圈出几段，在边上批注几句牢骚话，开会时把文件夹打开放在桌上，就没人胆敢在老虎头上拔毛了。即使你圈出的是最无足轻重的或者在最精彩的句子旁批上“废话”也没关系，甚至反而更有利，因为别人会认为你的分析比他们更深入透彻。
控制讯息的技术有赖于：
①、清楚所说的是什么；
②、判断说话的最佳时机。
总之，环境决定一切，下面是两个忠告：
①、宣扬对自己有利的讯息；
②、控制对自己不利的讯息。
当你不得不透露对自己不利的讯息时，下面的策略会有所帮助：
①、在别人知道之前透露。通过主动出击来减少损失，从你这儿听到总比从别人那儿听到好。
②、用好消息替坏消息打头阵。不妨利用这个开场白：“在会议开始之前，请允许我向大家介绍一下我们近期工作情况。”
然后具体列出两三个成就，给人以功大于过之感。
③、循序渐进。让别人感到震惊是危险的。利用你对讯息的控制，先调整失误，再一点一点地把似乎有点失误的消息透露出去，这样没人会发现你其实犯了大错，也防止了别人加以夸大。
尽管知识就是力量，但有时，无知亦是福，所谓初生牛犊不怕虎，无知的人往往少了许多畏惧失败的束缚。虽然知道还有谁在候选人名单上，或者谁在竞争投标中可能很有用，但如果对方强大得令你丧失信心的话，那么还不如对危险茫然不知，或对惯例充耳不闻，更能使你取得成功，因为这时你的冒险进入了别人不敢涉足的领域。
有一位企业家事业的转折点便源于此。当他19岁的时候，得到小推销员差事，于是他踌躇满志的走进一家大医院，想把一种样子有点象筒状绷带的新发明介绍给医院试用，但他却不知找谁联系，于是他要求见院长，不一会儿院长出现在他的面前，又过了一会儿，他坐上该院长派给他的小轿车，奔驰如飞的穿过大街小巷去其它几个大医院洽谈订单。如果他当时知道医院院长从来不见象他这样的小推销员，更不用说有事先预约的话，他恐怕连问都不敢问了。无知给了他机会。
当属下的外交艺术
这道理适用于任何情况，不管是能力、智慧、汽车、服装、关系，还是成就，嫉妒对人的影响之大令人吃惊。例如一位经理在重要领导访问那天，发现他的副手穿的衣服比他还好，于是恨意顿生，那位副手马上被打发到郊区办一件差使。
在争论中赢了老板并非不可能，但代价是可能丢掉饭碗，尽管他们满嘴欢迎“参与”，但很少有主管真的喜欢不同意见。如果必须提出质疑，宁可用“如你所知……”开头，而不要用“你为什么不……”之类刺耳的话，因为这种话没有说服力。甚至应该说，“你是否考虑……”或者“你能否考虑一下……”，以此突出对方的权力。
让别人接受你的观点的最佳方法，是让他们觉得那是他们自己的想法。例如“你是否真的不再考虑你先前提出的选择……?”即使对方是第一次听到这个建议也无妨，因为大多数人有自我欺骗的能力。
吹捧也一样令人喜欢，因为人都喜欢把自己看作是大舞台上的明星。“再考虑一下”和“选择权在我”，总让他们觉得自己至关重要，大权在握，哪怕涉及的事仅仅是重新安排一次夜间会议。
企业中一些看似无足轻重的人常常很成功。嫉妒源于恐惧，而恐惧则源于自我感觉不足。人总是消极对待他们畏惧的人，而积极对待他们看得顺眼的人，无足轻重者的成功是因为他们让别人觉得自己强大而有能力。
不要低估不起眼的小人物，他们中的一些人的确是笨头笨脑的，但大多数都大智若愚。无足轻重者一般很有弹性，这使他们能够见风转舵，在狂风巨浪中摇摆而不至于翻船；而那些骄傲并自以为是的人则缺乏弹性，就像过于坚硬的塔，一压就塌。
成功会引起怨恨，特别是当他觉得自己被排除在外时，就会产生疏远，而疏远又引发破坏性的行为。因此谋权者应当与他人分享成就，把潜在的危机降低到最低限度。
即使是很小幅度的分享，也能冲淡敌意。这是因为对方由旁观者变为参与者，产生了与你的联系，政府鼓励地方自治，其目的就在于使尽可能多的人参与社会，使更多的人赞同现在的权力划分。同样，许多公司通过利益分享计划，把职员个人利益与公司利益紧密连在一起。
就个人而言，假设你赢得了一份奖励，不要只为自己接受，而要为了整个企业接受，还可以让全办公室的人与你一起拍照，接受祝贺的同时要强调(并让大家听到你强调)其它同事和下属做出的贡献。如果你通过了考试，可以买一些零食让大家分享你的喜悦。
当你变得更有权时，要让属下感到自己也在上升。让他们加入你的成功并分享一些胜利果实，例如强调他们在企业中的地位，让他们确信自己比别的部门中同等地位的人掌握更多讯息。
但要注意，权力分享策略只能在一定范围内有效，更重要的是：
①、不要因为成功而招摇过市；
②、不要抢了比你更有权者的风头。
一位总经理驾驶一辆破旧不堪的车可能不太协调，然而他要比那些四处炫耀自己年薪百万的人更容易生存下去。切记，自负的后面就是悬崖。
不要显出为了权力而谋求权力。谋权者需要扮成圣人，扮成正义与力量的化身。我们一定记得莎士比亚笔下的理查三世，当这个原本寂寂无名的篡位者出现在人群面前，他似乎比牧师还圣洁，仿佛已超于世俗的桎梏，达到了神圣的境界，人群被感动了，再一次恳请他戴上王冠。于是，理查三世一边说不，一边登上了王位。
危险的责任承揽
不管别人工作如何糟糕，你都要克制住替别人做他们份内工作的欲望，把责任推到你头上以后，他们会说：“从我手上接过去后，他把一切都弄糟了。”
如果重新解释问题为时已晚，应该尽快控制解决方法。解决方法的选择决定于考虑中的选择方案，谋权者总把它限制在对自己有利的范围内。
通常这很容易做到，你要做的只是宣称：“有两条路可走……”或“有几种选择……”，供选择的方案一确定，对手就难进行补充，因为决策者没有那么多时间与精力考虑更多的选择方案，任何需要再花费精力的事都会被拒绝，并且时间拖得越久，被拒绝的可能性越大。 控制会议议题的最好办法是把供选择的方案写下来，如进度报告和政策文件。这样不但能引起重视，还能使任何反对意见消失于无形，因为你的文件已进入了决策阶段，使讨论更进一步。
另一种可能的方法是操纵关于选择方案的真实讯息。例如，你得知产品可信度是决定买主选择的关键因素时，那你就突出产品的可信度以吸引买主。求职申请信也是利用了这一技巧，申请信只强调了对方需要的一部分事实而忽略了其他。
重复的力量
有时，我们之所以相信一件事，仅仅因为别人反复灌输这个观念。例如，我们总以为屠夫是以人道的方法杀死动物；然而，从家畜家禽加工厂传来的证据却不是如此。
大家都知道把动物击昏最“人道”的方法是麻醉枪，然而可怕的是：大多数牛被击中后仍然痛苦的醒着，直到枪手重新上弹时还是完全清醒的。即使射得更准一些，也很难准确掌握动物完全昏迷的时刻。
家禽也好不到那里去……，它们头朝下吊在传送带上走向死亡，并没有被击昏，相当数量的家禽在被杀时仍有感觉，甚至有些家禽在被送去烫毛时还活着。
一遍又一遍重复同一件事而不管其是真是假，就能创造出现实。一件事成为话题的时间越长、次数越多，给人的印象越深。谋权者需要的只是不断告诉别人自己希望他们相信的事。 一旦当别人接受了“事实”，要让人觉得是他们自己发现的，而不是你强加的。例如“你是对的，我们在这一领域的确有很多专门技术”或“正如你所说……”，最终别人会把你的见解看成是他们自己的。
重复也是对挑战的有力反击。尽管一遍遍的重复使人口干舌燥，但这能有效的阻止对方取得任何进展，在法庭传讯中最难对付的证人总是对问题做出同样答复，例如“我的回答都在报告里写明了”。相反的，那些试图解释或修饰其观点的证人总是自投罗网。
如何处理会议
得到你想要的，首先需要：
①、知道你要什么。
②、我可能受到哪些支持/阻碍。
③、我该提什么问题。
④、如果成功，我该如何实行。
⑤、万一失败或者代价太大，我还有什么选择。
简单、随意的计划也是有力的武器，特别是对那些毫无准备的人。
参加会议前准备一些文件的重要性绝不可忽视。如果在会议中再来一番慷慨陈词就更有希望成功。因为发言者可以把事实解释得对自己有利。发言必须能够：
①、吸引注意力。
②、减少打断。
③、有助于理解。
④、使参加会议的人能集中于有利自己的资料。
大家都喜欢有趣的事，比起一大堆枯燥的统计数字，他们更愿意聆听生动的发言。发言一般可以阻止对方打断或者如改变话题、开玩笑、争论之类阻碍性的行为。既然发言给了你更多表白的机会，也就增加了被理解的可能性，这很重要，因为许多观点被否定的原因不是什么险恶的阴谋，而是别人并不理解。
发言者控制着讯息的传递，这就使有利的讯息被宣传，而不利的讯息被忽略，经验显示，人否定一种观点大都是因为无法理解。发言能有效减少这种风险，研究显示，成功的发言起的作用要比文件大，不管后者写得多么好，好的发言能：
①、藉由运用轶事、图片和其他形象的资料，刺激和交流思想。
②、描绘出美好的蓝图并把听众的注意力集中到上面。
③、满足决策者的偏见。
④、让决策者感到你的建议可行，这可以藉由提供成功的证据、回忆决策以往的成功经历、
以及让决策者感到他控制一切来达成。
有证据显示，即使发言者传达的讯息与客观统计数字完全相左，这种技巧也能成功，因为统计数字一般都被忽视——想想这提供谋权者多么广阔的天地!
“写会议记录的人才有权”这句格言很有道理。权力产生于操纵：
①、讨论的气氛；
②、提出的论据；
③、决策。
即使被要求做最严格的记录，也有灵活运作的空间。例如，决策常常是含糊的，这就给了记录者选择用字的自由。
会议记录是法律上认可的文件，会后越早写成越好，因此最好在上面记下完成记录的时间。在会议前写好记录也不失为一个好办法，做起来其实非常容易，而且效果很好，因为这迫使你对目标做仔细的考虑，并有助于引导讨论。
下面这点值得强调：
书面文件比不出色的口头讲话有力许多倍!
这是由于书面文件有助于：
①、引起关注；
②、引起反应；
③、创造现实。
例如像传达要求、命令、抱怨这样简单的事如果写下来会更有分量。书面交流需要答复，因此可以迫使对方采取行动，更厉害的是，既然这样做可以得到答复，那么也就可以迫使对方做出书面承诺。
说最后一句话的人赢
假若别人搪塞你，作为谋权者，你应当认识到：
说最后一句话的人总是赢家。
公关经理事先给行政经理一份展览日程表的备忘录。这份备忘录的背景是：去年的展览会彻底失败了，资料很迟才到，展览日程没人记得，甚至连展品都运错了，结果公关与行政经理相互指责、推诿责任，这份文件就是公关经理吸取了去年的教训才写的。
这样一来如果出了差错他就可以说：“我早把日程表给负责人了，就是这份，自己看看吧!
这回你可没借口了。”然而，行政经理也不那么好对付，他也向公关经理发了份备忘录： 谢谢你的展览日程表，我已经把它列入我的日程安排。请你保证，让我在每一步骤的前两周得到全部的供应资料，以及时掌握详细安排情况。
行政经理后发制人，因为现在他的备忘录结束了在这个问题上的意见沟通，责任又推到了公关经理头上。
假如你的对手也熟知“最后一句话”的威力，那一场文字拉锯战就不可避免了。因为双方会你来我往地争说最后一句话的权力。一旦陷入僵局，你应当：主动去见对方。
这招不是总灵，但至少让首脑人物有机会更了解对手，或许还能把消极的关系变为积极的。
不要等到别人要求你时，才起草文件或把事情用书面形式确定下来，主动去做。不要被可能引起的麻烦所阻碍，作这些动作是非常值得的，当会议开始之际，主席将十分高兴有人如此细心周到。
小心说出的话，书面文件更难以收回和否认。所谓白纸黑字，文件对于你来说利弊参半，因此得字酌句斟，而不受一时的愤怒或得意的影响。
你可以写一封信坦陈对某人的看法，但不要寄出；你也尽可拟定一个热情洋溢、信誓旦旦的计划，但千万别给别人看。在正式完成之前把重要文件的草稿放几天，或者至少放一夜，这不失为一个好主意，你会发觉昨天晚上还觉得很合适的热情或愤怒的词句，转念一想就成了明显的过激行动，起草每一份文件时都应遵循律师的格言：
①、考虑如何使它在法庭上无懈可击；
②、如有疑虑，把它放在一旁。