从国美争夺战看家族企业的治理难题

2010-11-19 12:13
即便这幕中国商业豪门的大戏暂告一段落，中国家族企业未来将遭遇的公司治理方面的难题，比如，如何实现家族企业的成功转型，如何有效地授权给非家族经理层等问题，随着创业一代交棒时期的到来，可能将越来越近。今天是黄光裕家族剧看客的企业家，或许不久以后就是类似故事的主角。
自8月4日矛盾公开化，直至9月28日水落石出，国美的控制权之争仿佛一出精心编写的大戏，演绎了近两个月。以黄光裕家族为代表的大股东与以陈晓为代表的管理层之间，各自串联，争取媒体与公众支持，游说机构投资者，资本市场动作频频，在各个层面进行较量。此外，各色人物亦参与其中，为这出争夺大戏提供了丰富的戏剧要素，也真实还原了商业生态的复杂性。
控制权之争
在各方媒体的演绎之下，黄光裕和陈晓的矛盾，呈现出了多条脉络：管理团队的股权激励方案，黄家认为是慷股东之慨，陈晓则说是激励骨干团队所必需;与贝恩的投资协议，黄家指责是出卖民族品牌，陈晓辩称形势所迫;国美未来的发展方向，双方也各自谋划了蓝图。然而，双方短兵相接，其核心指向国美电器董事会的控制权。
国美案例的特别之处在于，以往类似的斗争，往往暗中较劲，私下借用各种力量寻求胜出或者调停，而国美的这场争斗，则是在相对公开的环境下以近似直播的过程展开，各家的排兵布阵，你来我往，每一个重要举动都以函件、公告的方式晓示公众，其中的关键原因是国美电器是一家在香港联交所上市的公众公司，借壳于中国鹏润集团有限公司(注册地为百慕大)，受注册地百慕大法律和上市地香港法律的双重监管，存在严格的信息披露制度。
尽管彼此的争斗激烈，然而仔细盘点整个斗争过程，黄光裕家族和陈晓都是严格遵循相关的法律规定，属于许可范围内的“规定动作”。
黄、陈两人矛盾公开化始于2010年5月11日，当天国美电器召开股东周年大会，由于黄光裕反对，代表贝恩资本的竺稼、Ian Andrew Reynolds、王励弘三人未获重选成为非执行董事，随后，陈晓主导的董事会宣布委任上述三人为非执行董事。股东大会的表决和董事会的委任出现冲突，大股东和董事会开始走向决裂。
陈晓一方的董事会，就是将三名董事的重新任命解释为“保证国美不违约，本公司须尽力委任三名由投资者提名的人士为其非执行董事”。所以，其决定一样具有一定的合法性，但必须要符合相关法律程序。而根据国美的公司章程，公司董事会确实有权委任合适人选填补董事空缺，但有关人选，必须在紧接下来的股东周年大会上，重新交由股东投票委任。
冲突公开爆发，出现在2010年8月4日，黄光裕独资拥有并为国美主要股东的Shinning Crown Holdings Inc。要求举行临时股东大会审议一系列动议：撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权，撤销陈晓公司执行董事及董事局主席职务，撤销孙一丁的公司执行董事的职务，但保留他为公司行政副总裁职务，提名代表其利益的邹晓春、黄燕虹为公司执行董事。
8月5日，国美董事会迅速做出了回应，发布公告，决议对黄光裕先生提起法律起诉，其中包括，关于其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为，寻求赔偿。国美起诉创始人黄光裕，常人看似有些费解，但其实也是于法有据：董事会作为受托管理机构，有权代表股东利益对于违反信托责任的董事提出诉讼。
8月23日，作为对黄光裕要求举行临时股东大会的回应，国美电器发出“股东特别大会通告”，于9月28日下午在香港举行股东特别大会。这次股东特别大会的主要议程，就是考虑酌情通过重选贝恩提名人选的3项决议案以及黄光裕提出的5项普通决议案。至此，对于董事委任问题的法律冲突就要依靠此次股东特别大会的表决结果来决定，其结果也就最终决定了国美控制权的归属。
向管理优先驱动
国美控制权的争夺，从一个公司事件迅速演化为公众议题，除了黄光裕以及故事本身戏剧性，更是触碰了中国文化中核心的价值伦理，比如忠与义，信任与背叛，因此，牵动了大量人群参与到道德层面的讨论。而将这场企业内部控制权的争斗，放在中国家族企业转型的大背景下，同样具有深刻的现实含义。
恩纳斯托·J·珀扎(Ernesto J Poza)在《家族企业》一书中，采用了“家族、管理和所有权”三个维度，去分析不同类型的家族企业。由于家族和公司的各成员在其中的位置不一样，其可能的角色定位也会不同，比如，一位兼具CEO、100%的公司所有者对待事物的看法和做法，与一位不从事具体管理，只是在企业中持有少量股份的家族成员是不一样的。同样，一位非家族性质的经理，由于家族在公司的地位的变化，其自身在家族企业的定位和思考模式也会有所不同。利用这三种分析维度，家族企业可以具体切分为三种类型导向：家族优先、管理优先和所有者优先。
在家族优先的企业中，家族成员在企业中具有与生俱来的优先权力，这样的企业往往脱离不了裙带关系，而事业心强的非家族经理通常也不愿意进入这样的企业工作。由于一个家族优先的企业主要是为家族而存在，因此，将企业的收入转给家族成员通常很普遍，而企业与家族之间也往往存在着大量的关联关系。相比较规范的人力资源、薪酬和福利政策之下家族成员所应得到的合理报酬，缺乏透明度往往使得家族成员得到更多，因此他们也没有动力去推进更为透明的制度管理。目前，大量中小民营企业都处于这种状态。
在管理优先的企业中，家族领导人会主动劝告家族成员或者不要在企业中工作，或者要求其具有在本企业外的工作经历，同时，被聘用的家族成员需要接受和非家族成员一样的绩效考评，核心指标包括盈利性、资产收益率、市场份额、收入增长和股权收益率等。报酬给付是以职责和绩效为基础的，而不是以其在家族等级中的地位。在当代中国，只有少数有野心的家族企业才有魄力实现向管理优先的企业转型，比如像大连万达、中国忠旺等国内领军公司，也都有驱逐家族成员这样的故事。
而所有权优先的企业中，则会更为注重作为股东的利益，企业优先考虑的是在适当风险条件下的经济效益或者所有者收益的最大化，比如，股东价值、EBITDA、收入增长率等，由于家族所有者置身于红利、收益分配、股东价值创造这些短期回报充满期望的氛围中，家族愿景缺失，家族后人可能会把公司卖掉。在基本为创业一代主宰的中国企业中，这种状况还不多见，但在可预见的将来，可能大量家族企业传人会选择放弃家族事业。
在国美的历史上，黄光裕也曾试图推动国美从家族优先向管理优先的转型。在国美发展历史上，黄光裕的两个胞妹以及妹夫等曾担任重要角色，然而，早在黄光裕出事前，虽然杜鹃仍然担任CFO，黄就曾经试图开始主推“去家族化”，“贬黜”了胞妹去上海负责地区业务，并将日常经营权力委托于陈晓为首的管理团队。
然而，驱动家族优先向管理优先的转型，并不是一个一蹴而就的过程。首先，家族内部成员会有反对的声音。在国美，之所以管理团队都力挺陈晓，其中一个原因被认为是担心黄光裕家族内部成员卷土重来，触及已开始的专业化进程;其次，本身亦涉及企业制度的改革，比如需要建立更为规范的制度，在家族与企业之间做更为明确的切割，企业运作更为透明化，这些从理念上往往容易接受，然后一旦触及实际掌权人自身的利益，推进的过程就会相对比较艰难。
在中国企业中，企业的主导人实为权力的核心、经营的主角，在组织内部所有的人际关系都是依附在其身上搭建起来的，由主导人的不同，放大到整个企业运作、衔接机制的不同，谁能扶正，就具有举足轻重的主导力量，“一朝天子一朝臣”。
许多家族企业虽然奉行管理优先，但是仍然有一个共同特征，其家族的主持人垄断着几乎所有的重要权力。一旦家族强势的管理者去职，而接班人只有所有权，并没有实际的经营权，类似“统而不摄”的君主立宪体制，那么，相当部分家族会抱有忧虑，担心企业的主导力量脱离家族的控制后，将会侵害到家族的利益。
对于更多的中国家族企业而言，它们未来必然要遭遇到这样的艰难抉择：更强的竞争压力将驱动其从家族优先向管理优先的转型，企业需要吸纳更为专业、精明强干的非家族成员，甚至由于中国的独生子女的特殊政策环境，大量企业的主导权可能不得不托付给经理层，如何应对这种所有权和管理权的分离，防止经理层出现败德行为、家族资产被侵吞，成为一个重要考虑事项。
很多人认为黄光裕在不断稀释其股权的时候，本可以有更为聪明的做法。在欧美，在相关法律制度的设计上也有相应安排，如分类股份，将公司股份分成AB股，投票权不一样，可以使家族在公司的股权或者表决权不被稀释，这样对其创始家族，有一种制度保障。比如说，美国此前上市的报业集团，为了维持其报纸的理念传统，大多采用AB股的方式。不过，AB股只能解决融合社会财务资本与保持控制权的关系，却无法化解专业的经理层败德行为的动机。
泛家族化的信任
文化学者福山在《信任——社会道德与繁荣的创造》一书中，曾经专门对华人社会的工业结构做过研究，结果他惊讶地发现，华人企业与天主教拉丁语系的国家雷同得令人惊讶，都倾向于家族拥有和管理，企业主多半都不愿为公司引进专业经理人，对外人的信任感非常低。
福山认为，文化差异、社会交往中的信任度是国家之间繁荣和竞争能力差异的原因，存在三种资本，经济资本、人力资本和社会资本。所谓“社会资本”，指的是在一个组织中为了共同目的去合作的能力，是从社会和社区中流行的信任中产生的能力。福山将不同的文化区分为低信任度和高信任度的文化，前者的信任只存在于血亲关系上的社会，后者指信任超越血亲关系的社会，在他的划分中，日本、德国、美国属于高信任度文化，而中国属于低信任度文化。
在欧美，信任可以依托于市场规则下的契约，正如前文所述，国美的争端可能更被解读为一个法律事件，而无关乎道德的谤议。而在中国，信任往往是一种私人之间的隐形契约，这种契约在有血缘关系的家族内部最为稳固。然而，在中国，由于未来核心层的人员储备数量极为有限，要防止创始人去职后企业出现巨大动荡甚至是崩溃，在所有者家族与非家族经理层之间产生信任问题就至为重要。
一种常规的解决方案，即在合作演进过程中，将参与长期合作的部分成员家族化，通过伦理、情感以及回报等原则上施以相同或者相似的行为准则，将家族外部的成员通过长期关系回报而纳入到类似家族成员的高信任层级。
如果考察黄光裕与陈晓的早期关系，确实可以看到黄光裕将陈晓笼络到高信任层级的行为。比如，在国美收购永乐后，黄光裕一直避讳用“并购”这样的词，总说两者合作，以避免伤及陈晓感情;担心陈晓北方人吃不惯南方菜，黄光裕叮嘱其厨师把菜给陈晓也做一份;在黄光裕无法履行董事会主席时，他把陈晓扶上了代理主席，不是选择更为亲近的家族成员。
然而，这种泛家族信任的维系，除了需要向非家族成员提供广阔的职业空间以及足够的物质激励之外，一个重点是需要建立在价值认同基础上，既是对家族或者企业目标和利益的认同，也可以是领导人的价值观的认同。而家族企业本身生命力，往往也是基于价值观，由此生发出对于家族品牌的忠诚，以及有形或者无形资本在家族成员之间无保留地传递。
当所有者在防范职业经理人出现“败德”行为的时候，一样需要反躬自省，自身的行为是否可以让非家族成员产生长期认同的基础。事实上，大量中国家族企业的第一代，本身就存在大量的败德行为。比如，中国部分家族企业上市，往往仅仅部分资产上市，以获得资金，然后通过各种关联交易，攫取上市公司的利益，将其作为自己资本游戏中的玩具，很难想象，在这样的经营理念中，一个职业经理人会对其企业以及家族保持持续的忠诚。
按照商业史学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒对于美国企业管理革命的研究，美国家族企业超越自身，由一群支薪的中、高层经理来管理并协调在其控制下的各单位的工作，是管理层级制本身变成企业持久性、权力和持续成长的源泉，在美国这个过程经历了近100年，其转变的实质内容主要为家族企业与社会财务资本和社会人力资本等因素融合的过程。而国美的案例则表明，对于中国家族企业而言，实现所有权和管理权分离的“一步到位”，无论是在家族内部和社会舆论方面似乎都缺少准备。在福山所谓的“低信任”文化下，如何保持家族影响、适度授权非家族管理层，存在着大量的“沼泽”地带需要跨越。(本文引自《21世纪商业评论》2010年10月号)