企业本质思考及对管理的启示

文/周健
一、企业存在的本质是降低交易成本
市场是由各个交易主体构成，由价格机制配置各种要素。可以说，任何商品都可以通过一系列的交易而得到，而也将产生交易成本。
什么是交易成本？
举例，假如你是个体老板，生产产品然后销售，首先，你要搜索哪里有生产原材料和买家，产生搜索成本；由于相互不了解，你要考察原料生产商的产品质量和顾客要考察你，产生信息不对称成本；与原料厂商和顾客进行价格谈判，讨价还价，产生定价成本；双方签订合同，产生合约成本；在合同执行过程中，双方发生供货和质量问题，相互推责任，产生扯皮成本；由于违约，发生违约赔偿甚至打官司，产生违约成本；还有规避风险发生采取的预防措施，产生预防成本，等等。这些成本有时很小，但有时却可能高不可攀。由于交易成本的存在，许多有利可图的交易或许不能发生。
以上交易成本在市场组织中每时每刻都在发生，它因交易主体和交易对象的不同而区别。在市场透明度高、诚信机制健全、计价容易的情况下，交易成本是较低的，反之则交易成本很高。
企业存在的本质就是降低交易成本。企业是个“内部市场”，企业把众多“交易主体”（员工）集中一个组织内，通过企业家的“权威”和内部定价（工资或绩效奖）来支配资源和分配利益，企业内各部门基于供、求关系而产生互动，因为有固定的供应商、完善的沟通渠道、有竞争有合作的游戏规则以及大家认同的“交易文化”，减少了市场交易中相互扯皮和讨价还价，促使企业内部交易高效、快捷，从而产生了比市场交易机制更高的效益而获取利润。
这里我们分析一下企业市场与外部市场区别：
企业内市场
外部市场
组织紧密
组织松散
内部成员间信任程度高
交易主体间信任程度低
“权威”（企业家）支配内部资源
价格机制配置资源
内部定价，价格稳定
市场定价，价格波动大
信息共享、畅通
没有信息共享平台
相互协作的工作关系
利益驱动的合同关系
工作纠纷通过上级协调
经济纠纷通过法律途径解决
竞争程度不高
竞争激烈
内部贡献难以区分，成员存在偷懒动机，监督成本高
自我管理，监督成本低
企业家决策失误影响大
决策失误由个体承担
企业内也存在交易成本，不过它比外部市场交易成本低，当企业内部交易成本大于外部市场交易成本时，企业就没有存在的意义了。相同要素条件下的企业利润=外部交易成本—内部交易成本—管理成本。
可以说，当企业容纳的交易主体数量众多时，意味着比市场节约的交易成本就更多，企业就更有竞争优势，所以企业倾向于向外扩张和向上、下游兼并，规模越来越大。而企业上、下游客户形成供应链一体化关系和战略合作关系，也是出于降低彼此交易成本的考虑，所以形成供应链一体化的企业群（战略联盟）有更大的竞争优势，即从“竞争”走向“竞合”。
二、一个人与一个团队的竞争
从以上分析可得出：合作产生效率。假如一个人能扛50公斤的货物，而二个人合作可以扛120公斤的货物，那么合作产生的收益就比一个人多20公斤（120-50*2=20），这样因为合作每个人收益就多10公斤（20公斤/2），所以团队合作使每个团队成员获益，这就是团队存在的合理性。
但是企业就像一个“围城”，有人想进来，有人想出去。我发现一个现象，许多在企业的“打工仔”想走出企业去创业，做“老板”，而许多走出去的“个体户”，又回到企业打工。这是为什么？
“个体户”深有感触，一旦走出企业去创业，相当于一个人与一个团队去竞争，孰胜孰输就不难判断。
三、交易成本对企业管理的启示
认清企业的本质，也为我们企业管理指明了方向：最大化的降低企业交易成本。对企业竞争来说，材料进货价、人工成本都是趋于一致，不成为主要竞争因素，而唯有内部交易成本的降低才是企业间实质性的竞争。如何有效降低内部交易成本，成为企业管理的主要工作。
如何有效降低内部交易成本？ 通过企业内部市场与外部市场区别，我们可以得出：
（一）                   企业内部权威的树立
内部权威的建立有两种渠道：一是权威者（企业家）能决定成员的收益、任免、处罚和奖励权；二是成员对企业的价值认同。内部权威的大小，决定了内部资源调用的效率，假如企业权威者在安排一项任务时，接受任务者却要讲许多条件，那么交易成本上升，企业还有什么竞争优势呢？
内部权威的程度与执行力强度成正比。记得著名企业家黄明谈执行力：“理解要执行，不理解也要执行，在理解中执行，在执行中理解”。我想，这就是一种权威的表现吧。
（二）                   员工工作的本质是分担上级职责
每个人都是追求自由，要求放权。不放权，大家觉得自主权不大，积极性不能充分调动，监督成本高，但是一放权却又容易散漫状，造成低效率、高交易成本，这是矛盾的。什么事放权，放权到什么程度,这其实与管理者的精力有关。
许多企业家都是从个体创业起步，开始就几个人做，随着业务发展，请的人越来越多，企业为什么请人？本来是企业家做的事，因为精力不够，所以分给他人去做，当然要支付人工，这就是放权。逐步推论下去，企业家请了第一批人（管理者），后因业务扩大，管理者应付不了，又将自己的工作请人分担。员工对谁负责？员工分担谁的工作，就对谁负责，因为如果各级管理者可以独自完成工作，也没有请人的必要了。用工链条是：企业请管理者，管理者请员工，管理者对企业家负责，员工对管理者负责，形成层级授权、层级负责的组织架构。因为企业所有员工工资都由企业发放，模糊了这种层级授权和负责的关系，实质上员工的工资应由他直接上级发放，因为他是分担他上级的工作。所以，层级制是企业组织的必要形式。管理一个原则：“不要越级指挥”，就是这个意思。
各级部门管理者，是部门员工的授权者，有指挥权、奖惩权、聘用权。在企业内，各岗位职责是管理者责任分担的具体体现，它不是固定，它随着管理者授权程度和部门员工人数而变化。现在许多员工认为只做自己岗位的事，这是狭隘的想法。员工的存在本质，是替上级分担职责。
（三）                   职责清晰，标准明确
清晰的分工和统一的内部标准可以让企业内成员知道该做什么、做到什么程度，避免许多内部扯皮和推托责任的现象，这是降低交易成本的有效方式。
（四）                   稳定的薪酬体系
薪酬体系实质是内部定价，存在定价成本。稳定的薪酬体系（如完善的岗位薪酬制度和晋升体制），可以减少成员对薪酬没有预期而总是与管理者进行“讨价还价”的定价成本。
在薪酬体系建立中，采用“计件工资”或“计时工资”要考虑计量成本（内部定价成本），原则是：
质量容易检验，每项工作单位（件）单价容易计量的，适合采用“计件”工资制；
当工人从事的活动经常变化，其工作的质量和数量不易确定时，就不能采用计件工资，诸如修理员、办公室职员、模具设计员等等，都只能拿计时工资。如果工人进行的是协作劳动，虽然这种劳动并非经常变化，但由于很难将每个工人的贡献区分开来，也不宜采用计件工资，如开发新产品、市场调研工作。
在计时工资下，由于员工从事的活动没有直接定价，工人有偷懒的动机，由此，需要对工人进行监督和指导。这种监督和指导有时成本很高，所以在某些情况下，即使决定计件工资的成本高于计时工资，也会采用计件工资。具体采用何种工资方式，需要针对每项工作性质进行分析，主要是权衡监督成本和计量成本。
（五）                   “分粥原理”在绩效评估体系中的运用
绩效评估体系，即对团队成员贡献评估体系。在团队生产的条件下，我们只能观察到总产出，而不能观察到每个成员的产出。如果团队成员的所得与其报酬不成比例，则团队成员的积极性受到影响，团队生产的效率也不能发挥。那么，怎样才能准确地度量每个成员的贡献呢？这就是所谓的计量问题。这种计量问题的存在意味着团队成员的行为不能被完全监察到，或者监察需要很高的成本，这就使团队成员具有了偷懒的激励，即出现“三个和尚没水喝”现象。因此，团队生产一方面具有增加收益的优势，另一方面也产生了监督成员努力工作的成本。只有增加的收益大于由此产生的监督成本时，团队生产才是有效率的。
减少偷懒的一个办法是专门安排一个人来监督团队成员的工作情况。那么谁是最合适的监督者呢？根据“分粥”原理，团队剩余利益的获得者就是最好的监督者。在法人治理结构下，企业家是企业剩余利益的获得者，理所当然是企业的监督者。而其它的监督者，却需要企业制度设计出来，即企业家要允许部分人享有他所监督范围的剩余利益。如，采用项目承包制，那么项目经理就拥有项目的剩余利益，也就存在监督的动机。
监督者须具备的几个权利，第一，享有剩余的权利；第二，观察成员行为的权利；第三，改变团队成员资格的权利（即有解聘一个成员或雇佣一个成员的决定权或建议权）。
（六）                   适度的内部竞争机制
降低内部监督成本另一个方法，就是适度内部竞争机制，实施“优胜劣汰”。从原则上讲，市场竞争可以起一些监督作用，因为那些不是团队成员的投入所有者由于得到的报酬较低，他们具有进入团队、替代那些偷懒成员的激励。同时，已在团队的成员由于害怕被替代，其行为将会受到约束，或至少会更秘密地偷懒。因此，潜在加入者的竞争决定了团员成员的构成及每个成员的报酬。
（七）                   共享的信息平台
这点容易理解，统一的信息平台，增进团队成员彼此沟通，协作更顺畅。
（八）                   高价值认同，成员充分信任
团队成员相互信任是降低内部交易成本的重要因素，企业内部市场与外部市场最大区别也在于此。如何加强团队成员间相互信任？这是一个很深的课题，与价值认同（对企业价值认同、对他人价值认同）和企业氛围有关，这里不展开讲，以后专题去谈。
（九）                   科学的决策机制
由于企业家带着一群人做事，决策失误不仅影响个人，也影响到团队的每个成员，所以建立科学的决策机制非常重要。常用的是“民主集中制”，“民主”即集思广益，不仅团队内集大家智慧，还要在团队外形成顾问智囊团，保证决策时考虑周全；“集中”，是指执行的，一旦形成决策，就要坚决执行，启动“执行文化系统”。
（十）    与相关企业形成战略合作关系，形成“大企业”框架
企业是一种组织形式，它可以法人代表来界定企业框架，也可以放大到合作伙伴，这个界定不重要，重要的是彼此之间在相互信任合作的基础上形成交易成本最低化模式，实现“共赢”。
（十一）      准确匹配客户需求
有些人一味追求高质量，认为这样才是对客户负责，但是却忽视了高质量所需要花费的高成本和客户真正的需求。超出客户需求，也是一种交易成本，所以我这里强调“匹配”。记得一个企业质量故事，管理者问质检员顾客对质量投诉有多少，统计员说没有，管理者说：“那就降低质量标准”。这个故事告诉我们，我们要把眼光始终盯住客户，而不仅是盯住产品和工程，要持续准确了解客户真正的需求，然后实现客户需求，产生客户满意度。
四、企业文化，对内是价值认同，对外是声誉
从投入、产出的成本角度分析，企业文化要投入成本（如企业文化人员的工资、各种活动费用等），但它收获什么呢？这个问题许多老板在问，也是许多企业文化人员的困惑。谁都知道企业文化有用，但是总是感觉看不到什么效果？
企业文化建设的第一个任务是：通过不断的宣导，建立员工对公司的价值认同。只有认同，交易成本才会最低，否则防范成本增加。
企业文化建设的第二个任务是：建立企业对外的声誉。
如果交易只进行一次的话，结果就很难达到高效率，因为在这种情况下交易双方不可能相互信任，比如，如果买者先交钱，卖者就可能不交货；而如果卖者先交货，买者就可能不交钱。但如果交易是重复进行的话，上述情况就不可能发生，因为如果有人违约，将会影响到以后的交易。所以声誉对减少交易成本有很大的作用。声誉的建立与企业的长期存在相关，任何人都愿意与"长寿"的一方签定合约，因为不必担心"长寿"一方会滥用权威，因为它会考虑到以后的声誉，这是一种无形资产。这"长寿"的一方就是企业。声誉在市场上表现为“品牌”，品牌如何建立，已有许多著述，依据交易成本理论，我们认为，品牌建立永久经营的战略思路上，将声誉作为企业最重要的“无形资产”，赢得众人心。（写于2008-8）