CIO如何应对新领导的IT改革？

2008-05-15 14:37:42
一朝天子一朝臣。这是近日盘桓在李强脑海里驱之不去的一句话。刚刚把集团信息化的盘子铺好，一把手却换了，实在是让人担心。
作为一家著名石油天然气公司的CIO，李强从公司建立的第一天起就开始为公司的信息化建设而努力。从最初的网络基础铺设，到集团几十套应用系统的上马，这几年来的上千个日夜，李强都是以一种走钢丝的心态走过的。几年下来，虽然面临公司规模扩大、业务范围迭增的情况，但是因为李强扎实的业务功底，这些坎还是有惊无险地迈过去了。
如今，集团的五年规划已经明确，已建和在建项目都已按部就班。当然，这些都是经过李强从基层摸索、争取中层拥护、获得一把手支持的结果。可惜，随着一把手的更换，李强又需要从头做起了。甚至现在比过去起步阶段更加艰难：背着几十套应用系统的负荷，再来配合新领导完全不同的战略方向，就像一个跑完3000米的运动员，来不及歇脚又开始百米冲刺一样。李强能行吗?
新领导主持的第一次集团会议结束后，李强就有一种被一棒子打蒙的感觉。但是，即使被打蒙了，李强还得站起来明确方向：新领导的意图就是扩展业务范围，砍掉增长缓慢的部门。可是对于信息系统来说，那是牵一发而动全身。目前的系统是在过去的五年规划的基础上建立的，有一些铺垫性的工作现在看来必须停止。李强面临的难题是：停止一些在建项目，增加新的系统模块，还不能影响正常的业务运行。
李强觉得在人事更换频繁的今天，很多CIO都会遇到这样的变动。如今只埋头苦干不抬头看准方向，只能吞下苦果。他认为，自己也是凡人，没有超人的智慧，做不到先知先觉。他考虑如何才能在变局中掌握主动权，避免被变动牵着鼻子走。
李强想起《荀子·劝学》里的蒙鸠，这种南方的鸟用毛发把羽毛编织起来做成鸟巢，并且把鸟巢系在芦苇上。大风吹起来的时候，芦苇折断，鸟蛋被打破，巢里的雏鸟也摔死了。李强担心几年心血打造的“鸟巢”，经不起新任领导的“风吹雨打”，如何才能让自身和系统都能够以不变应万变？
李强需要梳理自己的信息化“鸟巢”：哪些是承重墙，哪些是可以舍弃的，哪些是可以打通的。盘点之后，自己做到心中有数。这时，李强要根据新领导的指示去判断，哪些是需要马上动手改造的？哪些是可以有待观察的？哪些是不用变动的？
对号入座之后，李强考虑要把一份新的信息化规划摆在新领导的案头：这份规划要从表到里响应新方向的精神。在取得新领导的认可后，接下来的第二步棋，需要针对根本性变革，李强就不能单兵作战了，还要联手各业务部门，要把一些难题向一把手反映。
只有拥有一个好的基础，才可以在乱局中找到出路，从而把系统损害降到最低点。蒙鸠给了李强一个反面启示，但是他如何在变动中找到系统的基点呢？（摘自支点网/田心改写）
尊重核心业务发展需要(安宇北京市第二医院副院长)
李强失落和担心得有些没有道理，重了说是“霸道”，轻了说是“自作多情”，或者还夹杂着杞人忧天，如果他这种失落的心理一直存在的话。
首先系统能不能做到“以不变应万变”？我的回答是不能。系统从哪里来？是适应业务发展的需要而产生的。无论多么庞杂和重要，系统永远是从属于核心业务而存在。企图建立一套不变的系统使之永远能够适应不断发展变化的业务是不现实的，试图让业务永远适应一套不变的系统而不去发展变化，更是本末倒置。
作为信息系统，我们永远重要不到凌驾于核心业务之上；作为CIO，我们永远不可能让领导放松对组织发展和核心业务的关注，而只关心IT系统建设的延续和完整，这是我们必须认清的现实。正是在这个意义上，我说李强的失落和担心有些“霸道”，他高估了系统的重要性，尽管同为CIO我们应该对他的失落和担心给予充分的理解。
那么，“杞人忧天”又从何说起呢？我们再来仔细回顾一下案例所叙述的事实，新任领导可曾全盘否定过信息系统过去几年以来的建设？没有！新领导只是想“扩展业务范围，砍掉增长缓慢的部门”。这对于组织发展来说，谁能说是坏事呢？当然，由于“牵一发而动全身”，在业务调整过程中，信息系统可能会受到较大的影响，但这和“从头做起”恐怕是两回事吧！至于“跑完3000米的运动员来不及歇脚又开始百米冲刺”之比，更是李强在悲观情绪下的自怨自艾。
在案例叙述中，我们并没有感到新领导有“完全不同的战略方向”，也没有感到领导把这几十套应用系统当成了“负荷”，更没感到他硬逼着势成弩末的长跑运动员百米冲刺。
我们感到的只是新领导基于组织更好地发展，想要进行一些业务调整，这些调整未必是根本性和颠覆性的，而是在原有业务框架的基础上砍掉一些增长缓慢的部门，增加一些更有前景的业务。在这个基础上，IT系统必然要适应新业务的上马增加新的模块，而原有的一些和被砍掉部门相关的模块必然要停止投入和建设。在这个调整过程中，如果最初的规划和系统架构考虑得足够全面和合理的话，原有的IT系统基础架构并不需要推倒重新开发，而是进行某些模块的开发就够了。所以我觉得李强有些“杞人忧天”。当然，这样的调整看上去似乎原有的五年规划就不完整了，但是难道我们非得着眼规划的完整而不顾组织发展这个更大的目标吗？
批评不是目的。以上对李强的批评只是想让他从自艾自怜的状态中清醒过来。接下来给一些建议。
首先，摆脱“一朝天子一朝臣”这句话的困扰。虽然“一朝天子一朝臣”在某些情况下看起来是客观事实，但数朝元老也并非罕见。新天子换朝臣无非是想更好地贯彻自己的治国方略，如果臣子固守一隅之见不肯和老板一条心，那不被换还等什么呢？但是如果前朝臣子能够正确领会新老板的意图，有诚心有能力去帮助新老板实现自己的主张，新老板要还会非得换之而后快吗？
李强应该站在新领导的角度上，审视领导的业务调整方略是不是更适合组织发展，如果是，那没得说，自己部门的困难再大，也得跟着领导干。既然你是从最基础处做起来的，既然你有多数中层的拥护，既然你有“扎实的业务功底”，你又能为领导着想，帮助领导实现其意图，领导自然不会对你视而不见。
数朝元老的为朝之道无外乎两点：秉持为公之心、应变顺势。当然，前提是所遇为明君，出发点都在为了组织发展上。
第二，克服畏难情绪。业务调整所需要的系统调整可能会有一定的难度，因为系统的规划是基于原有的业务组成，而信息系统又常常是相互关联，牵一发而动全身。但为了组织的发展，绕不过的障碍是必须要跨越的。李强可正好借机审视系统规划上的不完善之处，比如，业务模块化做得是否不够，模块之间的相互依赖和影响是否过强、维护变更是否不够灵活等等。所谓规划，实施过程中并不是一成不变的，也非一成不变才可视为连续和完整。如果现有规划和系统确实制约了业务的发展，那不管李强在其中注入了多少心血，它也不是一个好的系统、好的规划，变之更是必需。
第三，和新领导沟通。案例中并没有提到新领导是否了解目前系统建设的状况。如果没有，李强当务之急就是和领导进行一次充分的沟通。
李强应当把系统规划和系统建设的始末原原本本地汇报给新领导，并把领导业务调整可能会给系统带来的影响以及系统配合业务调整需要变更的任务，可能会遇到的困难，困难的解决方案，进而其中的成本利益关系等等。
“新官上任三把火”，新领导急于建功立业，有时难免在决策时考虑不周，如果我们尽可能提供给领导更多的资料和情况，帮助领导做出正确的决策，帮他烧好上任初的三把火，那岂不是又有助于组织的发展，又有助于我们系统的建设，同时又让领导认识和了解了我们本人？
沟通中需要注意的是一定要站在领导的立场上帮领导想问题，一味站在自己的立场上摆困难，让领导觉得你成了他建功的障碍，那就适得其反了。即便你认为领导的决策有问题，想说服领导改变初衷，也要想方设法让领导自己认识到改变的必要，而不是你的“胁迫”。
第四，和中层沟通。在新领导的支持下，就新领导到来后的业务调整和中层进行沟通，以求更完善的系统调整方案。这是系统调整的必需步骤，也是表现在新领导眼中的一种姿态。
从另一个角度讲，如果领导提出的业务调整方案不是一个好的方案，那么想办法让领导认识到这一点也是大家共同的任务，也必需靠大家的合力才更容易说服领导，同时聪明人也可看出，这样做也降低了自身的职业风险。所以和中层取得共识是必需的。
总之，面对新领导，要紧的是秉持为公之心，为领导分忧，在此基础上，争取领导和中层支持，完善系统建设规划，使系统始终发挥核心业务和组织发展的助力作用。
再来说一说李强心念的蒙鸠筑巢的故事。实际上这个故事寓意所在并非非难自然界的风和雨，而是在警醒筑巢者不要把巢建在基础不牢靠的地方，连一点风雨都禁受不住。李强有没有细想，这个故事用在这里，恰恰说明了领导更迭和业务变革好像自然界的风、雨一样是再自然不过的事情，我们无法非难风雨，而只能审视我们的巢——系统，基础是不是牢靠，能不能禁受得住起码的考验！当然，如果来的是罕见的龙卷风，或者说新领导完全是“乱弹琴”，那就另当别论了。
至于李强最后的困惑：“如何才能让自身和系统都能够以不变应万变？”，我们已经回答过了：系统，不变是不可能的；人，为公之心不能变。
IT需随业务而变(徐志宏杭州联华华商集团有限公司信息部主任)
从案例看，该企业运行着几十套应用系统，CIO李强是一个业务功底扎实的人，企业的信息化建设正在按照已经明确的企业五年发展规划，按部就班地进行着建设，假如没有企业领导人变动这件事，该企业的信息化建设会沿着既定的规划进行实施，也一定会顺利实施成功的。
由于企业领导人的变更，企业的经营策略发生了较大的变化，需要扩展业务范围，砍掉增长缓慢的部门，这个变化的发生，使得信息化工作中按照过去的五年规划开展的一些铺垫性的工作需要停止，总之就是一句话，需要IT来适应这个变化，支持业务的转变。
企业中变是绝对的，不变是相对的，在日趋激烈的竞争中要想生存，立于不败之地，一个法宝就是创新，创新是我们日常工作中听到最多的一个词。现代企业的运营，越来越依赖IT，IT必须成为企业创新的助推器，而不能成为企业创新的绊脚石，而IT的建设是一件牵一发而动全身的事情，IT建设又有其自身的规律，所以，IT如何适应企业的创新，成为一个难题。
要想找到一个以不变应万变的IT系统来应对企业的创新，似乎是一件不可能完成的任务，但是是否可以找到一些既能适应企业业务的创新，又能使企业的IT能尽可能避免推倒重建的途径呢。
分析企业的信息化建设，一般来看可以有这么几个层次：
一是IT的基础层建设，如企业网络基础系统的建设，确定采用的网络结构，选择铺设网线等等，需要根据企业的规模、企业的地域分布、信息节点的数量等进行选择合适的结构和材料。
二是基础硬件和基础软件的选择，如选择什么样的服务器，选择什么样的操作系统，选择什么样的数据库系统等等，这可以比喻为在修建好的道路上安装什么样的便于交通顺畅的设施。
三是选择什么样的应用软件，这可以比喻为选择什么样的车在路上开。
这三个层次是互相关联有内在联系的，其目标就是要让信息化能为企业的业务拓展和管理运营服务，在信息化这条高速公路上，让运载企业这个庞大的机器的车辆能在竞争的道路上安全、高速地行驶，而且要比竞争对手跑得更快更安全。
信息化建设发展规划是信息化建设的重要环节，是信息化建设能否成功的基础，也是能否以较小的代价来适应企业业务的变革创新的基础。企业信息化的发展规划应该与企业的发展规划相匹配，成为企业发展规划的有机组成部分，信息化建设的发展规划也需要随着企业发展规划的变更而变更。
案例中的企业也根据企业的发展规划制定了信息化的五年建设规划，并且正在按照这个规划按部就班地进行实施。企业领导人变更后，对企业的经营策略作出较大的调整，必将会对企业的发展规划做变更，这样，信息化建设的规划也需要进行相应的变更。
李强也需要根据这个变化对信息化的建设作出相应的调整，停止一些项目的建设和新上一些规划中没有的项目是不可避免的。
信息化建设规划需要做的是从企业的发展战略出发来制定信息化如何满足企业发展战略的需要。
一般企业的发展规划是3～5年的，制定信息化建设的发展规划，需要根据企业的业务发展规划，对企业的经营策略、组织机构、业务流程、数据处理流程、应用软件和成熟、先进的信息技术的采用等各个方面进行系统性的考虑，制定企业信息化发展规划不是IT部门一个部门的事情，而是企业各个部门都需要参与的。
一般企业在制定企业发展规划时会成立一个类似发展规划编制委员会的机构，这个机构的人员是由企业中各个部门的领导或业务骨干组成的。
由IT部门根据企业的经营发展战略和业务部门的业务发展制定规划草案，与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务这个目标，结合当今先进成熟的信息技术，编制企业信息化建设的规划，需要时也可以借助企业之外的信息化专家来参与编制，编制出信息化建设的发展规划草案，提交该委员会，由该委员会召集有关部门的人员进行讨论，讨论通过后作为企业发展规划的组成部分。
在信息化建设发展规划通过审定后，IT部门需要按照这个规划进行组织实施，在实施这个规划时，还可以根据这个规划制定年度实施计划，根据业务年度计划对信息化建设的年度计划进行调整，使信息化建设能适应业务发展的需要，实现渐进的螺旋式上升发展。
通过制定和贯彻与企业发展规划配套的信息化建设规划，可以使信息化建设有的放矢，避免信息化建设过程中的大起大落，减少突发性的需求出现，使信息化建设能平稳健壮地实施。
但是在企业发展战略发生了跳跃式的变化的情况下，要做到企业的信息化建设“以不变应万变”是不现实的，但是有了与企业发展规划相配套的企业信息化发展规划并且按照规划进行实施，可以尽可能减少灾难事件发生的可能性。
正确构建IT管理机制(刘昕汉普管理咨询(中国)有限公司咨询经理)
仔细看来，李强的困境实际上是由几个层面的问题交织而成的：
技术层面几十套系统叠床架屋，牵一发而动全身，IT系统柔性不足，调整存在相当难度；
规划层面五年规划被打乱，需要结合当前战略方向，对现有系统功能进行增删改补，并且不能影响正常业务的运行；
管理层面IT部门话语权弱，在变局中缺乏主动权，被业务变动牵着鼻子走。
李强面临的困扰很多CIO都心有戚戚焉。如果不考虑纯粹的技术因素，这种情况的产生，主要是由于两个问题：
问题之一，在于尽管强调了“问题驱动”，却忽视了“总体规划”。很多企业在信息化建设的过程中都呈现出典型的“问题驱动”特征，即企业当期关注什么问题，就建设相应的应用系统。这种建设方式的好处是问题鲜明，解决问题后效果突出，信息化建设的成果容易得到认可。但问题也随之而来：由于缺乏总体规划，众多应用系统之间耦合紧密，牵一发而动全身，升级换代时面临重大技术压力。
问题之二，在于IT管理职能的缺失。正由于很多企业的信息化建设起步于“问题驱动”，导致了很多企业的IT部门一直致力于为业务部门与职能部门提供IT系统相关的支持性服务。
于是，IT管理部门变成了IT服务支持部门，难以取得与业务、职能部门相平等的地位，而CIO定位也就偏于技术化，地位趋于边缘化，只能“被变动牵着鼻子走”。
以上两问题是企业信息化建设处于MSR（MakeSystemRun）层次时的典型特征。
信息化建设可以分为三个层次：
让系统运行（MakeSystemRun，MSR）：企业需求驱动，参考行业最佳实践，控制变革幅度，设计并部署应用系统，使企业应用系统和业务迅速同步运行。
让管理优化（MakeManagementOptimized，MMO）：基于企业应用系统，理顺企业业务，改善业务管理体系，监控业务关键点，提高业务集成度，平衡效率、成本与风险，提升管理水平。
让绩效提升（MakePerformanceImproved，MPI）：利用企业应用系统，全面分析影响企业关键绩效的原因，设计并实施业务和技术改进方案，提升关键绩效指标。
李强正处于从MSR层次向MMO层次飞跃的转折时刻。随着公司规模扩大、业务范围迭增，李强已经以走钢丝的心态经历了从最初的网络基础铺设，到集团几十套应用系统上马的过程，然而，李强始终是停留在“技术”的视角，以“保障”的角色，完成“让系统运行”的任务。
即使在MSR层次，李强也未能深入企业业务、履行IT管理职责，几十套应用系统的同时存在，恰恰佐证了这一点。
企业业务虽然复杂，但总体上仍可划分为为数不多的应用子系统，几十套应用系统的同时存在，一方面是由于对业务不够了解，无法根据业务特点做好应用系统功能与边界的划分工作，另一方面也是由于事先未能总体规划、事中未能做好立项审查、事后缺乏清理归并所导致的必然结果。此时的李强，并未能够发挥出CIO这一职位的管理作用，或许称他为CITO（ChiefInformationTechnologyOfficer）更为合适。
为了摆脱当前的困扰，李强可以从以下三方面入手。
启动信息化总体规划
几十套系统已经给下一步的信息化建设带来了沉重的负担。因此，可以借新领导业务调整之东风，以业务为牵引，启动信息化总体规划工作，规划好未来一段时间内的应用系统建设路线以及架构与功能蓝图。
对于李强这种已经拥有众多应用系统的企业，如果不愿放弃已有系统，又希望能尽量降低工作量与风险，并尽量提高应对环境变化的能力，可采用套件与自主开发相结合的路线，此时，在处理已有应用系统（遗留系统，LegacySystem）时，需要注意如下几个问题：
分析遗留系统功能，取舍有道：根据各遗留系统所覆盖的业务范围、整合可行性等因素，分析应保留的遗留系统。
清理遗留系统的数据流：数据是信息系统的关键。充分分析数据的流向、冗余等因素，保证保留下来的遗留系统，既能够提供足够的数据，又不出现过多的冗余，且冗余部分的数据更新也已得到充分的关注。
正确认识CIO的作用，做好IT管理
CIO是连接业务与IT的桥梁，他需要将业务部门的需求进行评估，判断IT对于改善业务部门绩效表现所能发挥的作用以论证必要性，与此同时，他还需要对IT服务支持部门的能力与方案进行评估，判断解决问题的可行性。因此，一个真正的CIO麾下应该拥有两个团队：业务改善管理评估团队和IT服务支持团队。
相应的，正确的IT管理流程应该是，由业务部门提出使用需求和时间要求，由业务改善机会管理团队组织评估，由IT服务支持团队组织技术力量实施，由业务部门验收，由业务改善机会管理团队进行项目监督和业务改善效果考核。
从边缘化走向影子CEO
CIO无法“在变局中掌握主动权、被牵着鼻子走”的根本原因在于CIO们通常因为与业务结合不紧密而被边缘化，始终是执行者，而无法成为决策者的角色。为了避免这一点，CIO需要进一步熟悉业务，发现业务管理中存在的问题，提出改进方案建议，促成业务管理水平的进一步提升，推动企业信息化建设进入让管理优化层次，从而成为影子COO；甚至是更进一步，通过对数据与业务的分析，发现业务的瓶颈环节与核心驱动因素，寻找解决方案，争取成为影子CEO。
借助于信息化建设层次的提升，CIO也可以逐步提升自身在企业中的话语权，在企业变革中占据主动。