神马文学网应该如何看待CIO以及IT部门？
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 13:31:55
作者: , 出处:《Managers》, 责任编辑: 武扬,2007-03-30 09:00
现在，没有人怀疑信息化能为企业带来好处。但是，运用了信息化手段的企业就一定提升了管理能力和节省了成本吗?有没有因为信息化而导致管理水平不升反降、投入不减反增的情况?遇到这些情况又如何解决?关键是企业如何看待和进行信息化，尤其是 CEO如何看待CIO及其IT部门。
粘合两张皮
在企业信息化过程中，需要借助IT手段来解决业务层面、管理层面的问题，即IT部门不仅仅是为企业购买一堆服务器和网络设备，而是要把这些IT投资转化为企业的核心生产力。这样，IT技术和业务就容易变成企业信息化过程中的两张皮。
IT部门很多人都是IT专业出身，而业务部门人员又大多没有IT经验，由此，业务部门和IT部门之间就形成了沟通鸿沟。
其实，要粘合这两张皮并非难事。企业管理者，无论CEO还是CIO，都应从企业发展的角度来制定IT战略，选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才，让IT部门的人成为业务部门员工的追随者，甚至超越业务部门员工对业务流程的了解。这样，IT技术才能真正成为企业发展的推进器。
消除夹板气
IT部门常常夹在CEO、业务部门和财务部门之间。首先，IT部门要向CEO汇报信息化项目，然后为业务部门提供信息化服务，同时还要和财务部门打交道以解决信息化的费用问题。三方矛盾如果处理不好，就会使IT部门受夹板气，进而阻碍企业的信息化建设。
矛盾往往首先从业务部门引爆。如果信息化效果好，业务部门会要求IT部门不断增加系统功能，增加预算;如果效果不好，业务部门会要求IT部门不断改进系统，同样也会造成预算增加。而财务部门则会对IT部门产生怀疑，大笔的投入究竟转化成了什么?但IT部门又无法交出一份量化的答案。销售量的提升肯定和自己有关系，但关系有多大，没人能算得清。CEO同样会根据业务部门和财务部门的信息来对IT部门进行评判。这样，夹板气往往让IT部门举步维艰。
要解决这些问题，必须要从企业最高决策层面对企业信息化建设提出具体要求，然后分步骤、分阶段去实施，也可根PDCA的管理原则，对信息化项目的实施要有计划、有目标、有考核、有改进，而不是年初报预算，年底玩命花钱，只为明年的预算不缩水。
升级救火队
IT部门往往是最忙的。这种局面让IT部门人员没有闲暇时间去思考整个企业的IT规划，也造成人力资源的协调不均，尤其核心系统出现问题，会造成整个企业的IT运营停滞，最终导致业务受到影响。
要解决这种“救火队”的问题，企业可根据ITIL(IT基础架构库)规划的IT服务管理模型，制定出本企业的IT服务管理框架来保障企业的IT服务。其中ITIL流程包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理五个基于运营层面的服务支持流程，以及服务等级管理、持续性、可用性、能力和财务管理五个基于战术层面的服务提供流程。管理者可根据自己企业的信息化状进行分期、分批实现。如最先建立服务台，由统一的接口来响应全公司的IT需求;建立IT问题库，让一些问题能由用户自行解决等。
这样，IT部门不再成为救火队，有更多的时间来思考和规划，让各部门享受到高效、稳定的IT服务。
现在，没有人怀疑信息化能为企业带来好处。但是，运用了信息化手段的企业就一定提升了管理能力和节省了成本吗?有没有因为信息化而导致管理水平不升反降、投入不减反增的情况?遇到这些情况又如何解决?关键是企业如何看待和进行信息化，尤其是 CEO如何看待CIO及其IT部门。
粘合两张皮
在企业信息化过程中，需要借助IT手段来解决业务层面、管理层面的问题，即IT部门不仅仅是为企业购买一堆服务器和网络设备，而是要把这些IT投资转化为企业的核心生产力。这样，IT技术和业务就容易变成企业信息化过程中的两张皮。
IT部门很多人都是IT专业出身，而业务部门人员又大多没有IT经验，由此，业务部门和IT部门之间就形成了沟通鸿沟。
其实，要粘合这两张皮并非难事。企业管理者，无论CEO还是CIO，都应从企业发展的角度来制定IT战略，选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才，让IT部门的人成为业务部门员工的追随者，甚至超越业务部门员工对业务流程的了解。这样，IT技术才能真正成为企业发展的推进器。
消除夹板气
IT部门常常夹在CEO、业务部门和财务部门之间。首先，IT部门要向CEO汇报信息化项目，然后为业务部门提供信息化服务，同时还要和财务部门打交道以解决信息化的费用问题。三方矛盾如果处理不好，就会使IT部门受夹板气，进而阻碍企业的信息化建设。
矛盾往往首先从业务部门引爆。如果信息化效果好，业务部门会要求IT部门不断增加系统功能，增加预算;如果效果不好，业务部门会要求IT部门不断改进系统，同样也会造成预算增加。而财务部门则会对IT部门产生怀疑，大笔的投入究竟转化成了什么?但IT部门又无法交出一份量化的答案。销售量的提升肯定和自己有关系，但关系有多大，没人能算得清。CEO同样会根据业务部门和财务部门的信息来对IT部门进行评判。这样，夹板气往往让IT部门举步维艰。
要解决这些问题，必须要从企业最高决策层面对企业信息化建设提出具体要求，然后分步骤、分阶段去实施，也可根PDCA的管理原则，对信息化项目的实施要有计划、有目标、有考核、有改进，而不是年初报预算，年底玩命花钱，只为明年的预算不缩水。
升级救火队
IT部门往往是最忙的。这种局面让IT部门人员没有闲暇时间去思考整个企业的IT规划，也造成人力资源的协调不均，尤其核心系统出现问题，会造成整个企业的IT运营停滞，最终导致业务受到影响。
要解决这种“救火队”的问题，企业可根据ITIL(IT基础架构库)规划的IT服务管理模型，制定出本企业的IT服务管理框架来保障企业的IT服务。其中ITIL流程包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理五个基于运营层面的服务支持流程，以及服务等级管理、持续性、可用性、能力和财务管理五个基于战术层面的服务提供流程。管理者可根据自己企业的信息化状进行分期、分批实现。如最先建立服务台，由统一的接口来响应全公司的IT需求;建立IT问题库，让一些问题能由用户自行解决等。
这样，IT部门不再成为救火队，有更多的时间来思考和规划，让各部门享受到高效、稳定的IT服务。
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