神马文学网信息化博客-真挚-敢于给领导当老师
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 19:30:12
敢于给领导当老师
在管理变革当中，与管理高层的沟通是首位的，许多人以为这样做的目的是取得领导的支持，不全对，关键是要让管理高层认同管理变革的动机、目标和内在价值，让他们从内心对管理变革产生渴望，并且不回避企业管理中存在的问题，如果是这样，想不让他们支持都难；相反，如果仅仅是汇报工作、争取资源，可能就要面临消耗不完的资源，纠缠不完的内耗，因为你的管控高度不够，没有能力把握各种作用力的方向，不能从企业整体利益着眼进行通盘规划与有效整合，内耗与对抗将会以许多“合理”的方式纠缠，直到变革失败。
缺少这方面经验的人以为领导表态支持就是支持，殊不知领导如果搞不懂为什么要支持，或者说只充当角色不了解剧情，就难以产生有效的支持方案与策略，所谓“支持”与“不支持”在做法上往往没有什么两样，甚至是帮倒忙。有些企业请“空降兵”搞管理变革，并授予他们很大的权力，以为这样做就是很大的“支持”。实际上如果领导不带头学习、转变观念并亲自参与编导，再神奇的“空降兵”最终都会被“抬死驴”，这样的案例太多了。
让领导“带头学习、转变观念”说起来容易做起来难。我的一项重要做法就是要从专业的角度敢于给领导当老师。要敢说，要会说，要说透。许多时候不是领导笨，也不是领导不学习，而是专业工作者顾虑太多，不能因势利导把问题说明白。我遇到一位“集管”意识很强的厂长，一面是不善于授权与分工，一面是抱怨忙得不可开交。有一天，我在白板左侧列了“决策层、管理层、操作层”；右侧列了“计划、过程、结果”，并用往返箭头把它们连接起来，形成一个信息传达与反馈的闭环。我与厂长进行了一对一的交流，重点讲解反馈系统的设计与利用，并结合工厂实际谈分工、谈职责、谈为什么有人管100人累，有人管1000人反而不累，我做好了厂长离席而去的心理准备。结果正好相反，他听得非常认真，一再提问反馈系统的信息来源与评价方式，他显然顿悟了，他提议把这个图再给班组长们讲一遍，让大家都知道这种管理模式，我非常惊喜。这次交流是这个厂管理变革的重要转折点，物流系统与生产系统开始全面对接，这是管理变革的核心地带。当你谈问题的时候已经有了解决问题的整体思路，当你与管理者真诚地用心沟通，你就自然多了几份自信与把握，当然，前期的铺垫工作不容忽视。
能静下心来聆听别人的见解是一种非常优秀的品质，K公司的领导就做到了这一点，我很尊敬他们。我们谈论问题已经没有什么避讳，总经理说“过去的就让它过去”。实际上他们承受着很大的痛苦，而且是一个持续的过程，我非常理解。
记得有位朋友告诉我他的老板听下属汇报工作时总是把腿翘到茶几上，两眼从来不正视对方，要么玩手机，要么剪指甲。我在想，这样的企业没有资格谈论管理模式与管理变革，早点淘汰是社会资源的有效分配！
柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中重点论述观念的转变与提升，并列举了企业管理的7大病毒与7大误解，反复强调高层培训要先做。这些内容都非常值得企业管理者静下心来仔细品味，并深入思考其中的联系，联系搞懂了，观念也就提升了。在这里真诚地希望高层管理者不要人为的、傲慢的设置沟通障碍与交流门槛，为了企业的健康发展，为了企业整体利益的有效提升，当一回学生有什么不好吗？
在管理变革当中，与管理高层的沟通是首位的，许多人以为这样做的目的是取得领导的支持，不全对，关键是要让管理高层认同管理变革的动机、目标和内在价值，让他们从内心对管理变革产生渴望，并且不回避企业管理中存在的问题，如果是这样，想不让他们支持都难；相反，如果仅仅是汇报工作、争取资源，可能就要面临消耗不完的资源，纠缠不完的内耗，因为你的管控高度不够，没有能力把握各种作用力的方向，不能从企业整体利益着眼进行通盘规划与有效整合，内耗与对抗将会以许多“合理”的方式纠缠，直到变革失败。
缺少这方面经验的人以为领导表态支持就是支持，殊不知领导如果搞不懂为什么要支持，或者说只充当角色不了解剧情，就难以产生有效的支持方案与策略，所谓“支持”与“不支持”在做法上往往没有什么两样，甚至是帮倒忙。有些企业请“空降兵”搞管理变革，并授予他们很大的权力，以为这样做就是很大的“支持”。实际上如果领导不带头学习、转变观念并亲自参与编导，再神奇的“空降兵”最终都会被“抬死驴”，这样的案例太多了。
让领导“带头学习、转变观念”说起来容易做起来难。我的一项重要做法就是要从专业的角度敢于给领导当老师。要敢说，要会说，要说透。许多时候不是领导笨，也不是领导不学习，而是专业工作者顾虑太多，不能因势利导把问题说明白。我遇到一位“集管”意识很强的厂长，一面是不善于授权与分工，一面是抱怨忙得不可开交。有一天，我在白板左侧列了“决策层、管理层、操作层”；右侧列了“计划、过程、结果”，并用往返箭头把它们连接起来，形成一个信息传达与反馈的闭环。我与厂长进行了一对一的交流，重点讲解反馈系统的设计与利用，并结合工厂实际谈分工、谈职责、谈为什么有人管100人累，有人管1000人反而不累，我做好了厂长离席而去的心理准备。结果正好相反，他听得非常认真，一再提问反馈系统的信息来源与评价方式，他显然顿悟了，他提议把这个图再给班组长们讲一遍，让大家都知道这种管理模式，我非常惊喜。这次交流是这个厂管理变革的重要转折点，物流系统与生产系统开始全面对接，这是管理变革的核心地带。当你谈问题的时候已经有了解决问题的整体思路，当你与管理者真诚地用心沟通，你就自然多了几份自信与把握，当然，前期的铺垫工作不容忽视。
能静下心来聆听别人的见解是一种非常优秀的品质，K公司的领导就做到了这一点，我很尊敬他们。我们谈论问题已经没有什么避讳，总经理说“过去的就让它过去”。实际上他们承受着很大的痛苦，而且是一个持续的过程，我非常理解。
记得有位朋友告诉我他的老板听下属汇报工作时总是把腿翘到茶几上，两眼从来不正视对方，要么玩手机，要么剪指甲。我在想，这样的企业没有资格谈论管理模式与管理变革，早点淘汰是社会资源的有效分配！
柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中重点论述观念的转变与提升，并列举了企业管理的7大病毒与7大误解，反复强调高层培训要先做。这些内容都非常值得企业管理者静下心来仔细品味，并深入思考其中的联系，联系搞懂了，观念也就提升了。在这里真诚地希望高层管理者不要人为的、傲慢的设置沟通障碍与交流门槛，为了企业的健康发展，为了企业整体利益的有效提升，当一回学生有什么不好吗？
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