营销10大纲领——路长全

营销10大纲领
由于不了解竞争机理  中国绝大多数企业营销仍然是一团乱麻！
虽然将一些细节（广告、促销、价格战等）作的登峰造极，总体仍然被外国企业压在我们后半场的禁区内打！
中国企业需要更具纲领性的策略和理念来指导未来的营销！
1.      顶天立地——大处要壮阔小处要锋利
2.      差异凸显——与强者差异才能与强者并行
3.      速度领先——导致资源汇聚
4.       优先聚焦——将路走得窄些
5.       从“打靶”转向“博弈”——应对消费者漂移
6.       切割营销——将对手逼向一侧
7.        竞争超越——凌驾于对手之上
8.        品牌4S运作——高效构建强势品牌
9.        战略是一把刀——握住刀背那一面
10.  拒绝用管理骆驼的方法管理兔子
前  言：中国营销面临突破
战争是流血的政治；营销是流血的经济！
营销，是经济竞争的具体化，是落在地上的经济。
其背后的核心动力是财富再分配！这就是为什么全世界的人都对营销着迷，甚至国家力量都不得不参与其中的原因。比如美国总统布什介入安利在中国市场营销，韩国政府介入企业品牌建设。
然而，在长达二十年的营销竞争中绝大多数行业中高端品牌几乎被西方企业全面垄断。
-----上千亿元的中国饮料行业被西方企业全面垄断。
-----轿车行业中高端品牌被西方全面垄断。可是一个几乎与中国轿车行业同时起步的韩国轿车在资金、技术都极其短缺的情况下利用购买技术、利用国内有限的市场，经二十余年不懈努力，将现代汽车打造成“全球共赏”的国际品牌。
----日化行业中高端品牌被西方跨国企业垄断；
----在保健品和中药行业，中国没有任何一个企业，任何一个产品可以和安利的纽催莱（年销售额50亿左右）相比。
----乳品行业风风火火上百亿的企业规模只有1%左右的利润，与雀巢在中国的几百亿规模以及巨额的利润相比实在无法相提并论。
----中国年生产90亿双鞋。可是整个中国鞋行业的利润总额却没有一个“耐克”公司的利润高。
----茶叶是源自中国，产于中国，可整个中国茶行业的利润总和却没有一个“立顿”红茶大。甚至与已经落后于印度红茶。
——涂料行业，被“利邦”和“多乐士”垄断!甚至连“白玉”豆腐业被韩国企业控股……
“做世界加工中心”的梦想似乎已越走越艰难。以价格战为屠刀的中国企业似乎也走到了尽头。当中国的一些企业生产一台微波炉只挣五毛钱利润的时候 ，当生产一双袜子只有三分钱利润的时候，当人民币不断升值的时候，我们完全可以断定这不是一条长远之路。
如果这种情况持续下去，中国企业的竞争力将进一步弱化，20年后绝大多数的“中国企业将像侏儒一样活着，活得没有尊严”。
因为世界只有百年的品牌，没有百年的工厂。
已经演化成这样一个舞台，中国自己的演员在一些行业几乎都被赶下了台，让外国人在演一出没有中国演员的中国剧！
舞台应该是中国企业家的，应该是中国人的！
中国营销的严酷现状给所有的中国企业家和营销人员提出了一个事关中国企业未来生死的问题：我们真的就这样一直走下去么？
为什么气势磅礴的广告运动、终端运动、促销运动、降价运动在长达二十多年的全方位经济较量中几乎没有什么建树。GDP 高速增长的同时却没有产生高价值的品牌。
我们需要纲领性的理论来指导中国企业的下一步营销。
那么，我们突破的基本原则是什么？我们在竞争中必须遵循的纲领性法则究竟是什么？
这些纲领既是我们突破竞争的战略手段，又是保护自己的有效壁垒！
纲领一：顶天立地——大处要壮阔小处要锋利
中国绝对能诞生世界级的企业，但前提是粉碎小框架，建立大思维。这就是顶天立地！大处要壮阔，小处要锋利！
差距到底在哪里？
企业竞争的本质究竟是什么？
如果说中国企业营销实践的时间还太短，那么再过30年，中国市场经济半个世纪后，中国是否就能成长出类似可口可乐、麦当劳、美国GE、松下这样的企业呢？
如果中国企业还按现有的思路运作，答案可能是否定的！
那么差距到底在哪里？
营销没有做到“顶天立地”，这就是差距！
因为不顶天，所以走不远；因为不立地，所以走不动！
立地不顶天的企业，在中国俯首皆是；顶天不立地的企业，往往是昙花一现；顶天又立地的企业，几乎是凤毛麟角。
从而导致中国绝大多数企业陷入“作坊”和“富翁”的陷阱中，要么将“加工”厂等同于企业，要么将“富翁”当成“企业家”。甚至在金钱的追逐中迷失了自身！
顶天——大处要壮阔
10年前我到日本考察，日本一位著名企业的社长对我说：“我尊敬松下幸之助，但不尊敬你们香港的那些富翁”。我问：“为什么？”
他说：“富翁和企业家是不同的，他们对社会和国家的贡献是不同的。”“富翁是以追求个人财富为根本目标，所以他们的基本特征是抓住机会挣钱，抓住一个机会后就寻找另外一个机会了；而企业家是以系列产品持续服务人类为基本目标的，所以企业家更需要的是一生的坚忍不拔，他们需要用一生的努力为社会打造一个优秀的品牌”。
这就是“顶天”！企业家目标高远，甚至是崇高！
顶天，才走得远！大处波澜壮阔！
鹰要想搏击长空，首先要飞的足够高！
从青藏高原流下来的水成千上万条，为什么只有长江和黄河最终形成奔腾不息的大河？
只有这两条河发源的高度和角度不同！
了不起的营销同样诞生于非凡的高度和角度！
大江大河之所以常流不息，就在于江河发源地有足够的高度，高度产生足够的势能，带来奔腾向前的速度！
崇高的责任，崇高的胸怀，为社会大众服务的理念才能走得远。这不是自欺欺人的空洞说教，而是企业家必备的思想素质。只有将个人的追求和服务社会结合到一起，才能找到持久成长的信念，才能找到推动整个组织持续进步的动力，才能获得竞争的持久地助力。
小机会留给有准备的人，大机遇永远留给有“高度”的人。
“顶天”的高度，决定一个企业的价值，决定一个品牌的社会影响力，这是超越和封闭竞争对手的最有效、最低成本、最快捷的手段，对企业竞争具有深远的意义。
立地——小处锋利
那么是不是有了“顶天”的高度就够了呢？答案是否定的！还必须“立地”。不立地，走不动！
鹰要飞的足够高，还必须飞的足够低！这就是立地！“立地”才能够使我们首先生存下来。如果企业连生存问题都没有解决，谈何发展！
那么何谓“立地”？
当我和年销额600多亿美元雀巢领导交流时，我问他：“为什么从那么远地方飞过来不乘坐头等舱呢？”时，他答道：“既然头等舱和普通舱同时落地，为什么要多花两倍的钱？”
这就叫“立地”！“立地”使雀巢在全世界都走得动！
然而，不务实、不立地的企业在中国比比皆是。
一些企业稍稍有些规模，就梦想着“拽着自己的头发离开地球”。其根本原因就是不了解营销运作是一个体系化的整合运作过程，是一个长期的、艰辛的、坚忍不拔的过程。
因为竞争存在，企业的生存和发展时刻遭受严峻考验，我们的营销每一个细节都必须更锋利，更能够卖货，更能够获得消费者的内心认同，更有利于品牌的不断积累。
调研要用脚！仅仅在办公室思考是不足以与市场互动的！
这就叫锋利！
营销中每一个环节要与消费者、竞争者、企业资源三者对接！
顺大势，做大事！
这个大势，就是行业的态势，就是消费者需求的走向，营销首先要与消费者对接。任何时候不要逆历史潮流而动，不要与消费者需求抗衡！否则就会吃力不讨好！
站在竞争的角度看问题，因为营销是竞争的产物！你需要与竞争对接！
如果你处于强势，就要主导竞争。以强势驾驭天下！
当你自信可以靠力量取胜，当你操控全局有强烈的渴望，你就可以重拳出击，以不可阻挡之势席卷天下。强者之所以为强，就在于征而服之，以王者气势为底蕴，以驾驭整个竞争的智慧为手段，以全局统一为归依。宝洁公司在中国市场目前就采取的这种策略。这就是锋利！
当你处于弱势时，不管你处于怎样困难局面，都要坚韧互用，在动荡中赢取主动权，在闪转腾挪中确保自己的立足点，以变应变征服对手。
因为，失去了主动权就等于被打败！这就是锋利！这就叫立地！
顶天立地——看得远不至急功近利，善布局才能稳操局面！
纲领二：差异凸显 ——与强者差异才能与强者并行
竞争决定一个产品命运的核心机理到底是什么？很多人认为自己没成功是因为没有做出比对手更好的“好产品”。竞争的真相真的是这样吗？
竞争选择的核心机理是“差异”，而非“更好”。绝大多数企业因为没能理解这一机理而彷徨！
与强者差异才能与强者并行
为什么几乎相同的产品却有不同的命运？
为什么有些产品在竞争中被保留了下来？有些产品却在竞争中被无情的淘汰？
市场选择的机理到底是什么？
绝大多数企业因为没有理解营销竞争这一核心机理而彷徨。
人们理所当然地认为卖得好的产品一定是品质、价格等综合因素最优的产品。因为人们坚信“优胜劣汰”这一基本原理。认为被市场最后选择的产品一定是最优的产品。而被淘汰的产品一定因为某项方面的“劣”而导致的。
很多人认为营销之间的较量是产品“好”与“不好”的较量。他们认为好产品一定会在竞争中胜出，胜出的产品一定是最好的产品。
竞争的真相真的是这样吗？
卖得最好的麦当劳是世界上最好的食品么？可口可乐是最好的饮料么？市面上卖得最好的牛奶一定是质量最好的牛奶么？市场上最畅销的服装真的是品质最完善的服装么？市场上卖的卖得最好的运动鞋一定是质量、性能、价格最好的鞋么？
答案显而易见是否定的。
卖得最好的产品往往不是最优的产品，中国绝大多数优秀的产品却没有卖好，这是一个普遍存在于经济世界中的客观现象。
这个客观现象提示我们：生存下来的产品并不是最优的产品。“优胜劣汰”在营销世界中并没有持续的起着主导作用。
比如，中国1700多个老字号产品是中国历史和文化沉淀了数百上千年的结果，不可谓不优。百分之九十已经消亡。只有百分之七、八在惨淡经营。
相反，绝大多数卖得好的产品，如果从品质专家的角度讲，并不是最优秀的产品。
那么，决定这些在市场上发展起来，胜过别人的制胜法则到底是什么？
市场到底是怎样在多种结果中作出选择的？
是差异！与竞争者差异！这个差异不是产品本质上的差异，而是赋予的“差异”！
将某个差异放大放大再放大
用对手方法和对手竞争无疑是一种最笨的营销方法，因为那不是你的长处，所谓创新就是不按对手的方法打，这才是正确的实践方法。
要学会甩脱对手而不是和对手正面竞争，要学会将对手变得无关紧要。
在营销的竞争中，后来者的有效策略是找到足以致胜的差异，而不是试图将自己变成一个完美的企业。
问题在于如何找到营销中的差异，这就使差异凸显。
在消费者心目中，差异往往就代表优势，而且是优势累积。
比如：当沃尔沃诉求“安全”的差异性的时候，消费者理所当然地相信，安全的轿车一定是各方面都最优越的，安全一定是沃尔沃车很多技术优势而汇聚形成的，于是消费者认为安全就等于最优。
同样，当宝马诉求速度的差异的时候，消费者也理所当然地相信速度最快得轿车一定是很多技术汇聚而成，于是消费者认为最快就等于最好。
同理，当飘柔诉求头发飘逸的时候，消费者也想当然地相信，好的洗发水才能使头发飘逸，所以使头发飘逸的洗发水一定是好的洗发水。
所以，营销较量的背后不是卖得更好，而是卖不同，因为在消费者心目中显著的不同就是优秀。
纲领三：速度领先 ——导致资源汇聚
如果你错过了起点领先，那么你可以用速度领先战略来突破那些起点领先者所形成的先天优势
在消费者心目中在社会大众心目中，“快”等于“优”。
最快=最优
如果你错过了起点领先，那么你也不要悲观，你还可以用速度领先战略来突破那些起点领先者所形成的先天优势，
这就如同战争，先发起冲锋的那一方固然拥有其先发优势，但是后发起冲锋的那一方速度更快，就能产生强大的冲击力将先发者的优势淹没在滚滚红尘之中。
这一战略的核心机理在于，在消费者心目中在社会大众心目中，“快”等于“优”。
任何体育竞技也是这个法则，速度总是能引起观众的注意，人们不仅仅关心那些已经排在第一的家伙，同时还关注那些奔跑速度最快的家伙。而奔跑速度最快的人往往就是不断超越前者的人。
人们往往将“速度”和“最优”等同！
在营销界消费者同样青睐速度，消费者往往将发展速度最快的企业当成最优秀的企业，而优秀企业生产的产品理所应当是最优秀的产品，所以消费者就选择他们，因为在消费者心目中，他总是认为他买的产品是最优秀的产品，
这就是为什么中国不少企业通过速度领先战略，突破起点落后的弱势，而一跃成为行业黑马的原因。
“速度领先”导致“资源汇聚”
速度领先战略的利益核心机理，在于它能够导致低成本资源的汇聚。从而导致整个运作是低成本的。这是一个被很多人忽视的隐藏在速度背后的成本优势。
与很多人理解的普遍相反，速度快不是风险高，而恰恰是成本低。
一个企业一旦在运作中表现出超越对手的速度，她就会很快低成本激活企业所有要素的关键链接，使每一个链接的资源争先恐后的低成本地汇聚到企业里来。这些关键的资源包括，低成本的人力资源、低成本的采购资源和低成本的渠道资源。
所以对中国企业而言，丧失掉速度是最大的风险，
很多人在追求低成本战略，但他们绝大多数不清楚低成本形成的机制。
速度所产生的巨大的张力，将社会上的很多资源汇聚进来，使这些资源不得不跟着你走。因为对于这些所有的零散资源来说，速度所产生的感召力和未来的前景是无法抗拒的，这也就是很多速度快的企业或者大企业可以长期的低成本的甚至无止境的占用渠道资源、供应商资源、人力资源、技术资源和银行资源的原因。
所以速度应该是企业家们在竞争中优先考虑的战略。相反如果一个企业畏首畏缩，以被动的防守或者所谓的稳健作为发展策略，一定会在资源的获取上付出巨大的成本。
承受速度带来的必要的混乱
“速度领先”战略要求我们必须承受速度领先所带来的“有限度混乱”的副产品！
有很多人担心速度快会带来混乱，很多人认为一些企业的垮掉是因为速度快造成的，这是一个重大的误区。
我们要问一个基本的问题是，企业的存在到底是为了管理的完美存在的，还是为了抓住机遇实现盈利而存在？
理解这一点至关重要。弄清楚本质和手段，弄清楚核心和末节的区别非常重要，
只有速度才能有效的抓住机会，所以为了抓住机会我们必须具备相应的速度。
这就如同中国的改革开放，尽管过程之中出现了很多问题，但是中国的改革却没有因为这些问题而放慢速度或停滞不前，整个中国经济发展的速度，在承受必要的混乱的同时，实现了持续的高速发展。因为中国经济只有具备了一定的速度才有可能抓住世界经济浪潮中的一些机遇，
我们必须承受速度领先所带来的混乱的副产品，只是我们要将这些混乱掌控在相应的“度”之中
这就是“速度领先”的本质意义！
纲领四：优先聚焦 ——将路走得窄些
“聚焦、聚焦、再聚焦”“单纯、单纯、再单纯”
人们可以在“多条战线”发动战争，但却永远不可能同时赢得这些战争。
做事和成功两码事
做更多的行业、做更多的市场、做更多的产品、做更多的人群、做更多的品牌、做更多的……往往被看成雄才大略和富有进取精神的表现。
事实给了这些做法已无可辨别的否定！
道理也简单：一个人虽然可以做很多事，甚至能够同时做几件事，但是不可能在许多不同的领域都取得成功。
人们可以在“多条战线”发动战争，但却永远不可能赢得这些战争。
从这个意义上讲，分清做事和成功、投入和产出、工作和成效之间的差异，非常重要、非常关键，因为他们是两码事！
分散运作随处可见
一个集团公司的老总问我：“我的公司做到40个亿规模，已经在这个平台上停滞了4年，一直没能突破上去，现在眼看着还要往下走，你说怎么就上不去了呢？”
类似的分散运作在个人日常是处理、机构管理、企业运作方面比比皆是。
“分散”而没有“聚焦”，这就是绝大多数人之所以没有获得成功，或没有获得更大的成功的原因。
之所以要聚焦，是因为人生是短暂而有限的，你必须将有限的生命资源用到最关键的是事情上，首先在单项取得突破！所以你得学会取舍！
竞争世界的残酷同样要求我们聚焦，尤其对处于不对称竞争中的弱的一方更是如此。
那么聚焦什么？怎样聚焦？
聚焦——改变力量对比
一束光线是否具有力量，关键在于他们是否聚焦。激光之所以能击穿钢板，其力量来源于聚焦。
将有限的资源聚焦在明确的局部，就能够产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。一束聚焦的光线甚至能击穿太空中的卫星。
不少企业家为能够同时在几个产业经营而兴奋不已，不少管理者对自己能长期在“多个战线”同时作战感到非常自豪。他们的工作总结都非常出色，相反他们的成绩总结绝大多数都很差。
多元化的理论袭来的时候，企业家、管理者和员工似乎找到了一条实现更大梦想的捷径，企业和员工欢呼雀跃。
然而，不少这些企业一连串的销售额背后，利润却少得可怜。这些企业的未来就不可能有很强的竞争力。
销售额是浮在水面上的花，利润才是沉在水底的果。
人们喜欢经营大企业，而不善于经营有利润的企业。
竞争力关键看在行业内的位置，而不是看你在多个行业的总和。前者是企业能否长远发展的依据，后者则是一个国家经济水平的体现。
聚焦你的市场，聚焦你得产品线，聚焦你得目标客户，然后聚焦你得考核！
有效的组织、优秀的机构、都是单一目标的系统，他们都是为了实现一个目标的工具。这和所有有用的工具都是单一用途的器械是一样的道理。
把任何其他目标掺杂其中都会导致让步，最多也只能达到中等水平，最终必然走向失败。往往是尽管付出了非一般的努力，仍然惨遭失败。导致失败的原因并非不够努力或投入得不够，而是由于精力的分散。
其悲剧性就在于尽管付出了一些努力，还是没有取得任何成果。
从这个角度讲，企业应该将路走得窄些！
纲领五：从打靶转向博弈 ——应对消费者漂移
过去的营销是定向打靶，靶不动，你动；而今天的营销是博弈，你动他也动。
这就是漂移时代的营销战略：从打靶转向博弈。要利用消费者漂移本身的力量来成就现代营销。
消费特征从相对稳定转向相对漂移
消费者在漂移：从这个产品漂移到另一个产品；从一个场所漂移到另一个场所；从这个品牌漂移到另一个品牌；今天喜欢红色，明天就改成了蓝色；从昨天的拖地长裙改成了今天的超短裙…….
消费者漂移的成因，是经济水平达到一定程度之后，整体消费人群出现的内在觉醒力量所推动的快速的求新求异趋势。
我们如何在看似纷乱的“变化”中找到“不变”的主线，坚定我们应该坚持的。这就是漂移时代的营销战略问题。
同时我们又如何在“不变”中利用各种“变化”的力量来成就我们的营销，以变用变，这就是营销的具体策略问题。
营销从“定向打靶”转向“运动博弈”
如果说过去的消费者是用脚走路，最多骑自行车的话，那么处于漂移时代的消费者就如同开汽车或者坐飞机，他们变化的速度在加快。
这就是为什么过去单纯打广告、降价等策略能够奏效的原因。因为整体人群的消费特征相对稳定，你只要看准并抓住某一细分人群，针对他们展开工作就够了。只要你促销力度足够大，只要你的广告力度足够大，你迟早会打动目标人群，因为这个人群几乎是“停滞”在你的面前让你不停地打。
过去的营销是定向打靶，靶不动，你只要瞄准就行。
而今天的营销你必须采取博弈的方法：你动他也动。
打靶已经是不够的，今天的靶是移动的，如果你还沿用以前打固定靶的方法，你就打不到靶。因为你在瞄准和扣动扳机的时候目标已经移动了。
今天的营销就如同下棋，你和消费者在一起下棋。你下的每一招消费者都会有他们自己的应对。消费者的应对有其自身内在的逻辑。
面对时刻处于漂移状态的消费人群，营销需要从以下两个方面应对；
首先，在“变化”中抓住“不变”的主线。牢牢把握主动权。
今天的消费者不管如何漂移，如何变化，仍有其内在的漂移轨迹。这就是营销战略主线。如果抓不住这根主线就会陷入茫然被动和不知所措之中。
抓主线既要有高度又要有角度。
比如，中药未来的发展趋势不可能是治疗药。因为与西药比，中药的疗效太慢。没有哪一个全身疼痛的人希望用中药来慢慢调理，而拒绝西药的一针止痛的。中药未来的发展主线大致只有三条，只要你抓住其中的一条，紧抓不放，就能做大：一是取代规模庞大的保健品市场；二是成为饮品；三是成为养生养颜的日化产品。
其次： 在“不变”中利用“变化”的力量，快速引爆市场。
年年时尚不变，年年时尚不同。
在抓主营销战略主线的前提下要敏锐的观察各种变化的因素。一旦发现某些变化有利于或者能够引导为我所用，则迅速出手，抓住变化，利用变化的力量引爆某一市场机会，成就我们的营销。
所以，漂移时代的营销不仅要考虑消费者在哪里，还要考虑消费者正走向哪里；不仅要考虑消费者的今天，还要考虑消费者年龄的增加；不仅要考虑本行业，还要考虑其他行业的变化；不仅要考虑消费者的需求，还要考虑消费者需求的变化。这就是今天营销。
我们从过去的“打靶”转向“博弈”。
纲领六：切割营销 ——将对手逼向一侧
面对庞杂的市场，清晰切割出有利于企业的人群、市场区域、新品类别、认知差异，在消费者心智中清晰划出消费者接受我们、同时又规避对手正面竞争的区域，实现难得的成长时间和空间!
面对庞杂的市场怎么办？ 切割！切割！再切割！就像吃蛋糕一样，拿刀切一块下来！直接有效！
这就是切割营销，将对手逼向一侧！
切割策略的根本目标在于实现最有效的投入产出比！这是企业一切行为的最高准则，这是判断企业任何一个行为是否最有效的最终决策依据，是企业一切行动指南！
首先人群切割——实现有效投入
“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题！”
营销的道理也一样，跟谁交朋友，即将产品卖给谁？和谁打架，即竞争对手是谁？这是营销中基本的问题。
大多数营销投入的浪费，成了低效或无效投入，都来自于没有对目标人群的切割。绝大多数费用都浪费在非目标人群身上去了
然后，感性切割——实现差异化认知。
人群切割完成后，如何实现目标人群的有效认知，就是你接下来必须完成的运作。认知了，他们才会买你的产品。
问题如何实现目标人群的有效认知？
要学会感性切割的策略：产品被赋予了感性的力量，这种力量使产品与众不同！
比如，一瓶普通的汽水由于附加了 “激情快乐”成就了“可口可乐”，附加了“透心凉”的感性成就了“雪碧”；
其次，你得完成市场切割，也就是在哪儿卖你的产品？
也许你会说“在哪儿卖不一样啊？”错！而且错的很厉害！
就如同打仗，我们得找一个对自己最有利的地方打，否则，找错了战场，就会在错误的地点打一场失败的仗！
同样一个企业，同样一个产品，同样一个人来运作，同样的策略和资源，在不同的地点卖，效果绝对是不同的。
要清晰切割出有利于企业销售的区域市场，聚焦有限的资源，变被动为主动。实现高效的销售！
再次，你要完成渠道切割。
所谓渠道切割，就是在有效渠道的基础上，对渠道链条纵向各环节进行剖析，象中医号脉式地切准关键部位，然后对关键部位进行牵一发而动全身的运作。
最后，如果你的资源与竞争对手比起来非常不对称，那么你需要“以小博大”的策略。这就是品类切割！
所谓品类切割：从消费者心智角度对产品进行切割分类，找到消费者接受我们，同时又规避对手正面阻击产品新品类，在低成本基础上获得告诉认知。
利郎“商务休闲男装”的成功也是利用了品类切割的方法。
我们服务过的陈世家醋的营销也是采取了这个策略。
陈世家“五粮醋”、体饮“平衡饮料”、洋和“棉柔型”酒等产品营销这所已取得有效突破，就得益于这种品类切个策略。
有关切割营销具体运作请参看路长全《切割营销》一书。
纲领七：竞争超越 ——凌驾于对手之上
企业最高境界的竞争策略是超越竞争，将企业运作提升到一个更高的层面，凌驾于竞争者之上，不和竞争对手在低层面纠缠。这就是竞争超越。换句话讲：为了摆脱竞争，实现了竞争的超越。
超越竞争
如果说“差异凸显”和“速度领先”本质上仍然是与对手在同一层面竞争的话，只是比对手更“异”更“快”，那么“竞争超越”策略则实现了企业凌驾于竞争对手之上，摆脱了与对手的低层面的竞争。
企业要想发展要想长大，就必须进行局部或整体运作的升级，而且要抢在对手之前展开。
这就是竞争超越策略，一旦企业运作的局部或整体获得了升级，你就可以超越竞争。这是一种本质上更高境界的竞争策略。
企业一旦实现了升级，你就完成了从“地上跑”到“天生飞”的本质蜕变。一旦你在车上装上了翅膀，那你就可以在天上飞了。在天上就不会遇到像路上的那些问题。你就可以随意而飞了。
所谓，凌驾于对手之上！
之所说竞争超越是一种更高境界的竞争策略，因为这是一种建立在企业核心竞争力上的升级，使企业获得比竞争对手更高层次的竞争力。这是企业运作中质变而非量变的升级！
两种类型得竞争超越——显性升级和隐性升级
企业竞争超越有两种基本类型，一种是显性的，一种是隐性的。
所谓显性升级就是企业通过技术不断竞争超越对手。在消费者或客户感知层面就是企业的产品得以不断升级。
微软是显性竞争超越的典型企业。微软通过每隔一段时间的持续的技术升级，使她的产品获得不断更新，始终凌驾于竞争对手之上，使竞争者始终处于下风，几乎无还手之力。微软通过这种持续的升级策略不仅获得高额利润，而且几乎垄断了全球市场。
日本SONY和韩国LG在中国市场也是通过显性升级战略来打压中国家电企业，
所谓隐性升级，就是企业通过文化价值观为核心形成的整体管理模式和运作模式的持续竞争超越竞争对手。
在海尔的竞争战略上，就充分应用了隐性竞争超越的这一策略
当早期的中国家电行业，产品处于供不应求的时候，海尔领先进行了管理升级，从生产数量追求转向质量追求；当其他家电企业为了销售大打价格战时，海尔在营销中实行了价值战，通过服务提升消费者购买海尔产品的价值，这就是海尔著名的五星级钻石服务；当其他的企业进行服务营销的时候，海尔则领先进行了品牌战略的升级；当其他企业开始进行品牌运作时，海尔已经启动的企业流程再造工程和国际化运转。总之海尔不断的进行管理运作的竞争超越，这种竞争超越使得企业总是能够避开和竞品的同层次竞争，而是伸到一个更高的高度凌驾于竞争者之上。
那么为什么海尔能实现不断的竞争超越，而大多数中国企他企业却没有实现呢？
这得益于企业家独特的价值观，并由此形成的企业文化体系，文化体系又反过来推动企业运作境界和运作体系的整体持续升级。这是隐藏在这种升级战略背后的隐性核心竞争力。
纲领八：品牌4S战略——高效构建强势品牌
有品牌的经济是“大树经济”，才真正具有竞争力，是有骨头的经济。
用“品牌4S战略”高效构建强势品牌
品牌运作能否成功，关键在于能否获得消费者认知。并且获得认知的成本越少越好。只有获得认知的投入比竞争对手更合理，更高效。我们才能够持续地获得回报。
通过上述成功品牌的思考，他们成功地秘诀是获得了消费者的认知。
问题在于，如何有效地低成本地获得消费者的认知？获得认知的基本途径是什么？
这就是差异化！
品牌获取消费者认知的核心力量在于差异化。
赋予产品以鲜明的差异，予以足够的、统一的形式表达，从而使品牌与众不同。
这就是品牌4S战略的第一个表达----差异化表达。
全世界成功的品牌都有各自独特的核心差异化，用这个差异来打动消费者，让消费者青睐并且迷恋。所以品牌的核心力量在于不同。
海飞丝通过“去头屑”差异获得消费者清晰的认知，潘婷通过“营养头发”差异性获得消费者认知。
这就是品牌的差异化表达，也是品牌的核心力量。人类天生对差异感兴趣。这就是高效率运作品牌的核心机理。
海而品牌的服务差异化；伊利的奥运差异化；蒙牛的航天差异化；光明的科技差异化；国窖1573的历史差异化；雀巢的品质诉求差异化等都是通过鲜明的差异化找到品牌的核心支点。
没有差异化作为核心的品牌传播是没有灵魂的，是空洞的。这样的营销运作不管有多少钱打广告，都很难获得消费者的认知。最终将会在竞争中被无情地淘汰，
品牌4S战略的第二个表达是产品表达。
如果说差异化表达是一个品牌的灵魂，那么产品表达则是品牌的外在表现。
所谓产品表达，就是通过成功的外在形式来充分体现和表达内在的核心差异。
一个产品的核心差异找得再好，如果不能表达到位，也很难获得消费者认知。
比如一个产品的品质很好，但由于产品命名、包装做得不好，消费者就无法感知产品的内在质量。消费者往往把它当成低品质的产品。
所谓好产品实际上是指产品表达得好。这是一个和消费者对接的过程。
好的产品表达在不打一分钱电视广告的情况下就能卖货。
品牌4S战略的第三个表达是“位阶表达”
消费者认定品牌的价值是与品牌在他们心中的位次相对应的。位次越靠前价值就越高，消费者愿意支付的价格就越高；位次越靠后价值越低，消费者愿意支付的价格也就越低。
这就是为什么统一方便面在销售过程中总是落后于康师傅的原因。因为消费者购买方便面的时候他首先想到的是康师傅。其次才是统一。这就是为什么方正电脑无论怎么卖都很难超越联想的原因，因为假如消费者在国产品牌电脑中选择其一，他首先想到的是联想，联想品牌在消费者心目中的位次在方正的前面。这就使绝大多数高端品牌成功的秘诀。
品牌4S战略的第四个表达是“关系人表达”
所谓关系人表达就是通过提升消费者在消费过程中的服务感受、环境感受以及细节感受，来获得消费者对品牌的良好感受。
这对服务性企业 、金融性企业、IT企业、地产业、工业企业尤为重要。
关于品牌4S具体操作请参考路长全所著《品牌4S战略——高效构建强势品牌》一书
纲领九：战略是一把刀 ——握住刀背那一面
中国企业的营销战略没有中庸，要么大成要么大败！
正确的战略思维：不是根据你现有的资源能做什么，而应该是为了生存你必须做什么。
做还是不做——生死问题
世界一些著名的企业家和营销专家曾说过类似地话：“如果中国的企业在未来的二十年内还没有将企业作大，那只能怪自己没有抓住机会。”
因为，在人类历史上，从来没有出现过数亿人口向城市的整体有序的迁移。从来没有出现过13时人口生活的高速转型。
它所带来的市场机会是无与伦比的。
所以，作为一个企业家，你现在不做什么时候做？
只要你出手，就有赢的机会。但是如果畏首畏缩，没有看到历史的巨大机遇，不敢于接受挑战，那么就会丧失掉这个机遇，就会沦落为一个平庸的企业或者一个平庸的人。
所以做还是不做，完全是大是大非的问题。是中国企业生或者死的问题。
如果我们能抓住历史的机遇在营销上大胆突破，在品牌上大胆运作，就有可能在和跨国企业的竞争中成长出一批成功的企业和成功的品牌。
如果我们害怕竞争，小富即安，就会失去历史的机遇，最后沦为跨国企业价值链最底端的加工附庸。
以怎样的速度做----成败问题
“我希望我的企业以百分之二十的增长速度持续稳健的发展。”我经常听到一些企业作这样的企业发展战略。然而，我发现几乎没有成功的先例，尤其对中国企业而言更是如此。
这里面有几个关键词：百分之二十、稳健、持续，其基本的逻辑思维是：百分之二十的速度是稳健的，而稳健的速度是可以持续的。
其营销战略的基本特点是中庸，是一种理想状态。
而实践中我们发现这仅仅是头脑中的一个梦想。道理很简单：如果百分之二十的速度能够持续稳健的发展下去，那任何一个普通人都能成为企业家了。因为这是一个既没有风险又能稳享其成的一劳永逸的方法，是一个不需要大胆识的策略。
正确的战略思维：不是根据你现有的资源能做什么，而应该是为了生存你必须做什么。
中国企业没有速度就没有未来，营销战略没有中庸。要么大成，要么大败。
营销战略的世界没有五彩缤纷，那只是不懂企业战略本质的人一厢情愿的幻想。
这个世界只有白天和黑夜，中国博大精深的古代文化早就告诉我们这个世界是由黑和白两个单极世界组成的太极。中间没有灰色地带，也没有五彩缤纷。
中国营销战略中的速度生存游戏规则，对中国企业而言，要么是生，要么是死！
无论营销有多少种理论或多少种定义，中国企业在运作营销中必须首先考虑生存的战略！这是营销战略之根，否则就会变成空谈或教条！
纲领十：拒绝用管理骆驼的方法管理兔子
西方跨国企业是骆驼，中国企业是兔子，用管理骆驼的方法管理兔子，是中国企业最大的管理误区！
中国企业管理中最大的误区：用管理骆驼的方法管理兔子
为什么那么多理论都远水不解近渴？为什么理论越来越多中国企业垮掉的速度却越来越快？为什么标杆管理运动没有产生成效？
这里面存在一个重大的管理误区：试图用管理骆驼的方法管理兔子
广泛流行的管理理论是西方跨国企业成功的经验总结，尤其是现阶段巨型跨国企业的管理模式。那些企业很大，如果说西方巨型跨国企业是体格庞大的骆驼的话，中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法，用管理骆驼的方法管理兔子，兔子跑不起来，很痛苦！
几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业，比如：波音公司、通用公司、沃尔玛、宝洁公司、雀巢等。
这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。
几乎所有的管理理论所谈的都是管理骆驼的方法。
我们一直在学习并一直在努力做的就是试图用管理骆驼的方法来管理兔子，并对此坚信不疑。这就是中国企业管理的最大误区。
他们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；
而我们需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法。
骆驼和兔子有两个本质的不同：
第一个不同是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了。而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活，
而兔子的生存特征是速度，牵兔子，要求跑起来，速度是关键，速度是获胜的前提，速度是我们中国企业必须的素质。
重速度、求利润，这是相对小规模企业的生存方法。这就是兔子的生存方法。
牵兔子就要让它撒开腿跑，所以中国企业运作要生存，需要速度和利润
海尔、联想、伊利、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。这些企业之所以成功，是因为他们是中国市场上奔跑的最快的一批兔子。
中国企业普遍规模较小，如果没有速度与跨国企业的差距就很难缩小，甚至不断拉大。
骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存。
骆驼可以七天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。
西方跨国企业谈往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。也就是先用很多年的亏损为代价，建立品牌、销售队伍、渠道，销售一天一天增长，到第五、第八年就盈利了。比如“可口可乐公司在中国亏损了七年，第八年才盈利”；“保洁公司亏损了八年第九年才盈利”。
一个必须产生当其利润的企业管理和一个可以亏损数年的企业管理，怎么可能是同样的运作？
所以，如果我们牵着兔子，却花大量的时间过分追求完善的体系、流程，或片面追求完美产品等，只能是一种误解，只能是投入产出严重失衡，同时错失中国企业生存和发展的机会。
关于中国企业和西方跨国企业管理差异请参看路长全专著《解决——营销就是解决竞争》（已由机械工业出版社出版）