做正确的事正确地做事

企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。
第1章               做正确的事与正确地做事
识别正确的事是做一切事的开始。毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。不是吗？方向都错了，一切都无从说起。
第1章　做正确的事与正确地做事
一位老人与管理的两个永恒主题
作者 : 孙宗虎
序：一位老人与管理的两个永恒主题
1909年，出生于奥匈帝国首都维也纳。
1929年，在伦敦任新闻记者，同时任国际银行的经济顾问，从事证券分析。
1942年，受聘为当时全球最大的企业——通用汽车公司的顾问。
1950年，拒绝哈佛商学院的邀请，担任纽约大学商业研究院管理学教授。当时哈佛商学院规定教职员工每星期最多只能做一次咨询工作，而在他看来，管理学更是一种实践，他将咨询活动视为最好的实验室。
1954年，出版《管理的实践》，该书标志着管理学作为一门学科的诞生，同时也奠定了其管理大师的地位。书中提出“目标管理”的概念，这被认为是管理学史上一个划时代的事件。而在此之前，还没有任何著作向经理人解释管理，也没有类似著作向经理人传播管理。
1966年，出版《有效的主管》。在书中，他将一句家喻户晓的美国谚语创造性地应用于管理学并随即成为管理学界奉为圭臬的经典名句：做正确的事和正确地做事。
1973年，出版《管理：任务、责任、实践》，此书被誉为管理学的“圣经”。
1999年，位居世界著名媒体《商业周刊》“20世纪全球经济影响力人物Top 50”排行榜
首位，排在第二、三位的分别是艾伦·格林斯潘和迈克尔·.波特。
2003年，接受美国总统乔治·W·布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。这对于一位94岁高龄的老人，可谓是一份迟到的认可。
他就是第一个提出“管理学”概念、被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得·德鲁克！
当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：
1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；
1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
被誉为“营销之父”的菲利普·科特勒把彼得·德鲁克视为楷模，每年都不止一次阅读德鲁克的管理著作。针对人们封他为“营销之父”，他说：“假如这是事实，那么，彼得·德鲁克就是营销的祖父。”
《哈佛商业评论》对他做了这样的评价：“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
在商界，包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践。
韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――即选择正确的战略发展方向。
1981年，韦尔奇上台伊始，就提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇出售了150多家企业，解雇了13万员工；3年内进行了40多项兼并活动。
美国AT&T公司总裁的西奥多·维尔在任期间，主要做了四项重大决策：即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”；建立贝尔实验室；成立公众监督委员会以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。
上面的一切恰好都印证了这位老人的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；不但要正确地做事，更要做正确的事。”
“不但要正确地做事，而且要做正确的事”，自从彼得·德鲁克创造性地将这个观点运用于解决企业问题后，改变了企业经理人的思维方式，把经理人的关注焦点从弗雷德里克·W·泰勒的效率主义引向了效果，从而开创了管理学的第二个里程碑！
这样的情境也许正在你的企业上演：员工们正机械地奔跑在各自的航道上，忙碌着企业既定的任务，等待着监督和检查。但目标是否正确，如何才能最快地抵达终点，他们却并不清楚。
这样的法则也许正在你的企业中得到印证：
10％的人正在做正确的事且正确地做事；
55%的人正在做正确的事但并没有正确地做事；
25％的人正在正确地做事但并没有做正确的事；
10%的人既没有做正确的事也没有正确地做事，他们在为别人制造工作，在负效劳动。
没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。
但读完此书，也许你已经在改变！
因此，你应该立即做出决定，思考如何创造出一份“正确的事业”并“正确地做事业”！
无论你的选择多么正确，事情的最终实现都要归结到“做”这个过程。做法不同，结果不同。
正确地做事会帮助你达到预期的效果，而错误地做事将使你的愿景越来越模糊，最后消失。
更多的时候，人们坚信：“只要方向对，就已成功50%，即使在具体执行时有所偏差，对结果也不会有太大的影响”。
一个糖果商店，店里明明有许多营业员空闲，但顾客却宁愿挤在同一个柜台前买糖。难道是其他营业员不热情或者短斤缺两？原来，受顾客一致欢迎的那个营业员每一次抓糖果的时候，第一次一般都不会超过顾客所要的分量，然后，当着顾客的面一点一点地加进去，直到分量足够为止。顾客看到的是不停地加糖，心里觉得很满意，当然也就愿意光顾这个营业员的柜台前了。而其他的营业员呢，很多都是第一次抓很多的糖果，然后再不停地减少，顾客们心里当然就很不舒服了。
同样是卖糖果，同样的分量，因为方法不同，结果迥异。
以正确的方法做事，才能一步步抵近完美，迈向巅峰。
连续三年（2002-2004）被《财富》杂志评为全球500强公司龙头老大的沃尔玛，之所以能成为世界上最大的零售企业，在很大程度上就归功于其正确地做事。
沃尔玛的经营理念是“低价、低价、再低价”。 即使在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以平稳的速度增长，而且不断地扩张。
在确定了低价取胜这一经营理念后，沃尔玛在各个方面都以如何降低成本作为行事的指南。事实上，无论在美国还是在世界上其他国家，沃尔玛都很少做广告。
凯玛特的广告宣传费用占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平日，沃尔玛的宣传广告仅是黑白两色的几张纸而已，其制作的精美程度和发送频率远远低于同行。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用占销售费用的22.7%，而沃尔玛只有17.3%。
有人把沃尔玛的成功归结为“挖空心思绞尽脑汁地省钱”。沃尔玛确实是在用“贩卖便宜”作为自己的经营宗旨。但是更多的时候，省钱并非最终目标，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。
沃尔玛正是在节俭成本方面的出色表现，才使得自己在零售行业一支独秀；正是因为能够正确地做事，才能够完美地实现其正确的经营理念。
另一个方面，缺乏正确做事的能力正是众多企业执行力欠缺的原因之一。著名的《财富》杂志认为：“只有不到10%的企业建立起来的战略目标得到了有效执行；”“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略目标，而是缺乏有效的执行。”
经历了十几年的发展，ERP已经成为事实上的工业标准，即信息时代企业管理的标准。多数企业家已经认识到，实施ERP是企业的必由之路。
最初，ERP实施成功率很低，甚至还不到20%。这就促使人们去深入研究，形成了所谓“ERP实施方法论”。在2001年，美国90%的企业实施了ERP，但成功率仅有28%。
企业如果能够成功地实施ERP，无疑会提升企业的整体运营效益，但是并非每个企业都可以将ERP成功地实施到底。
对企业来说，引进ERP是一件正确的事，它需要的不是在做与不做上进行选择，而是长期地、锲而不舍地正确做事的决心和毅力。
但实施ERP是企业信息化的一个大变革，需要企业里的各级员工积极配合，否则，就是做了一件既耗时又耗力，而且达不到预期成效的事。
正确地做事还有可能给我们带来意想不到的结果。
发现美洲新大陆的哥伦布认为，即使决定有偏差，那我们也有可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。这就充分肯定了正确做事的作用。而他的确也在方向错误的不利前提下，发现了新大陆，最终成为历史上最伟大的航海家之一。
从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。从这个角度来说，正确做事的能力仍然是企业竞争力最大的瓶颈。（插图）
正确地做事需要我们一开始就要锁定自己要做的事，对目标的坚定不移能够让我们信心倍增，尤其在我们身处逆境或遇到挫折时。
一个员工能否正确做事很大程度上取决于其做事的态度。态度决定成果。有的人为了完成任务而做事，而有的人则是为了成就一番事业而做事。
正确地做事还需要我们具有驾驭时间的能力。能够制定切实可行的计划，能分清事情的轻重缓急，用好我们的时间，把事情做对。
对于一个企业来说，正确地做事不仅意味着要提高企业里每个员工正确做事的能力，还需要考虑整个组织的分工和协调问题。
企业的中层管理者正确做事的能力相对一个企业整体做事的能力来说，起着至关重要的作用。中层经理人既是执行者，又是领导者。
中层管理者的作用是一把双刃剑。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。
企业决策层认可方案后，需要中层的严格执行和组织实施。如果企业中层队伍的执行力很弱，决策层的决策方案在执行中就会大打折扣，企业的各种方案就无法成功实施。
最后，正确地做事还要求我们不要遗漏任何细节。
细节决定成败。英格瓦·坎普拉德凭着“零售即细节”（Retail is detail）的信条造就了家喻户晓的宜家家居。我们的管理也要能做到不放过每一个细节，有时候，一个小细节的失误也足以让我们此前所做出的一切努力化为乌有。
30多年前，彼得·德鲁克率先对效率(efficiency)与效能(effectiveness)做出了区分。他的定义十分简明：前者意味着“正确地做事”，而后者意味着“做正确的事”。
这位管理大师睿智地指出，一个企业需要同时关注这两样东西，不可偏废其一：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”
有两个饥饿的人得到了一位长者恩赐的一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿。得到鱼的人马上就把鱼煮了，吃个精光，不久便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿满怀憧憬地向海边走去。当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身最后一点力气也使完了，他也只能带着无尽的遗憾撒手人间。
同样是两个饥饿的人，同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。但是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，最终过上了幸福安康的生活。
得到恩赐是一种幸福。不过，单单得到一根鱼竿或者是一篓子鱼，都还不够。同时拥有这两样东西才可能最终得到幸福。
能够做正确的事，或者是能够正确地做事，都可以算得上是一种幸福了。但是，千万不要满足于此，须知，成功者，效能和效率一个都不能少。
做正确的事是前提。
事一旦选错了会使我们在错误的方向上愈走愈远。毕竟像哥伦布那样在错误的方向导引下却能够发现美洲新大陆的机会很少。
那么正确地做事呢？
再正确的事如果没有很正确地去做也注定只是竹篮打水一场空，就像不能兑换的支票一样，只是废纸一张，毫无意义。
良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定目标的工作。目标永远只是取得竞争优势的必要条件而非充分条件。而不管目标多么正确，如果让执行力平庸的人或团队来实施，结果往往是平庸或糟糕的。
2004年6月底出版的《财富》杂志，刊出一篇文章：《CEO们为什么会失败》。《财富》杂志邀请了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事。这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。
在对数十位失败的CEO进行调查访谈后，《财富》杂志得出一个结论：CEO们并不缺少才智或是远见卓识，他们往往智商极高，经验丰富，而且一心扑在工作上，导致这些CEO失败的根本问题就在于糟糕的执行能力。
《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明·罗森的话：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”
柯达公司解雇凯·威特摩尔的时候，人们都以为，他下台的原因在于不能很好地把握“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”。而事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法很好地实施这一战略，这才是他下台的根本原因。
6西格玛 (6σ) 管理、5S管理、平衡记分卡(BSC) 管理、企业关键业绩指标（KPI）管理方法和手段被广泛地运用于企业大幅度地提高其运作效率。
但是，必须谨记，如果始终走在错误的路上，效率越高，对企业造成的伤害就越致命。
亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷纷倒闭。经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有各自不同的原因，但“盲目扩张”却是它们共同的也是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的程度。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。
90年代初期，索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司。
做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。二者都有益于提升企业的竞争力，但必须二者结合，才能相得益彰。
要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。
纽约。曼哈顿区。华尔街。
一座摩天大厦的高档会客室里。
一家知名化妆品公司的CEO杰克·鲁奇坐在声名卓著的管理大师彼得·德鲁克对面，焦急的心情溢于言表……
杰克·鲁奇：董事会要求我明年停销没有带来利润的10种产品，但明年的总销售额得提高15%，可剩余的88种产品中有40种产品的市场占有率也每况愈下。德鲁克先生，我真的不知道该怎么办？
彼得·德鲁克：您真的一点办法都没有吗？
杰克·鲁奇：不。您知道，如果我真的一点办法都没有，或许明天我的办公室里就会换上另外一个人！我想合并全球的分公司，将现在的65家合并成52家。
彼得·德鲁克不动声色。
杰克·鲁奇：我还要将现有的员工裁减10%，将停销的10种产品的产品线全部卖掉，
彼得·德鲁克还是没有说话。
杰克·鲁奇：将广告投放在具有绝对竞争优势的16种化妆品上，增大市场份额。
彼得·德鲁克依然保持沉默。
杰克·鲁奇：还有，我要将物流费用减少2%；将销售费用降低3%；将销售人员的培训费用降低0.5%，还有……
彼得·德鲁克：好了，杰克·鲁奇先生，请允许我将您打断。现在我只关心一件事，您真正要做的是什么？
……
作为20世纪对全球经济最具影响力的传奇人物，彼得·德鲁克不仅仅是一位声名卓著的管理大师，同时还是一名实战派的咨询顾问。他通常独自一人完成所有的咨询服务，而其咨询的客户则包括世界各国的政府部门和众多优秀企业。
在提供咨询时，德鲁克通常一开始并不关心客户所遇到的各种困难，他总是立刻开始他所谓“愚蠢的问题”：您真正要做的是什么？
实际上，有时最愚蠢的问题也是最有力量的问题，它通常是开启“解决之门”的钥匙。
总会看到一些有才华的人——那些智商很高的人——因为不知道自己真正想要做的是什么，最终一步步地走向失败。
从繁杂的事务中寻找到你真正想要做的事至关重要。否则，你也许就会白白浪费许多时间在那些根本不是你真正要做的事上。
识别正确的事是做一切事的开始。毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。不是吗？方向都错了，一切都无从说起。
识别正确的事，你需要找到突破点，知道该从哪里切入；因此你不得不频繁地监测你的路标以确定你是否行进在正确的方向。
解决问题的关键首先就是要做正确的事，否则就可能会事倍功半，甚至根本就是在无效劳动。
有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他发现袋鼠还是跑到外面来，所以他又决定再将高度加高到三十公尺。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到五十公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说∶“如果他再继续忘记关门的话！”
错误的钥匙即使插入锁孔100次也无法将锁打开！（插图）
显然，动物园的管理员开了一个错误的会，做出了一个错误的判断，拿错了钥匙，也就当然不可能真正解决问题。
一群伐木工人走进一片丛林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要他们去清除的！（插图）
汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎。那显然就是南辕北辙的现代版。
工人们也许只需要在伐木之前简单地判断一下，确定自己砍伐的丛林就是需要清除的，就不会费尽千辛万苦，却做了错误之事。
现在，你需要知道并判断你自己是否在做正确的事！
从自身的角度出发，你只需问自己四个问题：
你真正想做的是什么？
你为什么有这样的想法？
你现在正在做什么？
你为什么这样做？
这是再简单不过的四个问题，但如果你无法回答或者你的回答连自己都无法信服的话，那你要审视一下，你也许正朝着错误的方向行进！
企业也一样，一个好的决策也许会让一个企业兴旺发达；一个错误的决策也可能足以导致一个如日中天的企业陷入困境而衰败。
福特汽车的故事就是很好的一个例子。
福特公司依靠发明新的生产流程提升了效率并降低了成本，使T型车成为最具有统治地位的车型，从而改变了汽车工业前进的历史。公司创始人福特为了强化企业的效率，阻止与效率相左的行为，甚至亲自砸碎了一辆与T型车不同的汽车。
后来人们的收入提高了，消费者需要更豪华的车型。福特却没有及时调整方向，而通用公司则抓住了这个机会，迎合了市场需求，成为新的汽车业盟主。
福特从领导者的位置滑落，是因为他们没有及时跟进变化，做出最新的调整策略。
市场唯一不变的法则就是变化。
手机发展的历史也见证了这个法则。
在模拟制式手机时代，摩托罗拉完全占据统治地位。后来数字手机兴起，摩托罗拉预期的发展速度大大低于实际的发展速度，诺基亚则抓住了这个机遇一跃而起，成为手机市场的执牛耳者。
早期的福特和摩托罗拉分别是各自领域的王者，但由于通用和诺基亚能够把握时机，做了正确的事，从而成为新的行业霸主。
有时，做出一个决策也许只在一刹那，但改变的是一段历史！
做正确的事需要永不满足。无论是企业还是个人，只有永不满足，才能够不断进取，打破常规，找到一个又一个正确的事。
做正确的事也意味着要学会选择，懂得放弃。
博雅公关总裁柯伟思在解释做正确的事时认为：做正确的事有时非常痛苦，不仅个人要坚持下去，所有的员工也要恪守这种理念。
的确，有时候我们在选择做正确的事时，需要对一些自己已习惯甚至是很有感情的事情做出改变乃至舍弃。
美国奇异公司的前CEO威尔逊曾经把许多业绩不佳、名次排在业界前两名以外的事业部门关闭。同样，美国一家银行把七百多亿元的不良资产出售给资产管理公司。当他们做出选择并决定放弃时，他们痛苦不堪。但为了整体的利益，他们当机立断，以无畏的勇气和魄力，使企业重获新生。
做正确的事并非轻而易举，事实上有时的确很难，但要记住，做正确的事始终都是正确的。
在竞争白热化的今天，市场环境瞬息万变，想定位得特别准确非常困难，因此我们要不断地改进，持续评估自己的目标并在必要时加以合理调整。
如果你走错了路，就算拼命跑又有什么用？
企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
做正确的事就像是船上的帆，正确地做事则相当于船上的桨。船帆可以左右船儿前进的方向；而最终达到预定的目标，则离不开提供动力的船桨。
企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。
正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事可能变得毫无意义。因此首先要做正确的事，然后才是正确地做事。
先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！做正确的事决定方向，而正确地做事则决定最终的成败。
英国某家报纸曾举办一项高额奖金有奖征答活动，题目如下：
在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。
在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们的见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。
朋友，你答对了吗？
当人们在讨论应该丢掉哪位科学家时，无论选择哪一位科学家，他们都有理由认为自己是正确的。可是小男孩却是最终的胜利者，他的答案也是最令人信服的。
气球即将坠毁，我们最急需解决的是如何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落的情况下，再讨其他的才会有意义，即才能够正确地做事。
在确定做正确的事以后，为了达到目标，我们需根据事情的重要性和紧急程度对事情加以细分，并据此安排处理的先后顺序和工作日程，实现卓越和高效。而如果没有选择正确的事，我们的行动就会变得没有目的，更糟糕是我们也许在错误的路上越走越远。
戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。
戴尔选择了做正确的事——直销模式，其目的是想获得这些竞争优势：
第一：按单生产。戴尔根据顾客通过网站和电话所下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
第二：直接与顾客建立联系。戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
第三：高效流程降低成本。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
第四：产品技术标准化。戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
在确定这样一个标准后，戴尔开始正确地做事。在全体员工的共同努力下，通过低成本、高效率以及优质服务这三大法宝来保证其战略目标的完美实施。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的第一准则。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
首先确保做正确的事，然后再正确地做事以确保目标的最终实现。听起来很容易，但是做起来却不那么简单。
一位朋友曾经说起这样一件事。有一次，他有幸地现场聆听迈克尔·波特演讲。尽管时不时波特会有惊人之语冒出，但抱着在最短时间内得到大师真传的他并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方。
问题在于，从来就没有什么“一抓就灵”的经营之道。当赫赫有名的管理大师波特走上讲台，企业家们发现他们并没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候，错的不是波特，也并非那些虔诚的企业家。原因就在于理论与现实之间总是存在差距的，而这个差距需要我们自己去缩短。
错误的钥匙即使插入锁孔100次也无法将锁打开！
汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎，这无疑便是南辕北辙的现代版。
市场唯一不变的法则就是变化。
做出一个决策也许只在一刹那，但改变的是一段历史！
做正确的事也意味着要学会选择，懂得放弃。
做正确的事并非轻而易举，事实上有时的确很难，但要记住，做正确的事始终都是正确的。
如果你走错了路，就算拼命跑又有什么用？
从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。
中层管理者的作用是一把双刃剑。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。
先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！
要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。
第2章　别忙着跑，先看好方向有了正确的目标，内心的力量才会找到方向。正确的目标是成就事业的前提，是催人奋进的动力
第2章　别忙着跑，先看好方向
方向对，事才可能对
作者 : 孙宗虎
一切有目的的行为都始于对目标的确定，茫无目标的飘荡终归会迷路。
做任何事情前，不要“忙”，也不要“茫”，更不要“盲”，你应该从正确的目标开始。
有了正确的目标，内心的力量才会找到方向。正确的目标是成就事业的前提，是催人奋进的动力。
你的过去或现在并不重要，你将来能够获得什么成就才最重要！
对企业来讲，做正确的事是一个企业得以生存、发展的前提，在这样一个美好愿景下，企业将尽可能地动用自身的资源来实现目标。而同时，正确的事也将指引着企业正确迈出每一步。
对员工来说，做正确的事才可能使你由普通变得不普通，由平凡变得不平凡。做正确的事需要对自己有一个准确的定位。准确的定位可以让你认清自己、明白自己适合做什么。同时，要清晰企业的目标，知道自己适合的是否是企业需要的。
每个企业都在向各自的目标努力迈进，每个企业也应该结合自身的情况选择正确的事。因为并不是每件事都适合本企业。在选择的过程中，企业要避免掉进各种各样的陷阱。
1963年，杜邦公司推出了一种经多年研究而成功的可替代天然变革的新材料——可发姆。由于来自同行业的竞争、对消费者需求的变化估计不足、生产成本过高等原因，先天不足的可发姆不仅夭折了，而且还使公司蒙受了1亿美元的巨额损失。
阿迪达斯制鞋公司原本在制跑鞋业上独领风骚，但当跑鞋制造业渐兴时，本来还不太起眼的耐克，却后来居上，一举摧毁了阿迪达斯的市场优势。阿迪达斯公司的致命失误就在于低估了跑鞋市场的增长情况，面对耐克及其美国同行日益增长的实力以及消费者需求的巨大变化，没能“与市俱进”，没有对市场需求量和竞争因素进行更好的调查。
提起迪斯尼，人们自然会想起机灵狡黠的米老鼠和笨拙可爱的唐老鸭。这些形象作为美国文化的象征，征服了不同国籍、不同肤色的儿童，甚至也吸引了不少成年观众。1955年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州开放；1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州建成；1983年，迪斯尼又走出国门，把迪斯尼文化推向了日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼。接二连三的成功，使迪斯尼公司决策层的头脑发热，他们把这些成功的套路搬到了欧洲，想创造第四个奇迹。然而，事与愿违，巴黎不是佛罗里达州，“唐老鸭”终于碰了个大钉子。
在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要格外注意文化差异给企业经营带来的影响。迪斯尼的失败就在于其忽视了像法国这样具有悠久历史文化的国度，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。
正确的事并非一拍脑袋就能够获得，需要从多个方面考虑。
其实，一个企业在做决策时有很多成型的模型可供使用，诸如SWOT、五力模型等等。这些模型对我们寻找并确定正确的事无疑都是很有用的。但是在做决策时我们容易忽略的恰恰是一些最基本的理念。
彼得？德鲁克在几十年前所传播的“做正确的事”理念现在看来似乎更有价值。也许你会恍然发现，我们走了那么多没有收获的路，原来只是因为忽略了某些看似平常的理念，这些理念其实早就给我们指引了方向，诸如以下这些——
√正确的事是一种行动前的计划，是一种思想，一种意识，用以指导具体的行动；
√正确的事用以确定使命、价值观、未来发展方向，具有长远性；
√正确的事是一种定位，这种定位是为了让自己处于一个更加有力的竞争地位；
√正确的事应当有一定的创新性和超前性，需要相对地变通和一定的层次性；
√正确的事不应是目标漂移不定或是反复调整的，而应具有相对的稳定性。
因为远见，所以卓越
作者 : 孙宗虎
在诸多的证券分析理论中，波浪理论被认为是最为神秘，也是最难掌握的。
波浪理论认为股价就像海潮一样，既有潮涨，也有潮落，期间股价的行进同样也是曲折的，涨跌是辩证的。
看大不看小，目光要长远。等待最有利的时机进场，才能立于不败之地。
把握波浪中的大浪进行战略性的持有或减持股票，才能使你的投资取得巨大收益或者避免较大的损失。在操作中应看大不看小，买卖的决定应该在大浪基础上得出，这样才可以降低成本，扩大收益。
有些人企图把握股票市场中的所有机会，经不起股票小幅上涨的诱惑，最终导致因小失大。
正确的事应具有长远性，不能只顾一时的小利益。
微软的“远视眼”成就了今日的“微软帝国”。
微软的MS-DOS操作系统曾经在计算机领域盛极一时。其实在最初，IBM个人计算机可以选择装入其它三个操作系统：PC-DOS、CP/M-86和UCSD Pascal P-System。
而微软希望MS-DOS成为唯一的标准。
为了达到这个目标，微软总裁比尔·盖茨认为：首先，MS-DOS必须成为最好的产品；其次，要努力帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件；第三，就是要以低价换取市场占有率。
在这个思想指导下，微软与IBM达成了看来是微软吃亏的协议，这个协议简直令人难以置信：只要交很少的一次性费用，就允许IBM在其销售的许多计算机上使用MS-DOS。这个策略的结果是：IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元的低价出售MS-DOS。随着IBM PC和MS-DOS的普及，原先市场占有率第一的CP/M逐渐淡出市场。
微软正是因为不计较一时的小利，充分地考虑长远利益来做正确的事。最终，“一亏定乾坤”，确立了今天它在软件领域的霸主地位。
只有目光长远、制定长期战略的企业才能成为最后的赢家。
有时候，先期的投入、亏损是必要的。
目光放的长远，才能谋势而动,在复杂多变的市场环境中求得先机。目光长远，不仅能预防失败，而且还会让你抓住机遇，获得更长远的发展。
上世纪初，萨纳福在马可尼公司当无线电话务员。一次，就在他值班时，收到了泰坦尼克号游轮沉没的消息。而那个时候，无线电仅仅应用于一些特殊范围，与一般群众和家庭生活则毫无关系。
萨纳福十分敏锐地意识到，无线电技术广泛应用的时代就要到来，他决定要“使无线电 广播技术服务于广大群众”。
然而，不是人人都有这种远见的。当萨纳福提出研制小型收音机时，当时几乎所有的 技术人员都不赞成。“这是不可能的。”他们说，“把收音机缩小到随意搬来搬去，甚至提在手上满街跑，这简直无法做到!”
“我们的公司要长远发展，就一定要实现这个计划!”萨纳福十分坚定，“当年，无线电波能在空中传播，不是也被大家认为是幻想吗？我们要开创事业，必须变不可能为可能。”
“我认为，凭借我们优秀的技术人才，没有做不成的事，只是先要做到一件事——把‘不可能’三个字从脑袋里去掉！”
萨纳福的愿望实现了，这一计划成功了。由此，他就任美国无线电公司(以下简称RCA)总经理。而这只是他事业的刚刚起步。
他上任不久，就赶上了美国经济大萧条。在经济危机的风暴中，企业能维持已属不易，而萨纳福在领导公司渡过难关的同时，又着眼未来，开始研制新产品。
在市场不断缩小的情况下，他果断地将RCA所能动用的全部资金，全都投入电视机的研制中，希望这种“用看代替听的机器”能将RCA带入一个全新的境界。这种胆识和气魄十分罕见。
萨纳福全力发展电视机的决策，遭到公司高级人员的一致反对，他们极不赞成在企业困难的时候再进行风险投资。
萨纳福力排众议，并指定由齐瓦金全权负责，开展这项规模空前的研制工作，投入资金10万美元，研制成一台完整的电视机。
不久，由于第二次世界大战的爆发，公司开始生产军品，萨纳福本人也被征入伍，电视机的生产停顿下来。
在服役期间，他的先见之明使他大露头角。他制订了一套无线电广播计划，用于战时宣传，由此诞生了世界闻名的“美国之音”。
大战结束后，已是将军的萨纳福一回到RCA，马上投资研制彩色电视，他敏锐地预见到，彩色电视机取代黑白电视机的时代一定会到来，尽管当时黑白电视的生产才刚刚起步。
这一计划，同样有很多人的反对，大家认为那是根本无法做到的，何必浪费金钱。
萨纳福投入资金1亿美元，终于用事实让反对他的人们哑口无言。又一个幻想实现了。
远见和自信，这就是萨纳福的与众不同，也是RCA公司节节胜利，在市场竞争中始终立于不败之地的保证。
不管是企业还是个人，做正确的事，一定要有远见，要尽量考虑到以后所要面临的机遇和风险。
你能走多远，往往取决于你能看多远。
不改变，就出局
作者 : 孙宗虎
市场环境时刻都在变化，需要我们以变应变。如果视而不见，就会面临出局。
不断创新才能走得更远。
创新理论的鼻祖约瑟夫·熊彼德指出，经济发展的根本动力在于创新。世界500强的成功经验证明：创新才有500强。
“要么创新，要么死亡”。这是流行于美国企业界的一句名言。
正确的事应当有一定的创新性和超前性。
曾有人向皮尔·卡丹请教过成功的秘诀，他很坦率地说：“创新！先有设想，而后付诸实践，又不断进行自我怀疑。这就是我成功的秘诀。”
的确，从1959年的成衣革命，到率先给自己制作的服装印上名字的缩写字母，都无不体现出皮尔·卡丹的“创新”精神。
在设计女性时装上的成功，并没有让皮尔·卡丹停止创新的步伐。酷爱钻研、敢于创新的他又在思考另一个问题：时装作为人类点缀世界的装饰物，不应该仅仅为女性所独有；男人也需要装扮自己，忽视了男性，就等于放弃了50%的市场。
皮尔·卡丹决心要打破女装一统天下的格局。
在当时的法国时装界，有一种沿袭多年的传统，认为真正的服装设计师只能问鼎女装，设计男装会被人们指责为离经叛道。对于这一点，已在巴黎时装界闯荡多年的皮尔·卡丹当然不会不知道。但是，强烈的创新欲望，促使他大胆地涉足男装领域。不久，他设计的男装便问世了。
没过几年，皮尔·卡丹便迎来了男装市场的春天。它设计的男装系列很快便占领了法国男装市场的半壁江山。
正是凭借自己的不断创新，锐意进取，皮尔·卡丹迅速扩展事业，建立起一个由24个公司组成的商业帝国。
比尔·盖茨说过，我的企业离破产只有12个月。
他的意思是说，如果企业不坚持创新和不断进步，也许一年后就不复存在了。正是因为有如此的思想，他才能够带领微软不断成长，直至今天的软件巨无霸企业。
随着经济全球化和信息技术的飞速发展，企业所面对的外部环境日益复杂、多变，企业为更好的在竞争中生存和发展，有必要分析、掌握外部环境的各种相关变动，以便规避潜伏的危机，发现、寻找更加适合的市场机会。
将一只青蛙放入一锅沸水中，青蛙立即从中跳了出来。之后，换一种方式，先将青蛙放入一锅冷水中，再慢慢给水加热，结果青蛙却再也没能跳出来。
内外部环境的变化通常是一个潜移默化的过程，一些企业经营者往往会像“煮青蛙现象”中所描述的那只可怜的青蛙，对逐步加热的水毫无察觉，全然不知道灾难行将来临。于是成败，才总是那么惊心动魄。
世界上根本不存在没有危机的企业，作为美国最为杰出的企业，沃尔玛集团就是一个例子。沃尔玛集团首席执行官说：“沃尔玛现在不是居安思危，而是居危思进。”这表明沃尔玛
已看到了自己的危机。
存在危机并不可怕，可怕的是不能发现危机。我们不仅仅只是居安思危，更要时时有居危思进的忧患意识。
繁荣的背后就是萧条。危机的存在是必然的，它来临时无声无息。
决定胜负的关键往往在于能否及时发现征兆，并尽快找到对策！
1960年，吉列公司经过长期的精心研制，推出了“超级蓝光”碳刚刀片。这种刀片外形美观，质地优良且富有弹性，较传统的普通钢质刀片的品质有很大提高。因此，“超级蓝光”进入市场后，受到消费者的普遍欢迎。美国的男性公民都以拥有一把装有“超级蓝光”的吉列剃须刀为荣，争相购买。
于是，“超级蓝光”一鸣惊人，面市不久就成为吉列公司的摇钱树，其中仅在1962年它所创造的利润就占到吉列公司总利润的1/3以上。“超级蓝光”确实称得上当时美国乃至世界上最受欢迎的剃须刀片。吉列的决策者们沉浸在胜利的喜悦之中。
但正是在一派繁荣景象的背后，一场吉列发展史上最大的危机正在悄悄孕育着。
1961年，在剃须刀片的制造工艺领域内出现了一场具有划时代意义的革命。在这一年里，英国的威尔金森公司在世界上率先采用不锈钢新材料制造剃须刀片获得成功，推出了有史以来第一把不锈钢刀片。
吉列的决策者们经过分析，认为从长远看，“超级蓝光”碳钢刀片和不锈钢刀片井水不犯河水，“超级蓝光”的市场地位不会被动摇。他们决定继续全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。
而就在此时，吉列的竞争对手安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大肆宣扬不锈钢刀片经久耐用，物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。当吉列的决策者们意识到问题的严重性，推出自己的不锈钢刀片时，已经足足比对手晚了6个月。就是这短短的6个月，吉列公司失去了进入市场的最宝贵时机。1963年和1964年，吉列公司的市场占有率从原来的70%降到55%，利润也下降了一成多。
吉列在不锈钢刀片这一产品上的迟滞所付出的代价给我们提了一个醒，一个企业即使曾取得过无可争议的辉煌业绩，但如果安于现状，不思创新，最终还是可能会被消费者抛弃。
企业要长期生存和发展，必须善于不断发现良机和及时调整自己的经营策略。因时、因地制宜，使企业的经营决策与不断变化的环境相适应。
一时领跑，不能保证永远领跑。
观点复盘
作者 : 孙宗虎
做任何事情前，不要“忙”，也不要“茫”，更不要“盲”，你应该从正确的目标开始。
你的过去或现在并不重要，你将来能够获得什么成就才最重要！
能翻多远的跟斗，就搭多大的舞台。
技术的先进并不能保证商业上的必然成功。
微软的“远视眼”成就了今日的“微软帝国”。
我认为，凭借我们优秀的技术人才，没有做不成的事，只是先要做到一件事——把‘不可能’三个字从脑袋里去掉！
你能走多远，往往取决于你能看多远。
每件事情都是一道算术题。职业经理人要运用加、减、乘、除四则运算，来解开这道题。
目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术。
不断创新才能走得更远。
要么创新，要么死亡。
存在危机并不可怕，可怕的是不能发现危机。我们不仅仅只是居安思危，更要时时有居危思进的忧患意识。
一时领跑，不能保证永远领跑。
卓越企业的共同点就是都具备自己独有的核心价值观。
适合的，才是正确的
作者 : 孙宗虎
有些人往往对一些成功人士膜拜不已，他们热衷于效仿那些成功人士的不俗行为。殊不知学习是没错的，但要结合自身的实际情况。人与人之间毕竟在能力、个性或者专业等各个方面存在差距，忽略这些差距的存在很有可能会被撞得头破血流。
松下幸之助曾说，人生成功的诀窍在于经营自己的个性长处，经营长处能使自己的人生增值，反之亦然。
什么事情都应该寻找适合自己的，不能人云亦云。只有适合自己的，才是正确的。
能翻多远的跟斗，就搭多大的舞台。
一只老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上，猎走了小羊。穴鸟看到了，心里想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作。飞到绵羊身上，没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛给缠绕住拔不出来。
牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪剪掉，把它带回去给孩子们玩。孩子们问这是什么鸟，牧羊人说这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。
一个企业要做正确的事，首先就要对目前企业的自身情况有很清楚的了解，包括主营业务、财务状况、员工素质以及所处的外界环境等。
没有放之四海皆准的真理，再好的项目如果不适合企业，那还不如不改变。“淮南为橘，淮北为枳”，适合自己的才是正确的。
曾经的美国零售业巨头凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代就到达鼎盛时期。
1977年，凯马特95%的经营收入都出自旗下的打折连锁店。在那之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，都在设法揣摩凯马特的经营思路。
但是到了八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把应该用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步拉动利润增长。
结果却是得不偿失。由于经营不善，没过几年，这些外来户就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于1990年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。
摆脱了束缚后的凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存，各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。截至2000年5月，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。
而在2002年1月22日，这个拥有105年历史，曾创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团无奈地申请了破产保护。
凯马特由一家美国最大的零售企业到最终破产，正是由于其不适合的规模扩张而导致的后果。不考虑自身的条件，做一些超乎自己能力所及的事或者进入一些自己陌生的行业，无疑会带给企业无尽的灾难。
不仅是内部条件，对外部市场现时状况的把握也是做正确的事的前提。
1987年，铱星公司开始了一项以“铱星计划”命名的通信史上前所未有的浩大工程：整个工程当时预计11年完成，资金预算约50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。
就高科技而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，它无限地缩小了地球上人与人之间的距离。
但是，好景不长，2003年3月18日，铱星公司背负40多亿美元债务破产。据说66颗卫星将在空中被焚毁，我们也将告别铱星短暂的悲情历史。
可以说，铱星公司所采用的卫星通讯系统在技术上完全可行，而且优于GSM等地面移动通信技术，铱星公司宣布的宏大计划也都基本按时完成。
尽管如此，技术的先进并不能保证商业上的必然成功。
首先是成本高昂。铱星系统的建设需要极其庞大的固定资本投入，而高达数十亿美元的固定成本使得铱星产品的价格和服务收费十分高昂，超出一般用户的承受能力。铱星公司的卫星移动电话服务推向市场之初，每部电话的售价约为3000美元，而每分钟的通话费用则在6-7美元之间。如此高昂的价格和费用自然把不少潜在用户关在了门外。
铱星更大的不幸在于其与普通移动电话的产生、发展、普及过程不同。铱星电话问世之时，由于市场上已经存在一种在技术上已相当成熟的替代品，决定了铱星计划一开始就出师不利。人们完全没有必要、也没有理由去忍受一种新产品价格的高昂和性能上的不足。
铱星系统的失败，是技术专家无视经济规律的结果。归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。市场需求应该始终是任何产业或创意的价值核心所在。
做正确的事要有一个准确的评估体系。理想要与实际相结合，了解自己，认清环境很重要。只有把自身因素和外界条件做最大程度的契合，才能在现实中避害趋利，使你的目标计划更具实际意义。
用除法运算目标
作者 : 孙宗虎
每件事情都是一道算术题。职业经理人要善于运用加、减、乘、除四则运算，来解开这道题。
没有正确目标的人最终会被目标正确的人所超越，这是必然。但更可惜的也许是有了正确的目标却不知道如何运算。
分解正确的事方法之一是用除法把大的目标分成若干个小目标，这样才有利于我们去实现；其二就是要用“分配律”尽量把目标量化到各个部门，各个成员，这样才有利于目标的达成。
人们做事往往会半途而废，这其中的原因，往往不是因为事情本身难度有多大，而是我们觉得成功离得太远。
确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。
山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。（插图）
设定一个正确的目标不容易，实现目标更难。把一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每天中的每一件事上，不失为一种大智慧。我们做事不妨就可以仿效一下。
总的来说，做正确的事只是一个大的方向，要想在实施过程真正执行到位，还需要对其进一步的量化、分解。
目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术；
组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测性。
将目标做到量化，对结果就会有保证。
对于企业来说，正确的事最终实现需要把目标量化为每个部门每个人的分目标。
目标与行为的量化一方面可促进企业人的行为标准化；另一方面还可加强企业正确做事的能力。
麦当劳在全球的管理可谓盛名，特别是麦当劳独特的克隆方式更是其保持长盛不衰的秘诀。不论你在全球的哪个地方，每一家麦当劳都和你所熟悉的麦当劳一模一样，会让你有种亲切感和温馨感。麦当劳做到这一点关键就在于目标的量化。任何一家麦当劳店都有一本专门的经营手册，除了指导员工的行为外，更有严格遵守的标准，其中包括食物配置、设备维护、店面环境等。
比如，手册要求门窗一天必须擦两次。此外在食物的配置上也是如此，小面包只能是3.5英寸宽，一磅肉所含脂肪必须少于19%等。在食品出炉后存放的时间方面，规定炸薯条是7分钟，汉堡包是10分钟，咖啡是30分钟，若超过时间则要将食品倒掉。正是这些具体到数字的量化目标才保证了麦当劳始终如一的行为标准。
总的来说，目标的量化是使目标由抽象到具体的重要一步。
目标分解要注意以下几点：
第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。
第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。
第四，目标分解完毕，要进行严格的审批。
目标的分解还是一个协调的过程，现代企业管理的焦点之一，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致，管理效果就越好。
守住永远的阵地
作者 : 孙宗虎
卓越企业的共同点之一就是都具备自己独有的核心价值观。
核心价值观不需要理性或外在的理由。他们不随趋势和时尚的变化而变化，也不随市场需求的变化而变化。如果一个企业想在不断变化的环境中立足，那么它必须做好随时改变的充分准备。
但请千万要记住，对一个企业来说，唯一不可变更的东西是它的核心价值观念。
通过对世界500强企业的的研究，我们发现那些百年老店所树立的核心价值观几乎都年代久远且往往与商业利益无直接的关系。
著名的松下电器进行曲，催人奋进，给人以前进的力量——
为了促进全民生计，重建新生的日本，大家充满着勤奋工作的生气，松下电器，我们今天又活泼地聚集在一起；从创业的当初起，日新月新，与日月共进，我们以促进世人的电化生活为荣，松下电器坚守传统的崇高理想；大跃进的时代已经来临，为了让国际牌风行大地，松下电器，团结的力量真神奇。
在惠普1999年的年度报告中，有一节专门写道——
为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的 ：“我们对人充分信
任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标，我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”
这就是惠普的核心价值观。
福特公司的核心价值观中有一项是让每一个人都用得起汽车。亨利·福特对此有一段说明——
我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车，它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光，到那时，每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事，为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。
摩托罗拉也要求所有的员工都在共同的信念下工作，这个信念仅有短短的两句话：保持高尚的操守，对人永远尊重。
在这种价值观下，员工们可以在一个共同的理念下工作。理念是大家共享的，在理念面前人与人之间、CEO与一个技术人员之间都是一种平等的关系。
企业持续发展从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理遵守的过程。没有了对自然法则和价值公理的遵守，企业也就没有了立身之本。
柏拉图说过：“若神不在，一切皆无。”
没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。
在一个企业的发展过程中，有些东西是稳定、不可变更的，而这就是核心的价值观，也是企业必须坚守的最后阵地。
第2章               事情就该这样做做事和做事业，这是两种不同的工作态度。而在多种决定成败的因素中，态度往往比能力更重要。
第3章　事情就该这样做
做事，更是做事业
作者 : 孙宗虎
做事和做事业，这是两种不同的工作态度。而在多种决定成败的因素中，态度往往比能力更重要。
以做事业的态度去做事可以让我们把工作变成一种责任。
当西点军校的学员大声地回答“长官，没有任何借口”时，它强调的是每一位学员想尽办法去完成一项任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。
西点学员章程规定：每个学员无论在任何时候，无论在任何地方，无论穿军装与否，也无论是在担任警卫、值勤等公务还是在进行自己的私人活动，都必须履行自己的职责和义务。而这种履行应该是发自内心的责任感，而不是为了获得奖赏或别的什么。
没有责任感的军官不是合格的军官，同样没有责任感的员工也不可能是优秀的员工。责任感是简单而无价的，工作本身意味着责任，责任意识会让我们更加卓越。
抱着做事业的态度还可以让我们把工作变成一种兴趣。
唯有兴趣，才能保证我们始终充满饱满的热情。
国际知名艺术家尤勃连纳向来以光头造型与敬业精神著称，在他的演艺生涯中，一直主演《国王与我》这部戏，这部戏从上演那年开始，一直演到他去世那年为止，一共长达53年之久。依据统计，尤勃连纳一共演出了4625场之多，平均每五天就演一场。
正是因为尤勃连纳对演戏抱着无比的热忱，所以乐此不疲；也正因为他的专注，所以一路走来能够始终如一；更因为他能持续练习，不断改进，才能创造出不平凡的事迹。
面对不断改变的环境，培养热忱的工作态度与始终如一的专注精神，是告别低效工作的一剂良方。
热情就是一个人保持高度的自觉，充分调动全身每一个细胞，完成他内心渴望完成的工作。很难想象，一个没有热情的员工能始终如一地高质量地完成自己的工作，更别说做出创造性的业绩了。
正是因为热情，伽利略举起了他的望远镜，最终让整个世界都为之信服；同样是因为热情，哥伦布才克服了艰难险阻，领略了巴哈马群岛清新的晨曦；还是凭借着热情，弥尔顿、莎士比亚才能够写下不朽的诗篇……
做事是我们被动的接受，而做事业则是我们主动地去做事。态度对了，我们才可能把工作从“要我做”变成“我要做”。
所谓的主动，指的是随时做好把握机会的准备，展现出超乎他人要求的工作表现，以及拥有“为完成任务，必要时不惜打破常规”的智慧和判断力。
很多人都认为只要准时上下班，完成上级下达的任务，就可以心安理得地去领工资了。其实工作需要一种积极主动的精神。对于自动自发工作的人，生活一定会给予他更好的奖赏。
需要明白的是，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的员工也不一定是尽职尽责的员工。对他们来说，每天的工作可能是一种负担、一种逃避，他们并没有做到工作所要求的那么多、那么好。对每一个企业而言，他们需要的绝不是那种仅仅在表面上遵守纪律、循规蹈矩，却对事业缺乏起码的热情和责任感的员工。
是否知道自己工作的意义和责任，并永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，是那些成就大业之人和得过且过之人的最根本区别。
安德鲁·罗文，一位年轻的美国陆军中尉。当时正值美西战争爆发，美国总统麦金莱急需一名合适的特使去完成一项重要的任务，军事情报局推荐了安德鲁·罗文。在没有任何护卫的情况下，罗文中尉立刻孤身一人出发了。整个过程中自然有许多意想不到的艰难险阻，但正因为这位年轻中尉的心中，有着绝对的勇气和不屈不挠的精神，最终任务完美地完成了。为了表彰他所做的贡献，美国陆军司令为其颁发了奖章，并且高度称赞道：“我要把这个成绩看作是军事史上最具冒险性和最勇敢的事迹。”
罗文能够成功地把信送给加西亚，最重要的并不是因为他杰出的军事才能，而更在于他优良的精神品质。
我们要提倡的正是像罗文那样，面对工作始终保持着一种责任心，自动自发去完成任务的工作态度。
所以，你要时刻提醒自己：你不仅在做事，更是在做事业。
做事往往不可能总是一帆风顺，要成就一番事业更是难上加难。
事情往往会比你想象的难得多，而你在执行的过程中也或多或少地动摇过：是否继续坚持下去，这件事情有可能成功吗？
世界上没有能与不能的问题，只有要与不要的问题。你只能得到你一定能得到的东西，你也只能得到你一定要得到的东西。
在一家钟表制造工厂里，一只新组装好的小钟表刚刚出生。它惊喜地看着这个世界，却不知道自己的工作是什么，于是它就去问两个已经工作了三年的钟表：“我的工作是什么?你们能告诉我吗?”
其中一只钟表看它个子那么小，就说：“你这个小个子，我看，你走完三千二百万次以后，恐怕便吃不消了。”
“三千二百万次?”小钟表非常吃惊，“要走这么多次?看来我是办不到了。”
另外的钟表对小钟表说：“别信它说的话，这并不是什么难事，你只要每秒滴答摆一下就行了。”
“这么客易?”小钟将信将疑，“如果这样，我就试试吧。”
小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了三千二百万次。
当你面对看似艰难的任务时，不要害怕，你只需要从眼前的每一步，循序渐进地完成你的任务，不管是一大步，还是一小步，关键的是要持之以恒。
每向前一点就是向成功迈进了一点，不要小看这一点，只要你一直坚持，当你回头看的时候，你会发现你已经走过了很长的路。而这些路在你决定一点一点走之前看起来是那么的遥远，现在居然在不经意间走完了。
但如果你一直在那里站着，过了一段时间，你会发现别人都走在你的前面了。
有时候，成功往往就在于再坚持一下的努力当中。
不同的成功者自有不同的经验，但有一点却是共同的，那就是持之以恒。
没有人能让你放弃，除非你自己放弃！
有了目标，又有了持之以恒的毅力，我们还有一项是不可或缺的，那就是对目标的捆绑能力。所谓的捆绑，就是要在做事的过程中始终以最终目标为指引，决不能在前进的途中偏移甚至背离正确的目标。
看似忙忙碌碌、最后却发现自己走错了方向。这是许多只知卖力却不得其法的人最易出现的错误。他们往往一开始都清楚自己的目标，但在实施的过程中却不经意地把大量时间和精力浪费在了无用的事情上。
从各种媒体对一些知名人士的采访中，我们会经常听到这样的话，“我生活得很累，有时候静下来想一想，却发现很多时候自己越来越不像自己了，离自己想要的越来越远了，不知道自己在忙些什么”。
我们在玩拼图游戏时，有时候很明显拼错了，但看起来仍然是很美丽的画面。可是如果我们一直按照这个顺序拼下去，那么就可能永远也拼不出最完美的画面。
用力做事只会把事情做对，用心做事才能把事情做好。做事业，除了激情和耐力，还需要每一分钟都知道自己前进的方向。
第3章　事情就该这样做
一次只做一件事
作者 : 孙宗虎
一次只做一件事，犹如沙漏里一次通过一粒沙。
一次处理一件事，一个时期只有一个重点。思考最大的敌人就是混乱。不要将心力分散在太多的事情上，那样会降低效率徒增烦恼。因为脑里太多讯息会导致阻碍思考，就像电脑的 RAM 塞满了处理命令，会导致运行缓慢甚至死机。
为了让你的大脑一次只想一件事，你需要清除一切分散注意力、产生压力的想法，把你的注意力集中在你主要专注的事情上，让你的思维完全地进入当前的工作状态。
你需要把你想做的事情想像成一大排抽屉中的一个小抽屉而不是一排抽屉。你的工作只是一次拉开一个抽屉并满意地完成抽屉内的工作，然后推回抽屉，并不再想它。
你还需要了解每一项任务你所承担的责任，了解你自己的极限。如果你不能很好地掌控你自己，你就会效率低下，而且得不到工作的快乐。
为了增加你的效率，你也许需要同公司内部相关人员或咨询师进行面对面的坦率交流和协商。这会让你的工作更有效率，公司里的相关人员也会在交谈中有所收获！
能够将你的身体与心智的能量锲而不舍地运用在同一个问题上而不厌倦的能力，就是专注！
专注能让你在做事的过程中全身心地投入，不受外界干扰，从而极大的提高做事的效率。专注是一种精神状态，它可以通过加强注意力的精神活动来实现。
集中注意力要有两个因素：一是即时目标，注意正在发生的事情；二是密集度，因为集中所有的注意力于单一事情上，也就有了密集度！
你的心一定要留在做事的现场！
为了避免光线向没有用处的方向扩散，我们使用反射镜来实现；为了避免人的精力消耗在没有用处的地方，我们应当克服对注意力产生干扰的因素；为了把光线集中于某一点，我们使用凸透镜，为了把我们的思想集中于某一点，我们必须保持专注。
在日常生活中，我们经常被一些本没打算消耗精力的事情所干扰。漂亮的女士、临近的假期以及各种纷繁的信息经常会出现在我的头脑中，分散我们的注意力。我们的心思可能会被这些事情拉走，以至于忘记了眼前的职责和工作。
利用专注的方法抵挡这些干扰对工作的完成质量有着至关重要的作用。
在广袤的地球上，如果以十平方米这种小面积来计算，人口流动密度最大的也许要数纽约曼哈顿中央火车站的问询处了。那里每一天都会人潮涌动，匆忙的游客都争着询问自己的问题，希望马上得到答案。对于问询处的服务人员来说，工作的紧张与压力可想而知。疲于应对可能是他们的共同感受。
可是在问询处，一个胸前挂着组长标志的年轻人面对着游客的提问却总是应付自如。
在他面前的旅客，是一个肥胖的妇女，脸上汗水不由自主地往下流着。很显然，她十分焦虑与不安。问询处的年轻人倾斜着上半身，以便能更好地倾听她的声音。“您好，你想询问什么?”他把头抬高，集中精神看着这位妇人，接着说道：“您要到哪里去?”
此时，有一位手提着皮箱，头上戴着礼帽的男子试图插入这个对话之中。但是，这位服务人员却视若无睹，只是继续和这位妇人说话：“您要去春田吗?”他根本无需要看行车时刻表，就说：“那班车将在15分钟之内到达第二站台。您不用跑，时间还多得很。”
女人转身迅速地离开，这位服务人员立刻将注意力移到那位戴帽子的男士身上。但是，没过多久，刚才那位胖太太又汗流浃背地回来问这位服务员：“你刚才是说第二站台吗?”这次，这名服务人员却把精神都集中到那位戴礼帽的男士身上，待回答完那位男士的提问后，才又把注意力转移到胖太太的身上。
有人问那位服务人员：“面对这样众多的提问和急躁的旅客，你是怎样保持冷静呢?”
那位胸前挂着组长标志的服务人员这样回答：“我并没有和所有游客打交道，我只是单纯地处理一位旅客。忙完一位，才换下一位。一次只服务于一位旅客，却一定要让这位旅客满意。”
“一次只服务于一位旅客，却一定要让这位旅客满意。”许多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低下，很大程度上就在于他们没有掌握这个简单的工作方法，—次只解决一件事。他们总试图让自己具有高效率，而结果却往往适得其反。
我们要学习那位服务员的工作方式，一次只着眼于一件事情，并且集中精力，致力于出色地完成这一件事情。把其他的事情按照轻重缓急顺次安排下来，上一件解决之后，再着手解决其他事情。这样才不会因为事务繁杂，理不出头绪而顾此失彼，导致效率低下的局面。
一次只解决一件事情，并不是忽略其他的事情，而是循序渐进完成你的任务。只有这样才会真正有效地处理好你身边的每一件事情。
第3章　事情就该这样做
成就别人，就是成就自己
作者 : 孙宗虎
一个成功的经理人，有时并不意味着必须能力出众或者素质全面。但有一项能力却是必须具备的，那就是驾驭能力。对管理者来说，下属是自己的一面镜子，也是延伸自己能力的载体。
管理就是把自己的事交给别人去做。“管理”两个字，重在理，而不是管。理清头绪，确定目标，认清方向，利用别人的优势，这样才可能用正确的方法把工作在尽可能短的时间里做得最好，同时也可大大提高工作效率。
合理的授权从本质上来讲是在充分利用下属的优势。
授权的关键在于知人善任，正确的事需要正确的人来做。从某种意义上来说，没有不好的员工，只有不好的管理者。每个员工都会有自身的优缺点，管理者的职责就在于合理地利用每个人的优势。
每个人都有尚未挖掘出来的潜力，在现有基础上挖掘员工潜力能够很快提高员工的效率。而要达到这一目的，最好的办法之一就是多赞扬你的员工，让他们每一个人都认为自己是最好的。
美国著名女企业家玛丽凯曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。”
既然已经授权，就要给予下属足够的信心。这样才能让下属真正感觉到自己的作用。
日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。
有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。"
经理觉得很惊讶——假使松下不同意的事，大可一口否决就行了啊。
“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
作为一名管理者，你必须懂得增强下属的信心，切不可打击下属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会知道”。
信心对人的成功极为重要，懂得加强下属信心的管理者，既是在给你的下属打气，更是在帮助你自己获取成功。
此外，切记不要处心积虑地去压制你的下属，任用比自己强的人不仅是一种健康的心态，同时也是自己向他人学习的捷径。
在美国广告业的一次董事会上，广告业创始人、马瑟公司总裁奥格尔维一反常态，没有开篇就切入广告业的主题，而是出乎意料地在每位董事会成员的面前放了一个玩具木偶。他对面带困惑的董事们微微一笑，然后说：“请把你们面前的木偶打开看一下。”每位董事都把木偶打开，发现里面还有一个小木偶，再打开小木偶又出现了一个更小的，最后，在一个最小的木偶里面发现了一张纸条，有人抱怨：“这是在开什么玩笑?”再看这张纸条上面写着：“如果你永远都只选用比你水平低的员工，那么我们的公司将有危险成为侏儒公司。反之，如果你录用水平比你还要高的员工，那么我们的公司将会成为巨人公司。”这时，每一个董事都恍然大悟，并陷入了沉思。
管理者不可能是全才，管理比自己强的下属，其事业的成功机率往往更大。
钢铁大王卡耐基曾说：“你可以夺走我的金钱、厂房、机器，但是只要我还拥有现有的员工，那么，几年之后我还是现在的我。”
管理者除了让每个下属人尽其材以外，还必须让他们团结协作。这是个协作的社会，单枪匹马纵使能取得阶段胜利，但要到达终点还必须协作。
生在音乐之乡维也纳的彼得·德鲁克，经常把交响乐队比喻成管理的最佳形式：整个乐队只有一个指挥，所有在座的几百人，无论是小提琴演奏家，还是长管演奏家，看到的是一个总谱，大家奏出的是一曲和谐的交响乐。
对一个企业而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味和苦涩的。
人与人之间的合作可以使我们实现单个人不能达到的目标。
很久以前，一位希腊国王有十个儿子。这十个小伙子个个都很有本领，难分上下。可是他们自恃本领高强，不把别人放在眼里。
国王见到儿子们这种互不相容的情况，很是担心，他明白敌人很容易利用这种不和睦的局面来各个击破，那样一来，国家的安全就悬于一线了。
国王一天天衰老，却找不到让儿子们团结起来的办法。
一天，久病在床的国王预感到死神就要来临了，他也终于有了主意。他把儿子们召集到病榻前，吩咐他们说：“你们每个人都放一支箭在地上。”儿子们不知何故，但还是照办了。国王对大儿子说：“你随便拿起一支箭折断它。”大王子捡起身边的一支箭，稍一用力，箭就断了。国王又说：“现在你把剩下的九支箭全都拾起来，把它们捆在一起，再试着折断。”大王子抓住箭捆，折腾得满头大汗，始终也没能将箭捆折断。
这时国王语重心长地说道：“你们都看得很明白了，一支箭，轻轻一折就断了，可是合在一起的时候，就怎么也折不断。只有你们十个人联合起来，齐心协力，才会产生无比巨大的力量，可以战胜一切，保障国家的安全。这就是团结的力量啊!”
儿子们终于领悟了父亲的良苦用心，国王欣慰地点了下头，闭上眼睛安然去世了。
据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。
你可能无法保证你的员工都是最优秀的，但至少要保证他们之间能够进行良好的协作。
一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，还要依靠明确的规则和沟通来分工协作，才能形成合力，才能保证1＋1至少不小于2。
有合力，才会有战斗力。拥有一个有战斗力的团队的同时，你也离成就自己不远了。
第3章　事情就该这样做
给身心适当放个假
作者 : 孙宗虎
要想有巅峰的成就，就要有巅峰的情绪。而要人的情绪时时处于巅峰是不现实的，这就需要适时地调节。
以高效率出名的人几乎总是显得不慌不忙。他们似乎从来没有匆匆忙忙赶时间的时候。总是显得从容不迫。
按照一般观念，成功的人士应该永远上紧发条，始终保持警惕，时刻紧盯着他的生意或事业。但就很多行业巨头来说，情况并非如此。他们每天花不了几个小时处理日常事务，但却永远保持着清醒的头脑和稳定的心态，随时准备尽最大的努力处理新的问题。他们之所以有着充沛的精力，有着一个共同的原因——张驰有度。
本应用于休息的时间如果没有真正用于恢复，往往会适得其反。真正做出最大成绩的人有时往往看起来是力气花得最少的人。他能做到沉着、冷静，因为他胜任他的工作。而如果一个人总是焦躁不安或者过于兴奋，一直到精力全都被分散，等于公开宣布他的弱点在哪里。
相比体力的耗损，精神方面的焦虑也许更会影响效率。
总是对工作郁郁沉思，这种习惯对效率是有害的，而且也是对个人激情的扼杀。
身体的彻底放松常常可以让思想信马由缰。发明家更是如此，他们经常能够在躺着的时候设计出绝妙的机器，而在办公室时却怎么也想不起来。我们绞尽脑汁也记不起来的人名，等我们不再想的时候，却突然蹦了出来。
通用集团前任CEO杰克·韦尔奇连续数年被美国一份权威杂志评为最受推崇的企业家。一次，韦尔奇找一个部门的主管来开会，并对这位主管说：“虽然你的部门有盈利，但我认为你可以做得更好。”部门主管很不解，韦尔奇解释说，他只是希望这位主管对工作再多一点投入，多一点激情，这样更能提高工作效率。
对韦尔奇的看法，部门主管还是一头雾水，他认为自己已经为工作尽心尽力了，并且一再重申自己创造的收益与用人上的成绩。最后韦尔奇给了这位主管一个建议：“给你一个假期，放下一切，等你回来时，就会明白我的说法了。”
事情的发展果真如此，那位主管假期回来后，精神焕发，工作积极性大大提高，把时间和工作安排得井井有条，部门效益也进一步提高了。韦尔奇通过这种张弛结合的时间安排方法，调动了员工的工作热情，反过来使效率提高，取得了更好的效果。
充满热情地投入工作与消极倦怠地面对工作，两种结果的不同可想而知。那么，你是否也有如同上面的主管那样效率低下的时候呢？如果是这样，你需要调整自己的心态，在疲劳的时候不要因为时间有限而继续消极、麻木地工作，这样不仅容易出错，而且也不会有任何创新。单调的重复性工作只会吞噬你所有的激情，因此，给自己放松一下，换一个心情。
例如，每天都面对面无表情的电脑。那么，可以在工作间歇，倒一杯咖啡，眺望一下远方，放松一下你的眼睛与心情。或者练习在疲劳的时候交替做深浅呼吸五分钟，或在中午的时候打个盹，恢复你的体力，在这些放松之后转回头来的心情又会怎样呢?你工作的效率是否提高了呢?
以上给你的建议，你可以去尝试，把一味的埋头苦干与此种结果对比一下，你就会明白自己下一步该怎样改进。
学会有效地掌控时间，不只是学会如何把你的时间表排得满满的，不给自己喘息与休息的机会，而是要劳逸结合，有张有驰，让自己在一个良好的心态与环境中开始自己一天的学习与工作。不要让工作占据你所有的时间，留意身边的每一处美丽与快乐，让你的生活丰富多彩，工作才会充满激情与乐趣。
第3章　事情就该这样做
用好时间做对事
作者 : 孙宗虎
时间是最奢侈的商品，没人有足够的时间；但时间又是最廉价的，每个人都拥有自己的全部时间。
美国某公司董事长赖福林在科学管理时间资源上，称得上是一位成功的榜样。他每天清晨６点之前准时来到办公室，先是默读１５分钟经营管理哲学的书籍，然后便全神贯注地开始思考本月内不同阶段必须完成的五六件重要工作以及所需采取的措施和必要的制度。接着就是重点考虑一周的工作。他把本周内所要做的几件事情一一列在黑板上。大约在８点钟左右，他在餐厅与秘书共进咖啡时，就把这些考虑好的事情，小至职工孩子的入托问题，大到公司的大政方针，都拿出来共同商量一番，然后做出决定，由秘书具体操办。赖福林的时间管理法，极大地提高了公司工作效率，引起了美国各公司的高度重视和赞扬。
一个百万富翁和一个穷光蛋至少在一个方面是完全一样的：他们一天都只有24小时，1440分钟。但是大部分人却总是在抱怨他们的时间不够多，事情做不完……
学会驾驶汽车是一两个月的事情，学会驾驭自己的时间却是一生的事情。
正确地做事必须善于利用自己的工作时间。工作很多，时间却有限。
会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否填满了各种工作，关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。所谓工作计划，就是填写自己的工作时间表。
一个真正有效利用时间的人，会首先周密地考虑工作计划——确定工作目标的手段和方法，预定出目标的进程及步骤。
一旦做出完整的计划，执行起来就会相对更顺利。在制订有效的计划时花费1小时，在执行时也许就会节省3—4小时，而且基本都能确保取得更好的效果。
由于把汗水混同于效果，“辛苦的工作者”通常还是用最辛苦而又最无效的方式去完成他的工作。
善于制定日程表的人也是善于区分事务轻重缓急的人。制定日程表之时，先要将各种事罗列出来，然后将其排序，按照先重后轻，先急后缓，统筹兼顾的原则进行。
管理专家李艾米去拜访伯利恒钢铁公司的总裁查理？施瓦伯先生。李艾米表示，让他与公司每位经理谈15分钟，他即可改善公司的效率，增加公司的销售额。施瓦伯问：“我要花多少钱？”
李艾米说：“你不用马上给我钱，等你认为有效果了，你觉得该值多少钱，寄张支票给我就行了。”
施瓦伯同意了，于是李艾米与每位经理都谈了15分钟。谈话的内容很简单，专家只要求他们在每日终了时，将次日需完成的6件最重要的工作写下来，并依重要性顺序编号。次日早晨从表上的第一件工作开始，每完成一项便将它从表上划去；若有当日未完成的工作，则必须列入次日的表中。每位经理需切实执行三个月。
三个月后，查理？施瓦伯送了一张3.5万美元的支票给李艾米，这是他认为值得为此付出的代价。
每日要完成的工作是我们的执行目标，工作的重要程度是我们执行的顺序。作为一个职业经理人，要想更有效地完成执行任务，首先要有一个明确的执行目标，其次要对实现目标有一个明确的计划和顺序。
许多人在处理日常事务时，以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会觉得很充实。或者，他们愿意做表面看来有趣的事情，而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把事情按重要性排队，确定主次。
我们的日程应该限制数量，没有太多必要的事项应该首先删除。那么怎样确定事情的重要性呢？我们可以把列出的每一事项逐一检查，并回答如下十个问题，然后，你就可以把你的日程表中的工作事项归类到四个象限。
1、它是否符合我的工作使命或奋斗目标？
2、它是否与我的工作职责有关？
3、它是否能帮助我提高管理水平和经营业绩？
4、它是否有确切的期限？
5、它是否由某个不容我忽视的人所交办，如顶头上司或总经理？
6、完成这件事是否能帮我更上一层楼，不做是否会阻碍我的前程？
7、这件事如果现在不做以后是否就没有机会补做？
8、这件事是否因为时机好、人手齐等因素只有在今天或本星期或这个月做最为合适？
9、它是否会影响我所领导的团队的团结和效率？
10、它对我所看重、所关心的人是否很重要？
我们列出了下面的表格，把日常的一些事项进行了大致的分类，仅供你参考：
I象限——紧急且重要
公司目标
部门目标
重要项目
重要会议
与客户洽谈业务
未按时交货
设备出故障
产品质量出现问题
II象限——不紧急但重要
项目准备计划
专业学习
身体锻炼
远景规划
产品创新
人才培养
组织协调
III象限——紧急但不重要
无关的电话
故人来访
塞车、感冒
突发事件
日常文件
工作例会
IV象限——不紧急也不重要
闲谈
浪费时间
与工作无关的其他事
现在，你只需按照你的时间计划表执行就可以了。
最后，不要为预定的任务未完成而懊恼，而是记住这些任务，并且尽快安排去执行！
第3章　事情就该这样做
快工更要出细活
作者 : 孙宗虎
微软总裁比尔·盖茨：速度是企业成功的关键！
英特尔总裁安德鲁·格罗夫：归根到底，速度是我们拥有的唯一武器！
正确做事要求我们快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素之一。
是的，快，一切都要快!
假如你应该打一个电话给客户，但由于拖延的习惯，你没有打这个电话。你的工作可能因这个电话而延误，你的公司也可能因这个电话而蒙受损失。
有一个艺术家为了不让任何一个想法溜掉，在产生新的灵感时，他会立即把它记下来——即使是在深夜，他也会这样做。他的这个习惯十分自然、毫不费力，但却使他的灵感成为了永远的音符。
一个优秀的员工其实也应当是一个艺术家，他对工作的热爱，立即行动的习惯，就应当像艺术家记录自己的灵感一样自然。
立即行动！
任何时刻，当你感到拖延的恶习正悄悄地向你靠近，或已迅速缠上你，使你动弹不得之际，你都需要用这句话来棒喝自己。
现在不再是“大”吃“小”的时代，而是“快”吃“慢”的时代。大家都在追求速度，只有具备比竞争对手更快的速度，才能获得真正的价值和额外的利润。
在广袤的非洲大草原上，有一只羚羊，每天早晨醒过来的时候，都意识到自己必须得比跑得最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；还有一只狮子，每天早晨醒过来的时候，也意识到自己必须比跑得慢的羚羊跑得再快一些，不然就会饿死。
你是狮子还是羚羊都无关紧要，关键的是，每当太阳升起的时候，你必须快跑！
朗讯科技公司的前身是美国电话电报公司的网络系统与技术部，其主要业务是发展宽带与移动因特网的基础设施，生产通讯软件、半导体和光电子设备。
1999年财政年度，朗讯公司的销售额超过380亿美元，比上一年度增幅高达24%；1999年12月，公司的股价更是窜升到82美元，比前一年猛增了300%，成为华尔街的科技明星。
可谁能料到，从那以后短短几个月的时间里，朗讯股票的价格就从维持了近一年的每股80多美元一路跌到20多美元，转眼间，财富蒸发了3/4。
人们不禁会问，朗讯为什么会像一些媒体形容的那样“一夜之间由巨富变为赤贫”？分析家的普遍观点是，这家电信巨头之所以遭此厄运，关键在于它没能及时抓住瞬息万变的市场动向。
本来朗讯公司已经研制成功出一种光纤通信设备，但未能及时推向市场。而加拿大的北方电讯公司却抢先推出了同类产品，此举使北方电信公司的市场份额一路攀升到34%，而朗讯公司的市场份额则每况愈下，降到了10%。
事实上，朗讯的失败，可以归结到其企业文化和管理层的处事风格上。在市场竞争日趋激烈，高新技术迅猛发展，社会需求瞬息万变的新形势下，产品的生命周期越来越短，服务的要求越来越高。因此，从其“母体”美国电话电报公司延续下来的那种不紧不慢的传统，成为朗讯沉重的企业文化包袱——不可否认，朗讯在发明创造方面实力强大，但在新产品的商业化方面却反应迟钝，这最终成为了它的致命伤。
要知道，新经济时代没有永远的赢家。只有快速行动，我们才能比别人更快一步，我们才能在最短的时间内做最多的事。
快与慢是辨证的，快速做事不是让我们为了完成目标而不计后果，不是为了抢速度而降低我们的质量标准。而是要如ACER集团所推崇的那样——“快工也能出细活”！
忙中容易出乱。在追求速度的同时，不要忽略细节。须知：细节往往决定成败！
古希腊神话中有一位伟大的英雄阿喀硫斯，他有着超乎常人的神力和刀枪不入的身体。在激烈的特洛伊之战中，他无往不胜，取得了赫赫战功。但就在阿喀硫斯奋勇作战之际，站在对手一边的太阳神阿波罗却一箭射中了伟大的阿喀硫斯，而强大的阿喀硫斯竟然就这样倒下去了。
原来这支箭射中了他的右脚踵。阿喀硫斯的母亲海洋女神特提斯，曾捏着他的右脚踵，把他浸在神奇的斯堤克斯河中，被河水浸过的身体变得刀枪不入。可那个被母亲捏着的脚踵却由于浸不到水，成了阿喀硫斯全身惟一的弱点，而这惟一弱点就要了他的命!
由于局部细微的弱点而导致全局的溃败，我们在做事的过程中也往往如此。由于在某一个细节方面的疏忽，就可能给我们带来巨大甚至不可估量的损失。因此，一定要全力把握好做事的各个环节，避免因小失大，这样才能够保证我们真正把事情做好。
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷和发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。
经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
有个青年在美国某石油公司工作，他所从事的工作非常简单，就是每天检查石油罐盖是否自动焊接完全，以确保石油被安全地储存。这是一个非常简单而又枯燥的工作。公司经理认为这个工作最适合一个学历不高，也不会什么技术的青年。
每天，青年都会上百次地看到机器的同一个动作。首先是石油罐在输送带上移动至旋转台上，然后焊接剂便自动滴下，沿着盖子回转一周，最后工作完成，油罐下线入库。他的任务就是检查这道工序，从清晨到黄昏，检查几百罐石油，每天如此。
之前在此工作的人都对这种枯燥无味的工作厌烦极了，最后都主动地放弃了。但这个青年人在经历了开始的那段烦躁后，选择了留下。
青年人在机器上百次重复的动作中，注意到了一个非常有意思的细节。他发现罐子旋转一次，焊接剂一定会滴落39滴，但总会有那么一两滴没有起到作用。他突然想到：如果能将焊接剂减少一两滴，这将会节省多少焊接剂?
于是，他经过一番研究，研制出“37滴型”焊接机。但是用这种机器焊接的石油罐存在漏油的问题。面对失败，他没有灰心，很快又研制出“38滴型”焊接机。这次的发明解决了上一机型漏油的问题，同时每焊接一罐石油都会为公司节省一滴焊接剂。虽然节省的只是一滴焊接剂，但“一滴”却给公司带来了每年5亿美元的新利润。
这位青年，就是后来掌控全美制油业的石油大王——约翰·D·洛克菲勒。
工作效率的变化得益于我们对细节的关注。一滴焊接剂的差别，就带来了5亿美元的利润差，这就是细节所产生的巨大效益。
任何一项真正成熟的管理，必然是建立在对细节精确把握的基础上的。管理离不开规则和标准，而规则和标准正是精致的完美表现。正确地做事离不开精益求精的细节管理，只有做好每一个细节，方能达到效率第一，“举重若轻”的效果。
第3章　事情就该这样做
每天进步一点点
作者 : 孙宗虎
学习是提高效率最直接的手段之一。
通过学习比自己效率高的人，我们可以在最短的时间内提高自己的工作效率。
很多大型企业都会举办每月一次或是半年一次的地区性销售员会议，在这些会议上，最新最有效的销售方法会展示给新人以供他们学习模仿。
通过观察熟练工人，模仿他们的行为，从简单的工作逐渐过渡到复杂的工作，初学者能够在最短的时间内掌握工作的技术和方法。
很多企业提高产量的方法都很类似，这方法非常简单，但是却十分有效，那就是开除那些仅仅满足于能保障最低生活的工资水平的工人，并通过这种方法对其他行动迟缓的工人进行警告；他们还会雇佣新来的有上进心的人，因为这些人为了获取他们想要的一切而努力工作，从而能够为其他的工人提供模仿的榜样。
模仿能力在各行各业中被广泛地视为最重要的能力之一。最伟大、最富有创造力的天才大多数是模仿能力极强的人物——通过模仿，可以在短时间内获得其他人具有的知识和技能，并可以以此为基础构建自己创造性的思想结构，进而取得更大的成就。实际上，天才并不是随意地模仿，而是集中精力去模仿那些符合其追求目标的事情和人物。
在我们身边，既有勤奋的人，也有不思进取的人。一般人们都本能地去模仿那些与自己处事原则一致的人。但是，如果一个人有足够大的野心，便会自觉地去模仿那些勤奋者的行为。学习这些精力充沛的模范的回报便是，自己会变得更加积极主动，工作效率会更高；这种情况在没有好的典范的情况下是不可能的。
因此，模仿在自我的发展及管理工作中都是十分重要的一个因素。
既然知道模仿能力在个人发展中是非常有效的一种能力，就必须找到最好的模仿样板。为了避免无所事事和拖延的倾向，必须一定程度地远离那些不求上进的同事；为了能够掌握某种技能，就必须与掌握这种技能的人进行交流。
如果某一领域的生产者或销售者采取一种生产或者商业措施，他的竞争对手马上会想出一个类似的计划。尽管这种行为具有一定的被动性和防守性，但这同样是能够迅速提高工作效率的有效方法。最成功的例子，便是在世界快餐连锁经营领域，排名第二的肯德基总是对排名第一的麦当劳亦步亦趋，无论是选址策略还是经营手段。跟进，再跟进——这肯定不是肯德基获得巨大成功的唯一原因，却绝对是最重要的原因。
每个人对成功的看法都不一样，但有一点无庸置疑，成功就是每天进步一点点——只要我今天比昨天进步，明天能比今天进步一点点，这样的过程就是成功。
实际上，人生也就是一个追求比昨天更卓越的过程。
日本在第二次世界大战中，被原子弹炸得体无完肤，可是在短短几十年之后却成为经济强国，它成功的原因究竟是什么呢？
当时日本在二次大战结束后，经济一片萧条，日本企业界从美国请来一位叫戴明的管理学博士，戴明博士去日本之后就告诉日本人一个观念——每天进步一点点。他说，企业只要能够每天进步一点点，这个企业就一定能够茁壮成长。就这么一个再简单不过的观念被日本人采用了，所以，日本的企业都在研究每天如何进步一点点。这个信念造就了松下、本田、三菱的成功，使日本快速成为经济强国，这就是后来日本人所说的“改善管理”。
日本人几乎都不用发明任何新的东西，他们通常都是模仿，模仿别人已经有的东西然后加以改善，就像索尼发明随身听，虽然他们不是发明收音机的人，可是能够把收音机改善成为随身听，就是源于这个信念。到现在，日本的先进企业评比，最高的荣誉奖是“戴明博士奖”，可见日本人对戴明博士的尊重程度之高。
后来美国福特汽车公司又把戴明博士请回去，他们开始相信戴明博士。戴明博士依然告诉福特公司：“每天进步一点点!”后来福特公司从倒闭边缘变成一年营业额超过60亿美金的巨人。
还有一个NBA教练，他也以这个观念作为自己的执教之道。洛杉矶湖人队以年薪120万美金聘请他来当教练，帮助他们提升战绩。教练来到球队之后要求12个球员：“可不可以罚篮进步一点点，传球进步一点点，抢断进步一点点，篮板进步一点点，远投进步一点点，每个方面都能进步一点点?”球员一想：这么容易，进步一点点当然可以了：于是湖人队成为NBA总冠军，教练总结说，因为12个球员一年在5个技术环节中分别进步1％，所以一个球员进步5％，而全队进步了60%。
人生也是一样，只要我们每天进步一点点，那么一年就进步365个一点点，持续这样做，人生中任何一点点差距都有可能在几年后差距十万八千里。每天一点点，是我们工作所需要的，也是我们一辈子的事情。这就是我们每天的目标。
第3章　事情就该这样做
观点复盘
作者 : 孙宗虎
以做事业的态度去做事可以让我们把工作变成一种责任。
做事是我们被动的接受，而做事业则是我们主动地去做事。态度对了，我们才可能把工作从“要我做”变成“我要做”。
所谓的主动，指的是随时做好把握机会的准备，展现出超乎他人要求的工作表现，以及拥有“为完成任务，必要时不惜打破常规”的智慧和判断力。
世界上没有能与不能的问题，只有要与不要的问题。你只能得到你一定能得到的东西，你也只能得到你一定要得到的东西。
没有人能让你放弃，除非你自己放弃！
用力做事只会把事情做对，用心做事才能把事情做好。
时间是最奢侈的商品，没人有足够的时间；但时间又是最廉价的，每个人都拥有自己的全部时间。
学会驾驶汽车是一两个月的事情，学会驾驭自己的时间却是一生的事情。
由于把汗水混同于效果，“辛苦的工作者”通常还是用最辛苦而又最无效的方式去完成他的工作。
一次只做一件事，犹如沙漏里一次通过一粒沙。
你需要把你想做的事情想像成一大排抽屉中的一个小抽屉而不是一排抽屉。你的工作只是一次拉开一个抽屉并满意地完成抽屉内的工作，然后推回抽屉，并不再想它。
是的，快，一切都要快!
一个优秀的员工其实也应当是一个艺术家，他对工作的热爱，立即行动的习惯，就应当像艺术家记录自己的灵感一样自然。
你是狮子还是羚羊都无关紧要，关键的是，每当太阳升起的时候，你必须快跑！
管理就是把自己的事交给别人去做。“管理”两个字，重在理，而不是管。
第3章               现在，开始训练知道不等于学到，学到不等于做到。知识如果没有被应用，就不会转化为力量。
第4章　现在，开始训练
演好自己的角色
作者 : 孙宗虎
训练目的：通过训练，进一步明确自己的角色定位及其对做正确的事与正确做事的作用，并在工作中不断地改进和提高自己的角色定位能力。
训练目标：提高自己的角色认知能力。
训练故事
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”
陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么
还要打这电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
培训师与你面对面
1．角色认知除了对自己角色的规范、权利和义务的准确把握外，更要了解其他相关角色对你的期望值。
2．作为一个优秀的员工，想要全面了解自己工作的状况，必须同时关注企业外部客户与企业内部人员对自己的评价。
3．员工的直接上司从某种角度来说也是其最重要的客户，相对而言，员工应多多关注直接上司对自己的评价。
相关讨论
1．作为下属，你给自己一个怎样的定位？
2．作为上司，你给自己一个怎样的定位？
3．作为同事，你给自己一个怎样的定位？
总结陈辞
1．作为下属的职业经理人是经营者的替身，他要代表公司，要勇于承担责任，体现经营者的意志，要从经营者的角度考虑问题，要做正确的事。
2．作为上司的职业经理人，首先是管理者，要发挥计划、组织、控制、协调的作用，要用自己的影响力来凝聚团队；其次是教练，要指导下属；再次是游戏规则的制定者和维护者；最后是绩效伙伴，同下属共同实现目标。
3．作为同事的职业经理人，要把你的同事都当成内部客户，要致力于“内部供应链”，服务于内部客户。在管理上让上司满意，在服务上让其他部门满意。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
第4章　现在，开始训练
朝一个方向努力
作者 : 孙宗虎
训练目的：通过协同作业的锻炼和体验，对形成团队角色的互动互助提供有益的启发和指引，让参与者充分认识集体协作的重要性和必要性，从而有效提高工作绩效与士气。
训练目标：提高自己的团队建设能力。
训练故事
有一次，天鹅、狗和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拚命用
力拉，可车子还是拉不动。
车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，狗尽是向后倒拖，虾直向水里拽。这怎么能拉动呢？
培训师与你面对面
1．天鹅、狗、虾这三个团队成员各有不同的目标方向，他们互相牵制，导致团队目标无法实现。
2．任何一个团队，成员的个人目标和团队整体目标都存在不同程度的差异，领导者的作用就是尽量缩小这种差异，并形成个人和团队目标的一致性。
3．在目标明确的基础上，领导者要妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。
相关讨论
1．什么是团队，好团队有什么特征？
2．团队成员应该扮演怎样的角色？
3．协作在团队中的重要作用？
总结陈辞
1．团队不是组织，而是组织的一种表现；个人和团队之间不是聘用关系；个人和团队不是依附关系。好团队都有明确的目标，团队内的知识、信息等资源都要共享；好团队中每个成员都扮演不同的角色，他们有着良好的沟通和共同的行为规范和价值准则；每个成员都有一种归属感；通过有效授权，确定团队成员之间的关系，这些就是好团队的标准。
2．团队中一般有八种不同的角色，他们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息提供者、监督者、凝聚者、完善者。
3．合作是团队得以存在的前提。合作可以弥补不足，合作可以确定新的规则。一个好的团队的建设，取决于团队成员向一个方向共同努力的程度。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
标准不一样，结果大变样
作者 : 孙宗虎
训练目的：学会利用动态的管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率,让每位员工对自己的工作任务有明确的度量衡，最终全面优化、改善现有的管理。
训练目标：提高自己的绩效管理能力。
训练故事
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
培训师与你面对面
1．花的“访问量”是一个绩效标准，花蜜的收集量也是一个绩效标准。在绩效管理中，管理设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式，将对业绩产生极大的影响。
2．职业经理人在绩效考核中的责任包括：宣传绩效考核政策，制定绩效标准和绩效辅导。现代绩效管理中，经理人的主要角色是绩效伙伴，主要职责是绩效改进。
3．要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起到激励、引导的作用。
相关讨论
1．如何为下属设定绩效标准？
总结陈辞
1．所有员工的绩效考核标准，都是从公司和考核对象这两个层面进行的。
2．绩效标准的设定首先要对需求进行分析。要分析员工的短板，并对短板进行改进和弥补。其次要同员工进行沟通，要告诉他们公司希望他们怎样，要达到何种结果。最后共同确认在不同的绩效下，下属能得到怎样的回报。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
用对权力，方能服众
作者 : 孙宗虎
训练目的：通过学习和训练，有针对性地提高领导素养、改善管理方法，使战略决策能够更有效得到传达的同时也增强团队的竞争力和凝聚力。
训练目标：提高自己的领导能力。
训练故事
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼走进办公室，便躲在里面难得出门，那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
四个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律开掉，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月中表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那些名贵的牡丹哪里去了。我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。"
培训师与你面对面
1．识人和用人能力是领导者必备的两把利剑。
2．对人才的评价，首先要给他们充足的时间和舞台去展现他的能力。因为即使是珍木也不可能一年到头都开花结果。
3．作为领导者要慎用自己的权利。因为权力不能让人自觉，权力也不能带来认同。相反，权力的滥用通常会使牡丹被作为杂草而割除。从这个角度来讲，权力不是武器而是门艺术。
相关讨论
1．你怎样认识权力？
2．你对领导风格有着怎样的认识？
总结陈辞
1．权力是一把双刃剑，有好处也会带来麻烦。权力不能用来激励，它是一种强迫，因为强迫，所以不能让人自觉，因为强迫，别人也不一定认同。在现在的公司中，权力对下属的影响有限，所以权力不能滥用，要慎用。
2．领导风格有四种：分别是指挥型、教练型、支持型、授权型。
3．对进入公司的员工，要根据其不同的发展阶段使用不同的领导方式。对高学历但能力差的员工要用指挥型的领导风格；对能力强但工作意愿不高的人要用授权型的领导风格。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
是对的，就要坚持
训练目的：通过训练逐步增强远见能力、优选能力和果断能力，从而在日常工作中面临诸多选择时能有全局观和清醒的头脑，并做出最正确的决策。
训练目标：提高自己的领导能力。
训练故事
美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地
了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对
意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然
如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择
出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
培训师与你面对面
1．林肯在另外6个人反对的情况下，依然坚持自己的决策。这表明一个优秀的领导者在决策时必须有决断力，并且能应对不同意见的压力。
2．决断力并不是武断决策，就像林肯一样是在仔细分析别人的意见基础上的周全性和果敢。3．因为决策的过程通常时间紧迫，而最优的结果往往是不易达到的，所以果断决策是非常有效的。
相关讨论
1．决策错误的危害。
2．怎样才能正确地做出决策？
总结陈辞
1．重大决策错误影响深远。一个错误的决策，也许100个行动也很难挽救。
2．决策前，要充分地调查市场，不要受个人主关臆断的影响。决策时，还要注意重要与紧急、效果和效率。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
给句号留个口
作者 : 孙宗虎
训练目的：有利于明确授权的必要性，并循序渐进地把握好授权的尺度和技巧，从而在减轻管理者工作压力、提高工作效率的同时，也让团队一起成长。
训练目标：提高自己的授权能力。
训练故事
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
培训师与你面对面
1、“没有画圆满的圈”就意味着职业经理人在执行工作任务的时候，要注意给下属进行适当的授权。只有适当地授权才以利于激发下属的积极性和创造性。
2、职业经理人的职业角色是管理者，而管理就是通过别人完成工作目标。授权则是职业经理人最常用最有效的管理技能之一。
3、授权不仅能激励下属，并且能使下属通过工作锻炼能力，与公司共同成长。
相关讨论
1．哪些工作应该授权？
2．哪些工作必须授权？
3．哪些工作可以授权？
4．哪些工作不能授权？
总结陈辞
1．授权就是通过他人达成自己的目标。
2．应该授权的工作包括：下属已经具备完成此项工作能力的事项、有一定的挑战性但风险性不大的事项、有风险但可以控制的事项。
3．必须授权的工作包括接听电话、整理文件、外出购物等对公司风险性较低的事件，经常重复的事件、下属可以做得更好的事件、下属能够做好的事件。
４．可由职业经理人来做，也可以让下属来做的事情，为了锻炼下属，也可以授权给下属。
５．诸如制定标准、签字等权利一般是不授权的。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
赢在执行，输在差距
训练目的：通过训练，全方位拓展思考力、创造性和主动性，从不同角度全方位提升执行力，进而提高整个企业的工作效率。
训练目标：提高自己的执行能力。
训练故事
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不
久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，
还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。
总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢?…
…
他忽然有了个主意。“布若先生，"总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什
么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。“一车大约
有多少袋，多少斤?"总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。“价格多少?"布若再次跑到集
上。 总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。"
说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。" 爱若很
快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
总经理看了一眼经了脸的布若，说：“请他进来。"爱若由于比布若多想了几步，于是
在工作上取得了成功。
培训师与你面对面
1．布若只看到了土豆，爱若不仅看到了土豆，还区分了数量、价格、质量并带回了样品
，而且还看到了西红柿，爱若较布若多迈出了六步，体现了极强的执行力。
2．缺乏执行力的人只从问题的本身看问题，往往忽略自己要达到的最终目标。
3．一个优秀的执行者要从公司的角度考虑问题，并不要仅仅局限于指令本身，而要尽力做得更多更好。有时执行力的高下并不在于基本能力，而在于主动性所带来的附加效应。
相关讨论
1、如何提高自己的执行能力？
2、执行任务的步骤？
总结陈辞
1、执行就是将计划和目标落实。有了目标和计划，还要从总体上考虑问题，找到切入点和突破口并且不放过任何一个细节。
2、执行任务，首先要对任务进行分析，找到解决问题的方法；其次在执行中要不断验证修改，在动态中平衡。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
用对策略，做对事
作者 : 孙宗虎
训练目的：通过对前瞻性和应变能力的强化训练，学会对危机进行控制和管理，尽量规避危机，而在危机不可避免地发生后也能将危机所造成的损害控制在最低限度，使组织或个人在危机中得以生存下来，保证自己继续行进在正确的轨道上。
训练目标：提高自己的危机管理能力。
训练故事
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！"A说：“我只要跑得比你快就好了。
培训师与你面对面
1、老虎就是我们工作中的危机，危机来临时，我们响应危机的速度，就是我们应对危机的能力之一。
2、作为管理者，在面对危机时，你需要的是比你的竞争对手更快。
3、管理者应该备用一双防患危机的“跑鞋”。
相关讨论
1．处理危机的方法。
2．如果你是B，你应该怎么办？
3．危机怎样才能变转机？
总结陈辞
1．当你与你的竞争对手同时处于危机中，你只要比他反应的快就可以了；防患于未然，是处理危机的最高境界，最好不发生是理想的状态；在危机来临时，不要患得患失，要当机立断；不要忽略小细节，要始终遵循“千里之堤，溃于蚁穴”的法则；要未雨绸缪，时刻做好迎接危机的准备，这样才能变不惊。
2．这个故事还没有完：B望着A一溜烟地向前跑去，不慌不忙，也蹲在地上把鞋脱了，飞快地爬到树上去，老虎不会上树（据说这是它的师傅猫的保留招术），吃不到B，就往前追，把A给吃掉了。
3．危机也是转机。对手来了，硬拼是不行的，唯有创新才能生存。不要在老路上狂奔丧命，要找到“上树”的方法，方向比速度更重要。
4．要摆正自己的心态。从坏事中获益的人才是最聪明的人。你对待危机的态度决定了你的成败。不创新，就死亡，创新是摆脱危机的路径之一。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
没有最好，只有恰好
作者 : 孙宗虎
训练目的：通过训练有助于职业经理人对目标的有效控制，并增强员工对目标的满意度，一定程度上减少他们平时工作上的压抑感。实现同事之间、上下级之间的彼此协调，减少资源浪费，提高效率。
训练目标：提高自己的目标管理能力。
训练故事
一个沿街流浪的乞丐每天总在想：假如我手头要有两万元钱就好了。一天，这个乞丐无意中发觉了一只跑丢的很可爱的小狗，乞丐发现四周没人，便把狗抱回了他住的窑洞里，拴了起来。
这只狗的主人是本市有名的大富翁。这位富翁丢狗后十分着急，因为这是一只纯正的进口名犬。于是，就在当地电视台发了一则寻狗启事：如有拾到者请速还，付酬金两万元。第二天，乞丐沿街行乞时，看到这则启事，便迫不及待地抱着小狗准备去领那两万元酬金，可当他匆匆忙忙抱着狗又路过贴启示处时，发现启事上的酬金已变成了三万元。原来，大富翁找不到狗，又电话通知电视台把酬金提高到了三万元。
乞丐不相信自己的眼睛，向前走的脚步突然间停了下来，想了想又转身将狗抱回了窑洞，重新拴了起来。第三天，酬金果然又涨了，第四天又涨了，直到第七天，酬金涨到了让市民都感到惊讶时，乞丐这才跑回窑洞去抱狗。可想不到的是那只可爱的小狗已被饿死了，乞丐还是乞丐。
培训师与你面对面
1．能得到两万元对乞丐来讲已经是一个满意目标，但是乞丐想钱是越多越好，为了追求的目标，结果最后一分钱也没有得到。
2．在我们日常工作中，最优的目标通常是理想化的，很难达到的，而我们只要能达到一个次优或者满意的目标，就已经成功了。所以在设立目标时要避免落入“最优”的陷阱。
3．另外，目标应该是可调整的。但是调整不应过于频繁，否则我们就失去了考核下属的标准和激励下属的成果依据，而没有明确目标的下属也会逐渐对工作产生懈怠情绪。
相关讨论
1．你是否在做事前先制定目标？
2．正确的目标有哪些特征?
3．在公司里怎样制定目标？
总结陈辞
1．如果你做事前没有目标，你也许混淆了目的和目标的区别，也许对定性和定量目标不清楚，也许有多个目标，也许不知道什么是正确的目标。
2．正确的目标首先要同高层一致，部门目标与高层目标不要错位；其次要符合SMART原则，即明确具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可接受（Acceptable）、现实可行（Realistic）、有时间限制（Timetable）。
3．要想制定出正确的目标，第一步要理解公司的整体目标，第二步要制定符合SMART原则的目标；第三步要检验目标是否同上司的目标一致；第四步列出可能遇到的问题及解决办法；第五步要列出实现目标所需的知识和技能；第六步要列出达成目标所需的合作对象和外部资源；最后要规定目标完成的日期。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
刮南风还是刮北风
作者 : 孙宗虎
训练目的：明确科学管理与人本管理应当有效结合的道理。掌握一些对群体情感不断激发、交流和融通的技巧，从而实现做事过程中双向度、多维度的心态调整和情感激活。
训练目标：提高自己的激励能力。
训练故事
“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风
比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大
衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
培训师与你面对面
1．南风相当于奖励性的激励措施；而北风相当于惩罚性的控制措施。
2．作为领导者，更多的应该刮南风，实行奖励性激励制度，因为奖励性激励更易为员工接受。而且做正确的事和正确地做事大多时候应当是一种自觉自发的行为，这就更需要从正面去激励，而不是强迫性的灌输。
3．一个公司应该同时具有奖励性和惩罚性激励制度，而领导者80%的时候应该运用奖励性激励制度。
相关讨论
1．如何激励不同类型的下属？
总结陈辞
1．对指挥型的下属，不要试图告诉他们怎样做，让他们按照自己的方式行事，把需要高效完成的任务交给他们，同时鼓励竞争；
2．对人际关系较好的关系型下属，及时与他们沟通，安排工作时要强调完成工作对他们个人的影响，表扬他们对团队做出的贡献；
3．对智慧型的员工，不要试图说服他们，要与他们探讨问题，让他们自己制定解决问题的方案；
4．对工兵型的下属，要经常鼓励他们，为他们做出决策，不要勉强他们。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
不要轻易下结论
作者 : 孙宗虎
训练目的：领会一些实用的沟通技巧，改善我们和客户、同事以及其他人的关系。
训练目标：提高自己的沟通能力。
训练故事
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说： “你长大后想要当什么呀？”
小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问： “如果有一天，你
的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐
在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪
时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行
热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特
问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料
，我还要回来！
培训师与你面对面
1．富有责任感的小孩一开始却被大家认为想要独自逃生。话只听一半或断章取义，这是我们与人沟通中常见的误区。
2．影响我们正确理解别人的原因通常有把自己放在高高在上的位置、自以为是、经验主义、偏见等等。
3．在实际沟通中，不要轻易下结论，在听完对方完整的意思表达并尽量排除头脑中的固有思维后，再做出论断才是明智的。
相关讨论
1．沟通中经常出现哪些障碍？
2．倾听和反馈在沟通中的重要作用？
总结陈辞
1．沟而不通的主要障碍之一是不善于倾听和反馈。沟通是倾听的艺术，只有认真倾听才能获取信息，发现问题，建立信任。倾听的障碍在于观点相左、存有偏见、时间不充分、急于表达自己的观点以及环境的干扰。
2．在沟通中，40%的时间用于倾听；在沟通中如果不反馈，就是你说我听或者我说你听，就会导致一方不知道另一方是否准确地接收了信息。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
好领导也应是好教练
作者 : 孙宗虎
训练目的：通过训练，领悟一些在具体问题中培养教练能力的方法与技巧。
训练目标：提高自己的教练能力。
训练故事
一英里赛跑，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类极限，不可能有人突破。但是，一个名不见经传的教练，用并不复杂的方法，最先帮一位业余运动员突破了这个限制。他把一英里分成8等份，根据选手体能，
计算出通过每等份应该用的时间。然后在每个等份处都有一个小教练掐秒，报告给运动员：
“太快了，悠着点儿！"“慢了，该加油冲了！"有意思的是，这个最早突破“极限"的人竟
然是个医学院学生！此后，所有职业运动员都能突破这个所谓“生理极限”。
培训师与你面对面
1．业余运动员都能突破专家所认为的人类极限，说明了人的潜力都是无穷的，关键在于如何去挖掘和引导。
2．员工的能力就象水下的冰山，关键在于管理者能否通过良好的教练方法把水下的冰山托出水面。
3．很多管理者只能保证自己做到最好，却未能将自己最宝贵的经验和方法通过有效训练传达给员工，从而影响了员工绩效的进一步提升。
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1．教练式的领导做什么？
2．教练式的领导应该注意什么？
总结陈辞
1．教练式的领导要帮助下属学习，要言传身教。不断帮助他们解决特定的问题，这些问题要直指工作，不能对人不对事。
2．教练式的领导要注意甄选人员，因材施教；同时还要了解下属是否乐意接受你的辅导方式。
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控制也要讲方法
作者 : 孙宗虎
训练目的：掌握管理中的控制技巧和幅度，为企业预算、开拓和人力资源的优化组合提供有效依据，保证企业在做正确的事同时正确地做事。
训练目标：提高自己的控制能力。
训练故事
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作
质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫
不敢疏忽。
培训师与你面对面
1．肯德基的“特殊顾客”鉴定方法，是一种从客户角度的不定期，抽样式的控制方式。
2．与不定期、抽样式的控制方式相比，定期检查的方式不仅成本较高，而且通常会出现检查期间效果良好，而不检查期间表现很差的现象。
3．另外，从客户角度出发或以客户身份进行的反馈控制能更直接有效地反应企业经营缺陷。
相关讨论
1．控制的方法有哪些？
2．如何对员工进行控制？
总结陈辞
1． 优秀的管理人员总是防患于未然，进行事前控制；权责相连也是控制下属的有效良方，不要只是追求控制的结果，忽略下属同控制结果的内在联系；制度控制是经理人们常用的方法，只有机制有效，效率才会提高。
2． 对于员工的检查和监督，没有必要“实时监控”，耗时耗力而且没有意义。让他们感觉到实时监控远比真正的实时监控更有效！
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你能想多远，你就能走多远
作者 : 孙宗虎
训练目的：训练发散性思维和创造能力，有助于在不同岗位上开拓思路、积极应变。从而提升整体工作效率。
训练目标：提高自己的创新能力。
训练故事
有一家效益相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘营销主管。广告一打出来，报名者云集。 
面对众多应聘者，招聘工作的负责人说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚。”绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不明摆着拿人开涮吗？于是纷纷拂袖而去，最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。负责人交待：“以10日为限，届时向我汇报销售成果。” 10日到。负责人问甲：“卖出多少把？”答：“1把。”“怎么卖的？”甲讲述了历尽的辛
苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚
一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下
一把。
负责人问乙：“卖出多少把？”答：“10把。”“怎么卖的？”乙说他去了一座名山古寺，
由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了，他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬
。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十
座庙，于是买下了10把木梳。
负责人问丙：“卖出多少把？”答：“1000把。”负责人惊问：“怎么卖的？”丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。
我有一批木梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠品。”住持大喜，立即
买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。
培训师与你面对面
1、把木梳卖给和尚，这种行为是一种思维的创新。通常思维只卖1把，考虑到香客拜佛的需要，只卖了10把，而考虑到多做善事的推广却卖了1000把，可见不同的思维方式产生不同的结果。
2、和尚不是木梳的消费主体，但是与和尚和相关联的香客是木梳潜在的消费群体，你思维到达的高度，决定了木梳的销售数量。
3、把木梳的利用由狭窄的“梳头”作用扩展到赠品，并借外部环境和“积善”的行为帮助销售，完成了从固定思维朝发散性思维的过渡。
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1、思维方法与创新的关系？
2、创新的方法？
总结陈辞
1、逆向思维和发散性思维为创新提供了思考问题的方法。当一个问题出现时，不妨换个角度或者从事情相反的方面去考虑，也许会找到与众不同的解决办法。
2、改变事物的组合，重新排列原有的顺序是最容易的创新方法；放弃自己原来的经验和优势，重新思考，不循规蹈矩，是第二种创新方法；用第三只眼看问题，换个角度或者从相反的角度出发思考问题，是第三种创新方法。
如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
观点复盘
作者 : 孙宗虎
知道不等于学到，学到不等于做到。知识如果没有被应用，就不会转化为力量。
作为下属的职业经理是经营者的替身，他要代表公司，要勇于承担责任，体现经营者的意志，要从经营者的角度考虑问题，要做正确的事。
你每分钟的价值都是很大的，你每天浪费一个小时，意味着你在其它时间做事的效率要提高10-20%来弥补。
团队中一般有八种不同的角色，他们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息提供者、监督者、凝聚者、完善者。
对人才的评价，首先要给他们充足的时间和舞台去展现他的能力。因为即使是珍木也不可能一年到头都开花结果。
重大决策错误影响深远。一个错误的决策，100个行动也无法挽救。
员工的能力就象水下的冰山，关键在于管理者能否通过良好的教练方法把水下的冰山托出水面。
危机也是转机。对手来了，硬拼是不行的，唯有创新才能生存。不要在老路上狂奔丧命，要找到“上树”的方法。方向比速度更重要。