海尔模式造：张瑞敏11年变革苦旅

独家企划
海尔“模式造”
张瑞敏11年变革苦旅
11年后再聚首，《经理人》社长于绍文对话张瑞敏—
从“中国造”到“模式造”，海尔11年的变革苦旅取得了怎样的成果？
“人单合一”，海尔模式之核有哪些内涵？
“双赢”闭环，客户的价值主张如何完美实现？
“自组织”倒逼资源，如何让每个员工成为CEO？
海尔新模式，从颠覆张瑞敏开始……
策划 / 本刊编辑部    执行 / 高威  刘海鸥
张瑞敏：颠覆自我
“人单合一双赢”的商业模式，是他苦苦求索后找到的新路径
■ 文 / 高威
1999年11月，时任《经理人》杂志总编辑的于绍文专访张瑞敏，撰写的《张瑞敏：做大事到永远》、《留住张瑞敏》、《海尔激活休克鱼》系列报道，以独特的视角和深刻的分析，至今让海尔高层念念不忘。
2010年5月，《经理人》杂志社社长于绍文第二次前往青岛海尔(22.64,-0.20,-0.88%)。第二次握手，张瑞敏一如11年前，让人感到温暖和舒适。还是11年前那个“沙漠中孤独的行者”，但“探索了这么多年，走到今天，算是找到路径”。张瑞敏为自己的企业“苦旅”做了阶段性总结。
2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。以此为标志，经过长时间探索和实践，海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式。“中国企业还没有一种成熟的商业模式，虽多年追随西方商业哲学，但学到的不过是单纯的管理方式，却无法去复制一种属于自己的模式”，张瑞敏认为，海尔全新的商业模式实践，不仅在改变着海尔，也正改变着中国文化下的中国企业！
11年来，海尔的流程再造经历了怎样的成功与挫折？张瑞敏新商业模式革命的内涵是什么？如何面对来自企业文化、个人观念的挑战？从“产品海尔”到“服务海尔”，海尔如何再出发？海尔集团首席执行官张瑞敏接受了本刊独家专访。
思路终于倒过来
《经理人》：记得11年前，我们的采访是从“残酷”两个字开始的，现今您希望继续沿用这两个字，还是有其他的替代词？为什么？
张瑞敏：现在说恐惧更合适，不是口头的，而是实实在在的恐惧。我始终认为公司每天都可能倒闭，所以希望公司不断变化，一定要跟上这个时代的变化。怎么能够使企业持续生存下去，这是很重要的。很多非常不错的企业昙花一现，有些号称可以做百年的企业转瞬即逝。因此，我要打造一种商业模式，即让企业变成一种自组织，能够自运转、自创新。所以，从某种程度上说，恐惧也是一种动力，如果光恐惧，就什么都别干了。
《经理人》：海尔的销售额由11年前的162亿增长到了1243亿，这样的增长，您满意吗？海尔一直在不断的否定自我中成长，这11年来，取得了哪些成功，同时又否定了什么？
张瑞敏：从发展速度上看，和自己比是比较快的，但是处于互联网时代，仍是落伍的。11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没有变，就是要做人单合一，坚持做下来取得了阶段性成功。当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎做不下去了。例如投资几千万的ERP在海尔就是不灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块就损失了几十个亿不止，因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。流程做得再精密也是企业内部资源，并没有考虑客户导向。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。如果孤立的做，到最后只能是油水分离，只有把思路倒过来，才能水乳交融。2008年，我们又取消了DC库，力求真正做到零库存下的即需即供。那时候，外面评价海尔死定了，但事实说明我们活下来了。
《经理人》：您也讲过这种模式成功的标志是能够自我复制，别人不能复制。现在海尔是否能够成功自我复制，衡量成功的具体标准又是什么？
张瑞敏：现在还不行。不行是内部的原因，比方说内部做了一个样板，但是从整个集团看，还没有转变过来。做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。现在我们对每个干部是否转型成功，在内部有四个考核环节：一、自我经营，即转变观念，由指挥者变为资源支持者；二、会做样板；三、复制样板，这个需要正确的流程，没有流程支持是复制不了的；四、经营全员。这样一个个自组织就成了一颗颗珍珠，用流程穿起来，就是一串珍珠项链，就是把模式变成了文化，整个就可以做起来了。
倒逼协同机制
《经理人》：变革的决策总是很艰难的。记得上次采访您曾说，“不可能对所有决策都想清楚，想清楚了机会就没了。”这句话放到现今的语境，是否也适用？海尔决心采取这一模式的决策背景是怎样的？围绕着这一决策，哪些问题想清楚了，哪些问题还需要继续摸索？
张瑞敏：从外部讲，互联网时代，谁能第一时间满足客户要求，谁就是强者。如果没有这个前提，我们就没有必要费这么多劲儿创造这个模式。但是到今天为止还有一些迷惑，因为从本质上讲，怎样利用互联网，做到虚实网融合，我们还没有想得太明白。只用虚网卖东西比不上实网的优势，虚网用来收集客户的需求和提升客户的粘度，营销要虚实网结合。
从内部讲，为因应流程再造，我们颠覆了组织结构。以前是外企有个好方法，中国企业照着学，现在这个“倒三角”照着谁学？是有些像GE，可是GE的矩阵式是正三角，我这个是倒三角。正三角是领导控制员工；倒三角是领导提供资源，能不能做成，怎么去做？在今天来讲还一直在不断尝试中。
《经理人》：海尔“自主经营体”有三个要素：端到端、同一目标、“倒逼”体系。“倒逼”这两个字用得很生动，我们从中可以体会到在海尔组织变革过程中的艰难性。倒逼机制，能不能通过一段运行，形成一个可持续的、积极主动的机制或者运行的流程？
张瑞敏：这也是我们工作的目标。其实，我们所说的倒逼不是责任的对抗，而是资源置换。所谓资源置换，就是围绕满足客户需求这一目标，在组织内部从销售、研发、财务等部门由上而下倒逼资源。很多时候人有惰性，在实际工作中，销售与设计研发部门之间互相推诿的事情肯定是有的，每个人会建立一个壁垒。如果你要“逼”我，我会想出各种理由推诿，这是一种相互之间的博弈，就像诺贝尔奖得主纳什提出的“均衡论”，你有政策，他有对策。
但是还有一种更可怕的情况，就是你也没有这个本事，我也没有这个本事，咱们两个共同协调把指标降下来。这就是形成内部对抗。我们现在采取的方式就是鼓励组织内部做“样板”，“样板”肯定会存在问题，肯定有不成熟的地方，不一定能形成可以复制的模式，即使最终失败了都没关系，这本身对大局也不会影响太大。换句话说这好比是中国的铁路一样，慢车道你先跑了，我另外再修一个动车道，修起来以后我可以替代慢车道。实际上，我们应该都被用户逼着。都被用户逼着，就是同一方向同一目标了。
《经理人》：内部我们可以通过样板来做，那么上下游企业愿不愿意与海尔一起运转，您又是怎样做的？
张瑞敏：这个很重要，上游我们采取的是以资源换资源的方法。海尔的资源是在全球范围内，采购量很大，如果你给我供货，我可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克的整个研发部门都参与我们前端设计，使得海尔冰箱的能耗、安全等等各项指标都得到大幅提高，这使得他们在本国市场销售状况更好了。总之，资源大了，上游就动起来了。
这个道理在下游一样实用，比如国美、苏宁，海尔盯准的是客户的意图，这和他们的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就解决了。我们的体会是，和上下游合作伙伴不能只谈价格，对上游，要采取措施，优化设计，节约成本，大家分享；对下游，比方国美，我们创造它真正所需要的利益—快速资金运转，实现最大价值。这样，国美也就不会老盯着价格不放了。
让“自组织”运转
《经理人》：从“正三角”到“倒三角”，由原来的垂直职能型到矩阵型，是对组织架构的颠覆。这无疑对海尔人的要求极高，从人才的深度与广度上看，海尔如何建立好的团队系统，从而确保人在能力上都可以胜任？
张瑞敏：怎样使管理模式跟上最前沿的变化？目前海尔人员差距很大，目标又高，没有太好的办法。我们只能尽快建立好自组织平台，如果集团变成一种自组织运转的话，为员工提供很好的氛围、平台与空间，在这上面他可能会运作得很好。换句话说，你负责北京市场或者是美国市场，那你就是它的主人。国际化大公司我也见到过，也交流过很多，但是它往往是一个短期的行为，你给员工这个任务，他只是为一个数来奋斗。然而，像戴尔的直销模式、丰田的看板管理，它盯住了怎么给用户创造价值。另一方面我们有竞争机制作为保障，所有的管理者，都是通过竞争出来的。包括到CEO这个位置上也是这样，现在我们的几个副总都非常年轻，这对他们是一种考验，也是一种考察，将来不会有什么问题。
《经理人》：您也承认，在海尔“头儿”的因素还是起很大作用的，海尔也是一个很注重培养“自己人”的企业，目前海尔高层人才的选拔培养工作是如何做的？与同类竞争对手相比较，“板凳深度”有多深？
张瑞敏：当年选拔一些年轻的管理者时，有些老领导质疑他们是否能做得好，我告诉他们如果这些年轻人做不好，不是他们的错误，是我们的机制不成。西方企业一切都是根据流程来做，人只是一个符号而已，所以企业定好了，管理者最多两三年就会轮职，而且不会乱。虽然海尔还不适应，但是这几年以来，一直要求每个员工成为SBU，成为CEO。将大目标分散为小目标，让每一个管理者都获得体现自己价值的机会。有点像《淮南子》所云“因循而任下，责成而不劳”，我给下属创造一个平台和环境，每个人按照自己的追求，各负其责地去干。因此，海尔不缺乏人才梯队。
《经理人》：将来退休的一天，您希望人们怎样看待您对海尔的贡献？如果可以选择，您希望海尔记住您什么，忘记您什么？
张瑞敏：我不希望记住我，曾经有多少被称做经营之神的人物，今天他们的企业在市场上不行了，留住的仅仅是那么点回忆。因此，我希望每一个人到这个公司来，都觉得“我个人主宰”，如老子所云“太上，不知有之”。因为每个人都希望自己的价值能够被肯定，否则不管你给他多少钱，他都感觉不到自己的存在。所以我为什么说“人单合一双赢”呢，就是让每个人感觉到这是我为用户创造的。当这种商业模式的文化一旦形成，有我没我，海尔都是一样。
从1998年到现在，海尔就做了一件事—流程再造！
■ 文 / 西格尔
“让流程而非领导管理企业。”自从11年前，张瑞敏树立这一管理目标，便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折，高层管理团队上上下下，有几次甚至做不下去了，更有外界质疑海尔的生存能力，但是他却始终如一，在各种“阵痛”中，忍“痛”前行。
摸着石头下海
1998年，在外界看来，海尔销售一片红火，内部很多高管认为正过着好日子。但是张瑞敏却不这样认为。“海尔突然间长大了，但是衣服还是原来的衣服，它束缚住了海尔的发展，海尔内部问题非常严重。”他说。海尔原来引以为傲的“联合舰队”各自为战，库存和应收账款空前增大。
而这时，海尔恰恰从多元化阶段向国际化迈进。国际化3条考核标准是：组织结构必须适应外部市场的变化、拥有全球化品牌、基于网络系统的营销战略。当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时，张瑞敏思考的首要问题是：如何进行企业再造进入这种入围赛？他坦言：“在很长的一段时间内，海尔像很多中国企业一样，成功主要取决于把握市场机会，这是一种机遇式的成功，就内部而言更多的是人治，而不是制度来管理，伴随着市场成熟，这种机会越来越少，就必须要有一套机制—由依靠‘能人’转向依靠‘流程’—像丰田的看板管理。”
“张首席自己复印了哈默《流程再造》的内容发给我们。说句实话，流程再造？我想不出，也看不太明白。而且为什么做得好好的要全部打破？”当时，在海尔，许多人的观念转不过弯。
虽然“市场链”流程再造开始的头5个月销售业绩一直在下降，但是内部应收账矛盾的缓解，给身处改革迷雾之中的海尔人带来了坚持的动力。
流程管事与中高层管理者权力的冲突，为2002年近10位高级经理人的免职、转岗埋下了伏笔。可张瑞敏却没有因此放慢脚步，立刻进行全员SBU，力求把客户做大，把企业做小，让所有的员工都成为CEO，掌控市场，尽量把企业碾平。虽然在市场上海尔的竞争优势进一步得以显现，但企业内部的正三角仍然没有颠覆。
“本质上就是流程问题，虽然以前的流程是碾碎了重来，但是组织架构还没有变，这两部分还是两张皮，它们不融合，‘人单合一双赢’的商业模式就发挥不了效用。”张瑞敏陷入了沉思之中。传统企业金字塔式的组织架构，使企业与市场形成了两座金字塔，两座塔基之间充满无数组织结构鸿沟，用户信息无法精准、迅速地传达给提供服务的人—员工。于是，他把管理结构倒了过来，让员工与用户充分接触，将流程与组织结构紧密结合在一起。
校正结构航标
在海尔，组织结构与流程水乳交融的标志是：虚实网结合下的零库存即需即供。“再造1000天”之初，零库存并未达标，虽采取诸多办法消灭库存，可是不但没有效用，而且还暴露了诸多问题。2008年8月份，张瑞敏下狠心取消库存。
这次倒逼的不仅仅是海尔的整个流程，连上下游企业都纳入其中。如何做到既让上游合作伙伴有条不紊地、快速地提供原材料，又让下游销售渠道快速销售呢？这是一个产业链博弈管理问题，需要考虑平衡3组关系：满足用户需求、实现客户最大价值、充分考虑上游合作厂商的利益。由此产生了零库存下的即需即供模式——
第一，虚实网结合，从消费源头降低库存的可能性。互联网时代的到来，消费者掌握市场的话语权，需求越来越细、个性化越来越强。大型制造企业面临着前所未有的挑战，如果大规模的生产标准化产品，其结果跟不上市场变化，库存增大，价格战越演越烈。因此，企业需要由大规模生产转型为大批量定制，要做到这一点，需要了解用户需求。海尔虚网的作用就是与终端用户沟通需求，为用户提供真正想要的产品，并以最快的速度满足。同时，还能粘住客户形成多次消费、整套消费以及群体消费。
第二，从渠道促使库存趋近于零。用户喜欢买的产品，客户才喜欢卖。畅销产品不占用太多的资金，加快资金周转率，使单位成本获得最大化价值。为此，海尔市场人员与客户一起进行调研，做到“勤进快销”，这样客户的资金周转快，效益高，企业的价值也得以实现。
第三，在内部设计生产过程中尽一切可能消灭库存。在同一目标和全流程倒逼体系下，自主经营体的每一位成员都面向市场、面向客户需求，创造A、B类产品，经营A、B类客户，最大程度地提高产品附加值。
第四，逼出“模块化”，与上游厂商共赢。海尔是全球化采购，在与上游厂商协同过程中，采用以资源置换资源，如多采购。巴西著名压缩机厂商恩布拉克参与海尔前端设计，提高了技术水平，并扩大了工厂规模。
现在海尔基本没有超龄库存，而同行业是20多天；海尔的营运资金周转天数是负10天，同行业是27天。
从珍珠到项链
检验流程再造是否成功的另一标志就是—它是否能在模式复制过程中起到串联的作用。海尔是否能够成功建立“人单合一双赢”的商业模式，重要的一条准则是“做透样板，复制样板”，即“珍珠法则”—每一个成功的自主经营体就是一颗璀璨的珍珠，复制样板的过程就是将珍珠打空、串成项链，而串项链的金线就是“流程”。
“我认为我们农村自主经营体复制成功的关键有两条，一个是完善的流程，它让我能够直接找到要沟通的人，而不是老盯着领导，领导再催着他们。另外一个就是对企业文化理解得透，张首席曾说过，模式复制成功的基础是企业文化的统一性，我也感觉到只有大家观念一致了，做事情的步伐才能统一。”2010年，郝美霞和她的农村自主经营体获得了“珍珠项链奖”，他们在2009年家电下乡的过程中，捕捉农村用户对高端冰箱的需求，以及对冰箱设计的喜好，通过团队倒逼全流程，获得资源支持，打开了农村高端冰箱市场，提高A、B类产品销售，满足用户潜在需求，让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。
因此，在从珍珠到项链的过程中，有两个关键因素起到决定性作用，一个是流程的畅通，一个是企业文化的统一性。流程畅通减少了沟通和复制的成本，避免因企业过大造成管理成本吃掉全部利润的死亡。统一企业文化则是模式成功复制的理念基础，然而理念复制是这一过程最艰难的部分，企业文化是组织管理的最高层次，是所有员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。要使整个组织上下观念一致并非易事，这也是张瑞敏面临的最大挑战。
“企业转型必然涉及各种利益分配的变化，让所有员工认同新的观念，并积极执行企业战略，更非易事。更何况是让所有员工共同以创新行动实现统一目标呢？必定是一个非常艰巨的过程。”海尔副总裁梁海山说。
为此，海尔创立了调频机制，围绕“人单合一”的价值主张，对各事业部进行调频。“既有集体调频，也有个人调频，还有分类调频，一年就有五六十次之多。同时，还有各事业部内部调频，层层落实，持续不断地复制最高管理者的管理理念。这种调频的结果，不仅推动企业加快实现转型的目标，也进一步丰富和提升了海尔文化的内涵。”梁海山说。
附文：
多数流程再造缘何失败？
据权威咨询机构统计：自20世纪90年代掀起企业流程再造的热潮，只有20%的企业成功了，其余企业不是回到原本状态，就是倒在流程再造的路上。究其原因，张瑞敏指出：它们的领导难以直达终端，虽然这些大公司花钱请国际咨询公司、软件公司来做流程再造，再造的只是形式，然而无论信息发达到什么程度，都代替不了管理者御驾亲征。管理者下不去，就做不好，也就不能形成一种员工自创新、自运转的机制。
附文：
哈默与钱皮：流程？流程！
1993年，美国麻省理工学院的两位教授迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮完成企业重组框架，出版了《企业再造—管理革命的宣言》，提出了“企业流程再造”。有四个关键点：一是基本的，即从根本层面重新思考企业已形成的组织管理理念；二是彻底的，即不是对现有业务工作进行改良和修补，而是颠覆重来；三是显著的，即企业通过再造工程在经营业绩上显著提高；四是流程，即企业再造重新设计必须从流程着手，这是最关键的。
海尔新模式之核
创造客户价值主张；颠覆原有组织；自主经营体的创立
■ 文 / 陈勇
海尔坚持多年的流程再造归结起来就是两个转型：第一，商业模式转型，从原来传统经济下的商业模式转型到“人单合一双赢”模式；第二，企业自身转型，从原来纯粹的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。
在海尔内部，这两个转型被称为“三转”：外部环境“转变”—从传统经济到互联网时代转变；企业“转型”—从制造业向服务业转型；员工“转化”—从被动听命于上级的指令转化到主动为用户服务，创造用户价值。
在同一起跑线超越
“‘人单合一双赢’模式的内涵，是指每个人都有自己明确的市场目标，但这个市场目标不是像过去由上级指定的，而是由你直接根据自己的职责，在市场上去寻找和创造。这里所说的‘双赢’，则是指员工首先要给客户创造价值，如果没有创造价值，用户没有赢，你就不可以赢，收入就要受到影响。”海尔文化中心的汲广强接受采访时这样解释。
海尔为什么要进行这种商业模式的转型？汲广强认为，一方面是当前互联网时代给企业带来的压力和挑战，另一方面与中国企业的现状有关。过去很长一段时间，中国企业包括海尔在内，成功主要取决于能够抓住市场机会，是一种机遇成功；就内部而言，更多的是人治，而不是靠制度来治理。但现在，这样的机遇越来越少了—信息技术高速发展，互联网时代使全球的竞争对手都站在同一起跑线上。“当然，这对海尔是挑战，同时也是非常好的机会，如果能抓住这个机遇，在管理上有所创新，就可以走到世界的前列。海尔一直致力的商业模式创新战略的目的就在于此，不再做跟从者，与全球竞争对手在同一起跑线上竞争，创新，超越！”汲广强说。
三个层面逐次推进
从2008年海尔推动“流程再造1000天”以来，“人单合一双赢”模式在海尔企业内部从三个方面逐一递进推动。第一，如何创造客户价值主张；第二，怎样对原有组织的颠覆；第三，自主经营体的创立。
在打造“人单合一双赢”模式的最初，海尔就将客户价值主张定位在互联网时代带来营销的碎片化，需求的个性化。过去营销是整体，海尔创业时，一个型号的冰箱卖了10年，这在今天是不可能发生的。因为互联网经济已经不再以企业为中心，而是以用户为中心。用户只管提出需求，不管企业能否生产。营销的碎片化对企业的巨大影响，促使企业提供能适应不同用户不同需求的产品，因此，要创造客户价值主张，员工和用户必须是一对一的，或者说每一个用户的需求有一个对应的员工，否则无法实现个性化。
确定客户价值主张之后就是组织的颠覆，因为没有组织的颠覆就没法保证客户价值主张的实现，具体做法就是把原来的正三角形金字塔的组织倒置，成为倒三角形组织。通过这种关系的改变保证客户价值主张的真正实现，因为员工在第一线直接面对客户，客户的价值主张必须承诺下来，不管下面是哪一级，都来共同提供资源，共同保证目标实现。最终在组织颠覆，保证客户价值主张实现的前提下，将团队落实演变成完全面对用户需求的自主经营体。
需求、粘度、可持续
海尔模式推动至今3年，推动的效果如何？对此，汲广强认为，可以从3个方面检验效果。首先，我们看是不是可以创造用户需求，即抓住用户的潜在需求。德鲁克有一句话，创造需求之前，需求根本就不存在。就是说，如果去问用户想要什么产品，他不一定能描述出来，描述出来的也不一定是真正的潜在的需求，所以这就需要真正挖掘出来，前提就是和用户零距离。
其次，是不是有非常强的粘度。所谓强粘度是“病毒营销”的一种，简单地说就是能不能从卖一台到卖一套，能不能用户买一次变成买多次，能不能一家买变成多家买？这是一个很大的挑战。“我们现在在这方面推进得非常好，一个是因为我们不是卖产品，而是为用户卖方案，卖服务；另外一个是我们改变了观念，过去回款是营销的结束，只要把产品卖出去就算完了，现在我们把回款作为营销的开始，就是说，只要用户买了我们的产品，就让用户终身都是我们的用户，和用户做到非常强的粘度。”汲广强说。
最后，模式的推动还要有可持续性，如果不可持续，显然模式不可能成功。汲广强说，“现在看，我觉得可以持续，因为每个人都听命于市场，对市场的创造欲望非常大，非常强烈。”
目标：自组织
站在组织的层面，海尔推进“人单合一双赢”模式的目标，就是希望成为一个“自组织”，自组织和他组织的区别就在于能够自动地感应到外部的变化，自动地应对外部的挑战，并且能够战胜外部的挑战。
“2009年彩电市场的价格战极为惨烈，但海尔彩电今年下半年没有参与价格战，增长特别大，原因就是经营体就像自组织一样，提前预测到这个问题。”汲广强说，“海尔真正的自组织是不管市场千变万化，都走到市场前面，成为市场的引导者。在张首席的规划中，海尔今后的组织边界将比较模糊，从上游的供应商到海尔，一直到下游的客户，客户的客户，变成一体化，都是为了客户创造价值，他希望打造一种模式，让创新的基因融入每个员工身上，给员工创造一个平台，每个人为客户创造价值的同时，实现自我价值。”
附文：
徐沁：4大核心流程造就海尔竞争优势
海尔稳坐中国家电头把交椅10余年，核心竞争优势从何而来？
依靠流程再造！从管理学来看，企业内部流程由4大核心流程和众多管理支持流程组成。4大核心流程为：客户关系流程、新产品/服务开发流程、订单履行流程和供应商关系流程。企业通过核心流程与外界发生交互关系，核心流程设计得好，企业整体绩效就表现卓越，实现竞争优势。
海尔在打造“人单合一双赢”的商业模式过程中，核心工作就是流程再造，并将重点放在最能体现海尔核心能力的客户关系、新产品/服务开发以及订单履行流程上。组建自主经营体，管理架构转为倒三角，使员工成为最大的边，最大程度地扩大与用户的接触面，充分互动。需求沟通明确之后，促使客户发出定单，在价值链源头上就解决了需求把握不准的问题，形成了对市场需求以及现金流的高度控制力。
(徐沁系盛高咨询董事长)
被颠覆的“三角”
由领导驱动转变为用户驱动
■ 文 / 刘海鸥
从青岛市内向西驱车一个半小时，便到达了平度。销售代表陈栋带路去A类用户参观一圈之后，在车上与企业文化中心的负责人攀谈起了工作。到了店里之后，陈栋一边介绍产品销售情况，一边谈起了自己的目标—下一个季度升为6级销售—他目前是8级。
“你升6级还缺什么？”
“还缺A类用户，我刚到这里不到一个半月，用户粘度还不够；如果下个季度升到6级，需要更加准确地了解用户的需求，还需要我的订单能100%被满足。”2007年，海尔开始“再造1000天”，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。陈栋这样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。
海尔为何做出如此颠覆？从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡？这种颠覆会为海尔带来哪些影响？
员工是最大的边
互联网时代，产品驱动向用户驱动转变，谁能最快满足用户的需求谁就是强者。“倒三角”组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。
“这种结构，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。所有人都听用户的指令。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。” 海尔集团高级副总裁兼首席市场官周云杰阐述道，“用户的声音能够第一时间传递到企业。”
组织架构未颠覆之前，周云杰每到一个地方，负责人立马上来跟他说，周总，我跟你汇报汇报这里的情况，你对我们的目标要求是什么？然后做方案，请求审批，最后才考虑投入产出比。颠覆之后，自主经营体的负责人则以第一竞争力目标，获取一流的用户资源换取开发市场的资源，最后根据用户的需求倒逼研发、供应链、客户管理三大体系。
当这些任务层层分解到人之后，自组织各个环节为同一目标贡献价值。冰箱农村经营体负责人郝美霞感慨：“以前无论大小事，一天到晚都要找梁总(梁海山)，有时候一天就好几次，一层层解决落实。现在好了，无论供应链哪一个部分，直接找负责我项目的人就可以了。”
倒三角的三大保障
“倒三角”从管理学上来讲并非一个稳定的结构，特别是企业不断地持续发展，人与人之间、人与文化之间可能会产生新的壁垒导致失衡。在海尔，它的稳定具有三大保障：
避免“旧囊装新酒”，以全新流程确保倒三角成立。张瑞敏早已看到，未来几年，谁能引导用户需求，谁就能提升用户粘度。而用户需求是多种多样的，如何才能解决反应速度与营销碎片化之间的矛盾？首先要把企业流程倒过来思考，从用户端倒推到企业管理者，流程颠倒了，组织结构也要颠倒，那么就要打破三堵墙：企业与供应商之间的围墙、企业内部各部门以及人之间的围墙以及企业与用户之间的围墙。将ERP转换为CRM，把分段价值链转变为与客户对应的价值链整合共同体。
建立完善目标体系、日清体系和激励体系，即海尔的三张表：“损益表”、“日清表”、“人单酬表”。损益表体现目标定位，每个人的单到底是怎样的，做什么是益，做什么是损，两者的差距在哪里，然后根据“日清表”来关“差”。如果没有日清体系，便无法将全年目标化解成每季、每月、每周、每日的目标，一切都将是虚的。人单酬表就是激励体系，是员工实现价值的温度计。
海尔执行副总裁喻子达形容道：“人单酬表有点类似包产到户，留够公司利润成本，挣够市场费用，自负盈亏，员工一目了然。”
在“人单酬”的激励下，员工要实现自己的最大价值，就必须实现用户的最大价值，加强与用户之间的粘度。因此，海尔不是考核硬性的销售业绩和利润，而是考核对A、B类人、A、B类产品、A、B类客户、A、B类用户的经营状况。管理者最重要的职责是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO。在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。
设置资源倒逼法则。2009年，张瑞敏与IBM前总裁郭士纳交流，张瑞敏一提到海尔的“倒三角”结构，还没等图画完，郭士纳就兴奋起来：“我当年在IBM的时候就想搞这个，可惜后来没有搞，主要原因有两个：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢？ 第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时供上。”
谁来创新未来产品？在海尔创新体系中，各产品部只负责三年以内的产品，研发部来负责发现新市场机会。在互联网时代，不一定占有资源，只要通过整合开发就是资源。海尔建立一个开放性的、虚实网结合的创新平台。通过虚网创新平台挖掘客户需求，并将需求转化成模块，以模块化实现用户需求。无尾电视，就是海尔研发人员在网络上发现了这种客户需求，通过搜索发现美国麻省理工学院的无线电传输技术可以解决这一问题，立刻联系对方共同研发推出的全新产品。
“研发体系也是一个自主经营体，我们‘端到端’与‘倒逼体系’相结合，形成闭环倒逼，将创新逼出来。”喻子达解释道，“在这里面有两个博弈，第一是员工敢不敢提出倒逼的要求来。如果不敢提说明不行，如果不满意的话，马上倒逼回来，敢提出来，敢不敢要；第二个就是领导敢不敢给你。当然，在研发全新的产品之中我们也有考核，即一次不成功就记一个黑点，当你被记了黑点之后，你就失去了提要求的资格。”
虚拟的思想碰撞
解析海尔模式的混血基因
■ 文 / 郭咸纲 *
管理无定式，但其中的各种理念则有不同的渊源。海尔的“人单合一双赢”的商业模式虽然是全新的管理语言，但是层层剖析不难发现，它是古今中外管理思想与管理哲学的有机融合。
终极“无为而治”
大师：老子，提倡水的模式以及无为而治
思想：无为而治：为学日益，为道日损，损之又损 ，以至于无为，无为而无不为 。
实践：海尔模式所强调的“制度严格—创新激励—文化缔造”，正符合“有为—无为—无不为”的辩证逻辑原理。零库存就是无为而治成功的体现。
点评：老子的无为是积极的，是为了要去为的“无为”。无为“是不妄为，不随意而为，不违道而为”。在“无为而治”上，凡是能够遵循“道”(即事情客观规律)的企业，也必成为成功的企业。在探索管理模式的道路上，海尔一直在积极寻找企业发展的客观规律—发展之“道”，应变之“道”，并在“道”的基础上按照规律经营，进而开发出合乎规律而超乎规律(缔造规律)的管理模式，形成“模式造”的过程中一直遵循的“道”。
打造成本领先
大师：迈克尔·波特，竞争战略之父。
思想：3类成功的战略思想：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。恰恰是因为成本领先，使企业的差异化更加具有价值。
实践：很多人认为，全套服务方案以及提供免费服务，违背了追求成本最小化的战略。然而，完善的服务体系使海尔同竞争对手相比拥有更大的差异性，进而能够受到顾客青睐，创造更大的顾客需求以及可能的潜在消费群体，形成海尔的独特竞争优势。
点评：海尔的企业发展战略正是将这3种战略方式有机结合，更是成本领先战略的体现。成本领先战略是通过追求规模经济、专有技术、优惠的原材料及其他因素，将企业产品成本降低到行业平均水平之下，以获得较大的利润和市场份额。这种战略的成功实施必须与差异化战略和专一化战略相结合，否则很难实现其优势，徘徊在3种战略之间的企业往往注定是低利润的。
压平组织边界
大师：彼得·圣吉，学习型组织之父。
思想：学习型组织包括5项要素，即建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越和系统思考。这些要素构成了组织边界重新界定的特征，即重新根据组织功能来界定组织结构。
实践：海尔打破传统组织职能部门边界，重新定义组织边界，一切从企业经营实际需要出发，以顾客需求为导向形成真正的人单合一模式。将组织架构完全颠覆，形成“倒三角”，并将用户变为流程的起始端，通过倒逼，使企业信息传达到最快，让企业内部整个神经系统的路程变短，力求速度最快成本最低地实现用户需求。也就是说海尔一直不断地把组织压平，压成扁平的。
点评：“第五项修炼”涉及企业组织和个人心智模式的转变，深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。未来海尔的发展，转变所有员工的观念，形成统一企业文化是最为关键的一环，因此“模式造”仍然需要秉承学习型组织的理念，在全员参与、全员创新的道路上继续发展。
创造顾客粘度
大师：彼得·德鲁克，现代管理学之父。
思想：企业的目的是创造顾客，利润仅是这个“主产品”所衍生的“副产品”。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。
实践：商业模式必须符合一个要求，就是创造用户。海尔“人单合一双赢”的商业模式，核心是为用户创造价值。因此，海尔自主经营体的第一条就是“端到端”—从用户的不满意到用户的满意，形成螺旋上升的价值闭环。而员工的考核标准就是与用户之间的粘度。
点评：利润是由企业实现客户需求衍生。因此，创造顾客是企业立足长远发展，有效地开发和整合资源的最终目标。海尔20多年改革创新，始终不变的一条就是以客户为核心，帮助客户以最低成本实现最大的价值。
调动人的潜力
大师：托马斯·彼得斯，《追求卓越》作者。
思想：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源。
实践：倒三角的组织架构最大的边是员工，与客户零距离对接。而企业会为员工配备达成目标所需的一切资源，并在内部实行全员倒逼，积极配合，让员工充分感到被信任、被肯定并能获得最大价值，从而调动所有的积极性。
“人单合一双赢”的商业模式不仅是基于员工个人能力和组织能力，而且对于员工潜能的进一步开发具有重要的意义。个人的独特性和组织的统一性在海尔“模式造”中共生共发展。建立了这样一种机制，就会让整个企业像一座时钟，在同一目标的驱动下自运转，每个员工都创造出巨大的价值。
点评：个人在组织面前既是渺小的，但个性化又强调了个人的突出特点。企业领导者可以通过影响和引导员工的价值观，指向企业共同目标以加强团队凝聚力、向心力，降低内部交易成本和管理成本，对外形成更强的合力。
对手无法复制
大师：大前研一，日本著名管理专家。
思想：“独自取胜”的企业有一个共同点，就是先设计出一个赚钱模式，再做一个诱饵把消费者吸引进来。关键是绝不能把所有的东西都平均又平淡地摆放出来，而是摸透消费者心理、学会给他们创造购买动机，让消费者自己掏钱买你的服务。而实现这一结果的过程，由于其企业内在原因，往往是不可复制的。
实践：海尔“人单合一双赢”的商业模式成功的标志是：能够自我复制，别人不能复制。其原因是它需要建立在统一企业文化基础之上，如果没有统一文化，无论单纯复制流程，或者管理方法，还是那三张表，都是没有效用了。
点评：进入互联网时代，信息传递加速，今天出现的新技术，明天就有可能被“山寨”，甚至有可能出现同步山寨。想在技术上保持竞争优势，对大多数企业来说是不可能实现的。而商业模式则不然，要真正做好了，别人很难复制，而技术可以服务于商业模式，形成整合型的竞争优势。
* 作者系保加利亚索非亚大学中国经济与政治研究中心学术主任，G管理模式创始人