神马文学网CIO信息技术管理者要学会“三跳”
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/02 02:51:46
CIO的职责是什么？1981年，美国波士顿第一国民银行经理William·Synnott和坎布里奇研究与规划公司经理William·Grube二人共同合著的《信息资源管理：80年代的机会和战略》中，首先给CIO及其职责下了一个明确的定义：“CIO是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”
早在上世纪80年代，美国政府就率先设立了CIO制度，后来在企业中逐步推展开来。CIO直接参与企业高层的决策和管理，全面负责企业信息资源的管理、开发和利用。而中国的CIO制度似乎姗姗来迟，四五年前，只有在全球著名企业的中国分公司中才设立了CIO。
2006年7月，中国人寿保险股份公司开创性地设立了CIO职位，让业界颇为震撼。刘安林，原信息技术部总经理，在同年9月5日中国人寿的媒体见面会上，第一次以公司CIO的身份与董事长和其他高管一起接受媒体采访。对刘安林而言，从信息技术部总经理到首席信息官，绝不仅仅是个人身份的提升，而标志着中国人寿正在形成有效的信息化治理结构。“公司董事会和经营决策层决定要设CIO这个角色，表明了高管层重视IT在企业经营管理中所发挥的作用。”刘安林说。
清华大学MBA毕业，现仍在职攻读北师大风险管理专业博士的刘安林，还兼任中国信息化推进联盟IT服务专业委员会专家顾问、保险标准化委员会委员，在大大小小的CIO沙龙或行业交流会上，经常能看到他的身影。在不断地学习和交流，以及十几年职业生涯的沉淀中，加深了他对CIO这个职位以及信息技术的理解。近期，CIO INSIGHT的记者采访了他。
CIOI：中国人寿在2006年7月设立了CIO职位，使你成为了国字号背景企业中的第一个CIO，这是否标志着未来IT在中国人寿不再是一个服务型的部门，而将占据战略性的地位？
刘安林：我个人认为，设立CIO是企业对于IT发挥的巨大作用和价值的一种最好的认可。这标志着企业的掌舵人具有远见卓识，他知道企业应该有CIO这样的角色更好地发挥IT的作用和价值，同时企业未来的发展形势是和企业高层对于IT的认识程度密不可分的。在中国人寿，IT部门一直受到公司领导层的高度重视。例如公司上市后，重新梳理了薪酬和激励体系，总部的所有部门都被划分为一类或二类，信息技术部就和财务以及精算等核心部门同时被划分在了一类。另外，从信息技术项目的立项、资源的获取，包括资金的来源以及人力资源的支持等，在这些方面我们基本上都是“绿色通道”，得到了公司领导层最大的支持。
大家现在都在谈业务和IT的融合，虽然这个话题比较老，但是它是CIO日常工作中面对的一个基本话题。在担任CIO的这一年中，对这个话题你是否有了新认识？
2007年年初，在某家知名IT媒体的活动中，我的演讲题目是有关IT和业务融合如何实现商业价值。我认为业务和IT的真正融合应该是从四个层面展开的，即理念、战略、价值链和行动。只有在理念上加以宣导、行动上加以配合、价值链上加以协同、战略上加以融合，才能形成强有力的IT执行能力。
IT究竟应该具备哪些能力？我认为至少应该有以下四种能力：创新超越能力、应用服务能力、风险控制能力和资源再生能力。这四种能力的形成，将会更好地发挥IT的辅助、支撑、引擎和盈利四大作用，最终通过IT作用的发挥创造企业的商业价值。中国人寿之所以这几年能够取得快速的成长，和IT的进步与发展是密不可分的，当然也是和业务与IT的协同与融合密不可分的。
IT是盈利中心还是成本中心一直是业界争论的焦点，但是，对此一直没有一个公认的衡量标准。你觉得信息技术部门是否能够成为盈利中心，它如何实现盈利呢？
我认为在一定时期，从一定程度上讲，IT可以成为盈利中心，也应当发挥它的盈利作用。例如，过去我们在标准化特别强的设备上，采取了公开招标的采购方式。但是，对于某些高端设备，并不适合完全意义上的集中招标采购。于是，我们采取了折中的方法，比如在高端设备上，以IBM、Sun和惠普这3家为基础，从中提取某些公共的参数值，从而建立一个统一的评判标准;再以这个标准为基础，做某些运作上的改革，例如剔除中间环节，直接跟原厂商合作等。这样，不仅使技术服务水准得到了进一步提升，而且还大幅度地降低了采购成本。对于一个企业来讲，成本的下降就意味着利润的增加，就意味着盈利和回报的提升，从而发挥了企业IT部门的盈利作用。
毕竟中国人寿是以保险为主营业务的，IT的盈利作用在公司整个盈利模式下有哪些具体的体现呢？
中国人寿的盈利模型就是一个间接和直接相结合的模型。所谓直接指的是保险企业经营的利差、死差和费差。利差是和资本市场以及货币市场直接关联的;死差是和保险经营直接关联的，如果经营得不好，很多非标准体、带病体、次健康体的个人就会买入保单，死亡率就会超过公司的预期，公司就会入不敷出;费差体现的是企业管理的水平，如果管理得好，成本就会下降，保费就有结余。其实，我们看来，IT也有类似的差值，这就是贯穿在直接模型背后的间接模型。如果IT作用发挥得好，风险控制就会加强，管理能力就会提升，企业经营效率就会提高，毫无疑问，盈利就会增加。因此，IT在公司整个盈利模式下发挥着重要的、积极的间接作用。
当然，企业应用IT也会面临相应的风险。关于IT风险，我认为主要包含以下六种：由于治理不到位产生的管理风险;由于资源不到位产生的运维风险;由于人员不到位产生的道德风险;由于教育不到位产生的素质风险;由于认识不到位产生的决策风险;由于环境不到位产生的技术风险。
通过以上所述的直接和间接相结合的盈利模型，可以清晰地感受到IT部门和业务部门已经变得密不可分了，在这样的体系里，需要技术人员在第一时间了解业务部门的需求，这点是如何实现的？
通过推行以下四种制度，我们的技术人员可以做到以最快的速度了解业务部门的需求。第一，IT联系人制度。比如在全国众多的机构里，我们挑出80个有代表性的大中城市，由总部的信息技术人员直接面对他们，定期进行访谈和沟通，了解他们的具体需求，例如他们需要怎样的IT技术和支持。同时，我们还会在总部的25个部门里面建立我们的定点联系，采取特有的工作方式，例如每周在提供日常服务和支持的同时，密切关注和收集他们的业务需求。当然我们也会采取其他方法关注业务部门的体验和感受，只有这样才能保证我们收集到的需求是相对准确和及时的。
第二，驻场服务制度。过去我们总是被动地等待，就像火警一样，发现了问题，才提供急救式服务。要做到IT与业务的融合，我们就要改变这种被动模式，要变成巡警，主动地巡查，给业务部门提供及时、到位的驻场服务。
第三，首问承报制度。驻场服务的前提条件需要首问承报制。过去我们常常说要做“首问负责”，后来我们发现这种制度执行起来有困难，因为有些事，虽然某人被首问了，但是该问题不在他的职责范围内，他无法给出解答，如果这样还要问责该人，就会出现慢报、漏报或不报。于是，我们现在改成“首问承报”，即如果你被首问，能够解决的问题则立即解决;如果不在
职责范围之内的，则必须立刻报告，这样就分解了首问人的责任。
第四，限时办理制度。如果不限时办理，基层工作等不及，耽误了工作是要追究当事人的责任的。当然，我们也会通过“三优激励”—激励优秀部门、优秀团队、优秀个人的制度对绩效优异者给予奖励。综上所述是中国人寿的IT执行力框架体系的雏形和基本点。
未来，中国人寿在信息化建设方面还有哪些新规划和策略？
首先，我们想通过架构整合实现资源的整合，即构建一个大集中、大平台、大运行和大服务的框架体系，为把中国人寿打造成国际顶级金融保险集团而努力。为此，我们在北京和上海拟建两大全国数据中心。现在，数据中心的咨询和设计工作正在进行中。然后，我们在2008年将开始全面启动建设工作。
第二，虚拟化IT建设。过去只是谈虚拟化IT资源，实际上有很多东西我们都是可以利用网络无界和沟通无限来做虚拟化的。比如，现在来看，我们在某地单点的IT人员绝对数量是不足的，有没有办法把中国人寿全国1600多名IT人员的作用发挥出来，这就是虚拟化IT组织，即构建虚拟化的IT开发团队、虚拟化的运维团队、虚拟化的技术支持和保障团队等。
第三，我经常讲规范管理实现的是精准服务。及时、到位的服务才会更有效果。IT执行力框架体系就是以制度为基础，以管理平台为手段，以首问承报、限时办理、驻场服务、IT联系人、责任追究和三优激励为支撑的一个执行力框架体系，以此来确保各项工作落实到位。这是未来一段时间，中国人寿的信息部门要坚持和推行的四大框架之一。
你作为中国人寿第一位CIO，发挥的作用是有目共睹的，同时大家也看到了CIO这个角色对于企业的重要性，在此，你能不能给那些还没有设立CIO的企业或是有志于成为CIO的IT经理一些建议？
我现在的头衔是CIO，能不能做出表率、能不能获得更大的成功、能不能无愧于这个头衔，还有待于时间和实践的检验。如何能够促成一个企业设立CIO，我想其中包含了多种因素，还要看大环境是否具备相关的条件。当然从另外一个角度来讲，可能与企业自身的IT作用发挥得是否到位也有很大的关系。所以，我想对那些信息技术管理者提出三点建议，即实现“三跳”。
首先，你必须学会跳出技术看技术，这就是我刚才为什么谈了很多关于融合的问题，你只有站得高、看得远，才能走得更远;
第二，要学会跳出局部看整体，如果说我是负责做业务系统的，我只看业务系统，不关注财务系统的话，就会形成诸多的孤岛现象;
第三，要学会跳出近期看长远，要能预见今天的投资、明天的结果和未来的回报。当然要实现以上“三跳”还需要一个学习过程。
早在上世纪80年代，美国政府就率先设立了CIO制度，后来在企业中逐步推展开来。CIO直接参与企业高层的决策和管理，全面负责企业信息资源的管理、开发和利用。而中国的CIO制度似乎姗姗来迟，四五年前，只有在全球著名企业的中国分公司中才设立了CIO。
2006年7月，中国人寿保险股份公司开创性地设立了CIO职位，让业界颇为震撼。刘安林，原信息技术部总经理，在同年9月5日中国人寿的媒体见面会上，第一次以公司CIO的身份与董事长和其他高管一起接受媒体采访。对刘安林而言，从信息技术部总经理到首席信息官，绝不仅仅是个人身份的提升，而标志着中国人寿正在形成有效的信息化治理结构。“公司董事会和经营决策层决定要设CIO这个角色，表明了高管层重视IT在企业经营管理中所发挥的作用。”刘安林说。
清华大学MBA毕业，现仍在职攻读北师大风险管理专业博士的刘安林，还兼任中国信息化推进联盟IT服务专业委员会专家顾问、保险标准化委员会委员，在大大小小的CIO沙龙或行业交流会上，经常能看到他的身影。在不断地学习和交流，以及十几年职业生涯的沉淀中，加深了他对CIO这个职位以及信息技术的理解。近期，CIO INSIGHT的记者采访了他。
CIOI：中国人寿在2006年7月设立了CIO职位，使你成为了国字号背景企业中的第一个CIO，这是否标志着未来IT在中国人寿不再是一个服务型的部门，而将占据战略性的地位？
刘安林：我个人认为，设立CIO是企业对于IT发挥的巨大作用和价值的一种最好的认可。这标志着企业的掌舵人具有远见卓识，他知道企业应该有CIO这样的角色更好地发挥IT的作用和价值，同时企业未来的发展形势是和企业高层对于IT的认识程度密不可分的。在中国人寿，IT部门一直受到公司领导层的高度重视。例如公司上市后，重新梳理了薪酬和激励体系，总部的所有部门都被划分为一类或二类，信息技术部就和财务以及精算等核心部门同时被划分在了一类。另外，从信息技术项目的立项、资源的获取，包括资金的来源以及人力资源的支持等，在这些方面我们基本上都是“绿色通道”，得到了公司领导层最大的支持。
大家现在都在谈业务和IT的融合，虽然这个话题比较老，但是它是CIO日常工作中面对的一个基本话题。在担任CIO的这一年中，对这个话题你是否有了新认识？
2007年年初，在某家知名IT媒体的活动中，我的演讲题目是有关IT和业务融合如何实现商业价值。我认为业务和IT的真正融合应该是从四个层面展开的，即理念、战略、价值链和行动。只有在理念上加以宣导、行动上加以配合、价值链上加以协同、战略上加以融合，才能形成强有力的IT执行能力。
IT究竟应该具备哪些能力？我认为至少应该有以下四种能力：创新超越能力、应用服务能力、风险控制能力和资源再生能力。这四种能力的形成，将会更好地发挥IT的辅助、支撑、引擎和盈利四大作用，最终通过IT作用的发挥创造企业的商业价值。中国人寿之所以这几年能够取得快速的成长，和IT的进步与发展是密不可分的，当然也是和业务与IT的协同与融合密不可分的。
IT是盈利中心还是成本中心一直是业界争论的焦点，但是，对此一直没有一个公认的衡量标准。你觉得信息技术部门是否能够成为盈利中心，它如何实现盈利呢？
我认为在一定时期，从一定程度上讲，IT可以成为盈利中心，也应当发挥它的盈利作用。例如，过去我们在标准化特别强的设备上，采取了公开招标的采购方式。但是，对于某些高端设备，并不适合完全意义上的集中招标采购。于是，我们采取了折中的方法，比如在高端设备上，以IBM、Sun和惠普这3家为基础，从中提取某些公共的参数值，从而建立一个统一的评判标准;再以这个标准为基础，做某些运作上的改革，例如剔除中间环节，直接跟原厂商合作等。这样，不仅使技术服务水准得到了进一步提升，而且还大幅度地降低了采购成本。对于一个企业来讲，成本的下降就意味着利润的增加，就意味着盈利和回报的提升，从而发挥了企业IT部门的盈利作用。
毕竟中国人寿是以保险为主营业务的，IT的盈利作用在公司整个盈利模式下有哪些具体的体现呢？
中国人寿的盈利模型就是一个间接和直接相结合的模型。所谓直接指的是保险企业经营的利差、死差和费差。利差是和资本市场以及货币市场直接关联的;死差是和保险经营直接关联的，如果经营得不好，很多非标准体、带病体、次健康体的个人就会买入保单，死亡率就会超过公司的预期，公司就会入不敷出;费差体现的是企业管理的水平，如果管理得好，成本就会下降，保费就有结余。其实，我们看来，IT也有类似的差值，这就是贯穿在直接模型背后的间接模型。如果IT作用发挥得好，风险控制就会加强，管理能力就会提升，企业经营效率就会提高，毫无疑问，盈利就会增加。因此，IT在公司整个盈利模式下发挥着重要的、积极的间接作用。
当然，企业应用IT也会面临相应的风险。关于IT风险，我认为主要包含以下六种：由于治理不到位产生的管理风险;由于资源不到位产生的运维风险;由于人员不到位产生的道德风险;由于教育不到位产生的素质风险;由于认识不到位产生的决策风险;由于环境不到位产生的技术风险。
通过以上所述的直接和间接相结合的盈利模型，可以清晰地感受到IT部门和业务部门已经变得密不可分了，在这样的体系里，需要技术人员在第一时间了解业务部门的需求，这点是如何实现的？
通过推行以下四种制度，我们的技术人员可以做到以最快的速度了解业务部门的需求。第一，IT联系人制度。比如在全国众多的机构里，我们挑出80个有代表性的大中城市，由总部的信息技术人员直接面对他们，定期进行访谈和沟通，了解他们的具体需求，例如他们需要怎样的IT技术和支持。同时，我们还会在总部的25个部门里面建立我们的定点联系，采取特有的工作方式，例如每周在提供日常服务和支持的同时，密切关注和收集他们的业务需求。当然我们也会采取其他方法关注业务部门的体验和感受，只有这样才能保证我们收集到的需求是相对准确和及时的。
第二，驻场服务制度。过去我们总是被动地等待，就像火警一样，发现了问题，才提供急救式服务。要做到IT与业务的融合，我们就要改变这种被动模式，要变成巡警，主动地巡查，给业务部门提供及时、到位的驻场服务。
第三，首问承报制度。驻场服务的前提条件需要首问承报制。过去我们常常说要做“首问负责”，后来我们发现这种制度执行起来有困难，因为有些事，虽然某人被首问了，但是该问题不在他的职责范围内，他无法给出解答，如果这样还要问责该人，就会出现慢报、漏报或不报。于是，我们现在改成“首问承报”，即如果你被首问，能够解决的问题则立即解决;如果不在
职责范围之内的，则必须立刻报告，这样就分解了首问人的责任。
第四，限时办理制度。如果不限时办理，基层工作等不及，耽误了工作是要追究当事人的责任的。当然，我们也会通过“三优激励”—激励优秀部门、优秀团队、优秀个人的制度对绩效优异者给予奖励。综上所述是中国人寿的IT执行力框架体系的雏形和基本点。
未来，中国人寿在信息化建设方面还有哪些新规划和策略？
首先，我们想通过架构整合实现资源的整合，即构建一个大集中、大平台、大运行和大服务的框架体系，为把中国人寿打造成国际顶级金融保险集团而努力。为此，我们在北京和上海拟建两大全国数据中心。现在，数据中心的咨询和设计工作正在进行中。然后，我们在2008年将开始全面启动建设工作。
第二，虚拟化IT建设。过去只是谈虚拟化IT资源，实际上有很多东西我们都是可以利用网络无界和沟通无限来做虚拟化的。比如，现在来看，我们在某地单点的IT人员绝对数量是不足的，有没有办法把中国人寿全国1600多名IT人员的作用发挥出来，这就是虚拟化IT组织，即构建虚拟化的IT开发团队、虚拟化的运维团队、虚拟化的技术支持和保障团队等。
第三，我经常讲规范管理实现的是精准服务。及时、到位的服务才会更有效果。IT执行力框架体系就是以制度为基础，以管理平台为手段，以首问承报、限时办理、驻场服务、IT联系人、责任追究和三优激励为支撑的一个执行力框架体系，以此来确保各项工作落实到位。这是未来一段时间，中国人寿的信息部门要坚持和推行的四大框架之一。
你作为中国人寿第一位CIO，发挥的作用是有目共睹的，同时大家也看到了CIO这个角色对于企业的重要性，在此，你能不能给那些还没有设立CIO的企业或是有志于成为CIO的IT经理一些建议？
我现在的头衔是CIO，能不能做出表率、能不能获得更大的成功、能不能无愧于这个头衔，还有待于时间和实践的检验。如何能够促成一个企业设立CIO，我想其中包含了多种因素，还要看大环境是否具备相关的条件。当然从另外一个角度来讲，可能与企业自身的IT作用发挥得是否到位也有很大的关系。所以，我想对那些信息技术管理者提出三点建议，即实现“三跳”。
首先，你必须学会跳出技术看技术，这就是我刚才为什么谈了很多关于融合的问题，你只有站得高、看得远，才能走得更远;
第二，要学会跳出局部看整体，如果说我是负责做业务系统的，我只看业务系统，不关注财务系统的话，就会形成诸多的孤岛现象;
第三，要学会跳出近期看长远，要能预见今天的投资、明天的结果和未来的回报。当然要实现以上“三跳”还需要一个学习过程。