神马文学网区域市场营销工作的“六步拓展法”.
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 22:38:15
对区域市场的运作是医药企业整体营销战略中的重要组成部分，也是其营销战略在执行中的具体体现。可以说，区域市场的成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。根据个人的实践经验，笔者总结出了区域市场营销工作的“六步拓展法”，现分述如下：
第一步：划分市场 确定目标
划分区域类型，确定营销策略 通常来讲，对销售市场的开拓是一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进在全国范围开发市场。这就要求不同规模、不同产品结构的企业，必须确定合适的目标区域市场，然后对其进行分类定位，划分出不同的区域类型，如可划分为大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域等不同的类型，并推行不同的营销策略。
一般情况下，大本营区域（市场占有率在６０％以上）是公司应绝对占领的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场的层面，要精耕细作，尽量进行深度分销；根据地区域（市场占有率在４０％以上）是公司应绝对控制的区域，公司应作重点投入，可采取经销商与终端相结合的渠道策略（投入比例为３∶７），有重点、有针对性地与竞争对手开展竞争；运动区域是指公司没有进行相应的投入，在短期内不容易占据主导地位的区域，在这里最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主，力争将市场占有率控制在２０％左右；游击区域是指公司还没有客户基础的市场，对这类区域，公司没有必要盲目投入，采取现款现货的营销模式即可。
进行区域细分，明确拓展目标 在确定了区域类型后，应综合考虑区域市场中行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策环境等相关因素，将每个区域市场进一步细分为若干个分区，并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称等。如某制药企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区，然后又将华中区分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北６个分区；其中湖北分区的拓展目标为：以九州通、新龙等经销商和中联、马应龙、同济堂、三九等零售终端为目标客户，力争在２００４年底前实现销售额５００万元，市场份额达到５０％以上。
第二步：深入调查 建立档案
虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户，但一开始对它们肯定是不了解的，这就要求业务人员进一步开展深入的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是完善目标客户档案，有３个方面值得注意：
一是档案信息必须全面详细。除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些深层次的内容。
二是档案内容必须真实。业务人员应深入实地调查，不能只停留在收集资料的层面，更不能闭门造车。
三是对已建立的档案要进行动态管理。业务人员只有通过高频率的拜访，才能及时获悉客户的最新信息，应根据所掌握的最新信息将对应的档案内容更新，使与客户实际相吻合。
第三步：指标分解 责任到人
分区是医药企业最基层的营销单位，虽然每个分区可能只有２～３个业务员，但仍有必要将销售目标和任务落实到每个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，从分区到个人，是营销目标内部分解的一条完整路线。
指标责任到人，一方面可以确保目标计划的实现，另一方面还可以真实地评估每一个业务员的销售业绩。一个分区没有完成销售目标任务，并不等于该分区内所有的业务员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进，鞭策后进，有利于发现和培养新的业务骨干，防止区域营销团队过早老化。
第四步：选准对手 制定攻略
重点突破，靶向瞄准 在区域市场上，没有必要把所有同类产品都当作竞争对手，同行并不一定就是“冤家”。因为虽然是同行，但彼此的产品结构可能完全不同，渠道策略可能差别很大，目标客户也许并不一样，对所有的同类产品发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较彼此的产品结构、渠道策略、目标客户等多重因素后，选择１～２个各方面都相似的同类产品作为竞争对手，再集中力量与之展开竞争。
系统分析，知己知彼 了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知己知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、广告支持等方面入手，看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手、控制市场的机会有多大。只有扬长避短，才能在竞争中立于不败之地。
第五步：细化管理 夯实基础
对客户要激励，更要管理。过度的激励容易被客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场“长治久安”。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
任务管理 将销售目标在区域内部进行分解还不能算是销售目标任务的市场分解，只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员所对应的、具体可完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。因此，对区域销售目标的路线应该在内部分解的基础上进行延伸，即从公司到区域，再到分区，再到个人，最后还要到客户。
价格管理 对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些医药公司的区域经理为了表明对大小客户的不同重视程度或支持力度，通常会按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上便自乱了阵脚。其实，为了维护价格的稳定，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量，经常会把供应商的年终返利或其他奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致产品市场价格的混乱。
信用管理 为减少分销客户中的“呆”“死”账款，避免其一夜之间“搬迁、倒闭、关门”给公司造成的巨大损失，医药企业对每一个客户的销售动态要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡、采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
窜货管理 窜货现象最容易破坏区域市场的供销价格体系，也最容易使分销客户对产品在日后的销售失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户、经常查看产品的销售流向就可以了。但要有效防止窜货现象，就必须实行标本兼治，如可以事先明确窜货责任，为追究恶意窜货者责任时提供法律依据；与分销客户联手抵制窜货；勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金；实行包装区域差异化等。治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，经销商把产品的销售当成自己的事来做，才可能彻底解决窜货问题。
第六步：完善制度 激励销售
对内部业务人员的激励 总体原则是“以数字论英雄，以业绩定成败”。要建立全面的考核体系和详细的奖罚细则作为激励的具体标准，通过准确的考核指标（如以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目）保证激励的公正和效果。同时，区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也应随之修改，使之日臻完善。另外，还应进行纵向和横向的比较：横向比，因为每个分区的市场基础是不尽相同的，如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平；纵向比，就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，才能看出每个业务员的业绩增长情况。这些纵向和横向的对比值是团队成员业绩排名的最终数字依据。
对外部分销客户的激励 对于外部的分销客户来说，任务完成好的会向公司要求更多的政策支持，任务完成欠佳的也会要求公司调整任务指标。关于客户激励，有两点要特别注意：一是对客户同样需要全面综合考评，只考核客户的绝对进货量是不科学的。对客户的任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营同类产品总销量的比例）、销量增长率（与上年同期相比或当月与上月相比）、利润率（扣除成本、促销、返利等政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短等应该全面考核。二是不要为了让客户重视本公司的产品而增加虚假的激励承诺，也不要轻易改变对客户已有的激励措施或削减公司的奖励比例。
第一步：划分市场 确定目标
划分区域类型，确定营销策略 通常来讲，对销售市场的开拓是一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进在全国范围开发市场。这就要求不同规模、不同产品结构的企业，必须确定合适的目标区域市场，然后对其进行分类定位，划分出不同的区域类型，如可划分为大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域等不同的类型，并推行不同的营销策略。
一般情况下，大本营区域（市场占有率在６０％以上）是公司应绝对占领的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场的层面，要精耕细作，尽量进行深度分销；根据地区域（市场占有率在４０％以上）是公司应绝对控制的区域，公司应作重点投入，可采取经销商与终端相结合的渠道策略（投入比例为３∶７），有重点、有针对性地与竞争对手开展竞争；运动区域是指公司没有进行相应的投入，在短期内不容易占据主导地位的区域，在这里最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主，力争将市场占有率控制在２０％左右；游击区域是指公司还没有客户基础的市场，对这类区域，公司没有必要盲目投入，采取现款现货的营销模式即可。
进行区域细分，明确拓展目标 在确定了区域类型后，应综合考虑区域市场中行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策环境等相关因素，将每个区域市场进一步细分为若干个分区，并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称等。如某制药企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区，然后又将华中区分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北６个分区；其中湖北分区的拓展目标为：以九州通、新龙等经销商和中联、马应龙、同济堂、三九等零售终端为目标客户，力争在２００４年底前实现销售额５００万元，市场份额达到５０％以上。
第二步：深入调查 建立档案
虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户，但一开始对它们肯定是不了解的，这就要求业务人员进一步开展深入的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是完善目标客户档案，有３个方面值得注意：
一是档案信息必须全面详细。除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些深层次的内容。
二是档案内容必须真实。业务人员应深入实地调查，不能只停留在收集资料的层面，更不能闭门造车。
三是对已建立的档案要进行动态管理。业务人员只有通过高频率的拜访，才能及时获悉客户的最新信息，应根据所掌握的最新信息将对应的档案内容更新，使与客户实际相吻合。
第三步：指标分解 责任到人
分区是医药企业最基层的营销单位，虽然每个分区可能只有２～３个业务员，但仍有必要将销售目标和任务落实到每个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，从分区到个人，是营销目标内部分解的一条完整路线。
指标责任到人，一方面可以确保目标计划的实现，另一方面还可以真实地评估每一个业务员的销售业绩。一个分区没有完成销售目标任务，并不等于该分区内所有的业务员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进，鞭策后进，有利于发现和培养新的业务骨干，防止区域营销团队过早老化。
第四步：选准对手 制定攻略
重点突破，靶向瞄准 在区域市场上，没有必要把所有同类产品都当作竞争对手，同行并不一定就是“冤家”。因为虽然是同行，但彼此的产品结构可能完全不同，渠道策略可能差别很大，目标客户也许并不一样，对所有的同类产品发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较彼此的产品结构、渠道策略、目标客户等多重因素后，选择１～２个各方面都相似的同类产品作为竞争对手，再集中力量与之展开竞争。
系统分析，知己知彼 了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知己知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、广告支持等方面入手，看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手、控制市场的机会有多大。只有扬长避短，才能在竞争中立于不败之地。
第五步：细化管理 夯实基础
对客户要激励，更要管理。过度的激励容易被客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场“长治久安”。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
任务管理 将销售目标在区域内部进行分解还不能算是销售目标任务的市场分解，只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员所对应的、具体可完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。因此，对区域销售目标的路线应该在内部分解的基础上进行延伸，即从公司到区域，再到分区，再到个人，最后还要到客户。
价格管理 对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些医药公司的区域经理为了表明对大小客户的不同重视程度或支持力度，通常会按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上便自乱了阵脚。其实，为了维护价格的稳定，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量，经常会把供应商的年终返利或其他奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致产品市场价格的混乱。
信用管理 为减少分销客户中的“呆”“死”账款，避免其一夜之间“搬迁、倒闭、关门”给公司造成的巨大损失，医药企业对每一个客户的销售动态要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡、采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
窜货管理 窜货现象最容易破坏区域市场的供销价格体系，也最容易使分销客户对产品在日后的销售失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户、经常查看产品的销售流向就可以了。但要有效防止窜货现象，就必须实行标本兼治，如可以事先明确窜货责任，为追究恶意窜货者责任时提供法律依据；与分销客户联手抵制窜货；勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金；实行包装区域差异化等。治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，经销商把产品的销售当成自己的事来做，才可能彻底解决窜货问题。
第六步：完善制度 激励销售
对内部业务人员的激励 总体原则是“以数字论英雄，以业绩定成败”。要建立全面的考核体系和详细的奖罚细则作为激励的具体标准，通过准确的考核指标（如以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目）保证激励的公正和效果。同时，区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也应随之修改，使之日臻完善。另外，还应进行纵向和横向的比较：横向比，因为每个分区的市场基础是不尽相同的，如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平；纵向比，就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，才能看出每个业务员的业绩增长情况。这些纵向和横向的对比值是团队成员业绩排名的最终数字依据。
对外部分销客户的激励 对于外部的分销客户来说，任务完成好的会向公司要求更多的政策支持，任务完成欠佳的也会要求公司调整任务指标。关于客户激励，有两点要特别注意：一是对客户同样需要全面综合考评，只考核客户的绝对进货量是不科学的。对客户的任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营同类产品总销量的比例）、销量增长率（与上年同期相比或当月与上月相比）、利润率（扣除成本、促销、返利等政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短等应该全面考核。二是不要为了让客户重视本公司的产品而增加虚假的激励承诺，也不要轻易改变对客户已有的激励措施或削减公司的奖励比例。