现代管理学的终结

Underwood & Underwood/Corbis Underwood & Underwood/Corbis
二十世紀50年代的大辦公室。二十世纪50年代的大办公室。
管管
理大師彼得•德魯克(Peter Drucker)稱管理為“二十世紀最重要的創新”﹐這句評語得到了廣泛的驗證。理大师彼得•德鲁克(Peter Drucker)称管理为“二十世纪最重要的创新”﹐这句评语得到了广泛的验证。 以通用汽車(General Motors) 的阿爾費雷德•斯隆(Alfred Sloan)為先鋒﹐經過一批精英管理學院的改良和完善﹐經營大型企業的管理技巧為二十世紀帶來全球商業的空前繁榮。以通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德•斯隆(Alfred Sloan)为先锋﹐经过一批精英管理学院的改良和完善﹐经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。
然而﹐這個二十世紀的偉大創新能否在二十一世紀存活並繼續繁榮下去﹖然而﹐这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去﹖ 有證據顯示﹕可能不行。有证据显示﹕可能不行。 “現代”管理方式正在接近衰亡。 “现代”管理方式正在接近衰亡。
企業領袖往往將自己標榜為自由市場的領跑者﹐但事實上﹐企業本身就是用來規避市場的產物。企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者﹐但事实上﹐企业本身就是用来规避市场的产物。 正因為有企業的存在﹐成千上萬個住在不同地方、掌握不能技能的人才能組織起來﹐從事大規模的複雜工作﹐如製造汽車、提供全國範圍的電話服務等等。正因为有企业的存在﹐成千上万个住在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来﹐从事大规模的复杂工作﹐如制造汽车、提供全国范围的电话服务等等。
Google Google
谷歌的蘇黎世辦公室的水休息室裏有一個用磚頭當泡沫的浴缸。谷歌的苏黎世办公室的水休息室里有一个用砖头当泡沫的浴缸。
在世界格局相對簡單的1776年﹐亞當•斯密(Adam Smith)寫下了經典巨著《國富論》(Wealth of Nations)﹐闡明個人利己行為的相互融合足以促進經濟的發展。在世界格局相对简单的1776年﹐亚当•斯密(Adam Smith)写下了经典巨著《国富论》(Wealth of Nations)﹐阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。 但一百年之後﹐產業革命的興起讓斯密的觀點看上去有些不合時宜。但一百年之后﹐产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。 為了完成更複雜的任務﹐人們需要一種人員組織和資源調配的新型方式。为了完成更复杂的任务﹐人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。 因此﹐置於管理之下的企業應運而生──這是解決產業時代核心問題的答案所在。因此﹐置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。
在接下來的一百年里﹐企業交出了令人滿意的答案。在接下来的一百年里﹐企业交出了令人满意的答案。 從亨利•福特(Henry Ford)到哈羅德•基寧(Harold Geneen)﹐二十世紀偉大的企業經理人促成了中產階級在全球範圍的興起﹐不但讓他們擁有了經濟實力﹐還提供商品和服務﹐讓奢侈品成為大眾消費品。从亨利•福特(Henry Ford)到哈罗德•基宁(Harold Geneen)﹐二十世纪伟大的企业经理人促成了中产阶级在全球范围的兴起﹐不但让他们拥有了经济实力﹐还提供商品和服务﹐让奢侈品成为大众消费品。
然而﹐近年來﹐絕大多數最傑出的管理故事並不是企業成功的故事﹐而是管理者戰勝企業的故事。然而﹐近年来﹐绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事﹐而是管理者战胜企业的故事。 通用電氣(General Electric)的傑克•韋爾奇(Jack Welch)可能是最後一個偉大的企業締造者﹐但即使是他﹐也一直在與大企業病頑強抗爭。通用电气(General Electric)的杰克•韦尔奇(Jack Welch)可能是最后一个伟大的企业缔造者﹐但即使是他﹐也一直在与大企业病顽强抗争。 近幾十年來一些偶像級的管理大師﹐都以打破頑固的企業文化、繞過企業等級制度、簡化企業組織架構、敢於變革並讓大象起舞而獲得人們的讚譽。近几十年来一些偶像级的管理大师﹐都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。 也就是說﹐從某種意義上講﹐最好的企業經理人已經站到了企業本身的對立面上。也就是说﹐从某种意义上讲﹐最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。
形成這一局面的原因顯而易見。形成这一局面的原因显而易见。 企業越來越趨官僚化﹐而經理人也沾染上了官僚作風﹐他們看重的是讓自己永遠連任﹐近乎根深蒂固地拒絕變化﹐他們的所作所為不是為了強化市場無形之手的力量﹐而是排擠甚至抵制市場化。企业越来越趋官僚化﹐而经理人也沾染上了官僚作风﹐他们看重的是让自己永远连任﹐近乎根深蒂固地拒绝变化﹐他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量﹐而是排挤甚至抵制市场化。
然而﹐在當今世界﹐如八級強風般的市場力量──快速的全球化進程、不斷加速的創新能力、殘酷無情的市場競爭──讓熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“創造性毀滅”(creative destruction)過程愈演愈烈。然而﹐在当今世界﹐如八级强风般的市场力量──快速的全球化进程、不断加速的创新能力、残酷无情的市场竞争──让熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“创造性毁灭”( creative destruction)过程愈演愈烈。 雷曼兄弟(Lehman Brothers)和貝爾斯登(Bear Stearns)這樣經營了幾十年的老牌公司可以在一夜之間分崩離析﹐而谷歌(Google)和推特(Twitter)這樣的新創企業卻能從無到有﹐一步登天。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和贝尔斯登(Bear Stearns)这样经营了几十年的老牌公司可以在一夜之间分崩离析﹐而谷歌(Google)和推特(Twitter)这样的新创企业却能从无到有﹐一步登天。 現在互聯網上流傳著一段視頻﹐很好地闡述了這些潮流不可思議的力量﹕電台用38年時間才擁有5000萬受眾群﹐電視用了13年﹐而互聯網用了4年﹐iPod用了3年﹐Facebook僅用了兩年。现在互联网上流传着一段视频﹐很好地阐述了这些潮流不可思议的力量﹕电台用38年时间才拥有5000万受众群﹐电视用了13年﹐而互联网用了4年﹐iPod用了3年﹐ Facebook仅用了两年。 這樣看來﹐標普500指數(S&P 500)只有不到100家成份股是從1957年創立指數以來一直堅持到現在的﹐也就不足為奇了。这样看来﹐标普500指数(S&P 500)只有不到100家成份股是从1957年创立指数以来一直坚持到现在的﹐也就不足为奇了。
即使管理最好的公司也無法規避市場趨勢變化與企業惰性之間的毀滅性碰撞。即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。 《華爾街日報》CEO理事會(Wall Street Journal CEO Council)是一個每年召集企業高管探討一些公益話題的組織﹐我請理事會成員說出一本對其影響最深的商業書籍﹐很多人提到了克萊頓•克里斯坦森(Clayton Christensen)的《創新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)。 《华尔街日报》CEO理事会(Wall Street Journal CEO Council)是一个每年召集企业高管探讨一些公益话题的组织﹐我请理事会成员说出一本对其影响最深的商业书籍﹐很多人提到了克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)的《创新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)。 那本書記錄了一些領先企業如何錯失了本行業深層次轉型的先機﹐如計算器（從大型機到個人計算機）、電話（從座機到手機）、攝影（從膠片到數碼）和股市（從櫃檯到網上交易）等﹔其根源不在於“不好”的管理﹐而在於長期堅持著原先“好”的管理。那本书记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机﹐如计算器（从大型机到个人计算机）、电话（从座机到手机）、摄影（从胶片到数码）和股市（从柜台到网上交易）等﹔其根源不在于“不好”的管理﹐而在于长期坚持着原先“好”的管理。 這些企業認真聽取消費者意見﹐仔細研究市場趨勢﹐將資本配置到承諾最大回報的創新項目中﹔但在此過程中﹐他們錯過了一些吸引新顧客和創造低利潤市場的顛覆性創新﹐與一些引起巨大轟動的產品失之交臂。这些企业认真听取消费者意见﹐仔细研究市场趋势﹐将资本配置到承诺最大回报的创新项目中﹔但在此过程中﹐他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新﹐与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。
精細管理的企業在應對日趨加速的市場變化時所存在的侷限性是傳統企業管理的弱點之一﹐而另一個弱點則是﹐企業起初的存在意義正在不斷削弱。精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一﹐而另一个弱点则是﹐企业起初的存在意义正在不断削弱。
Granger Collection Granger Collection
通用汽車(General Motors) 的阿爾費雷德•斯隆通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德•斯隆
英國經濟學家羅訥德•科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企業的性質》(The Nature of the Firm)一書中闡述了企業管理的基本邏輯。英国经济学家罗讷德•科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企业的性质》(The Nature of the Firm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。 他認為企業之所以存在﹐是因為有一種他稱之為“交易成本”的東西。他认为企业之所以存在﹐是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。 當需要完成一項特定工作時﹐在公開市場臨時尋找合適的工作人員或供貨商、談判價格、監督完成情況和保護商業秘密的過程太複雜﹐成本也過高。当需要完成一项特定工作时﹐在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂﹐成本也过高。 企業在分配勞動力和資本方面可能不如自由市場那麼完美﹐但能夠降低交易成本﹐這足以彌補企業固有的一些弱點。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美﹐但能够降低交易成本﹐这足以弥补企业固有的一些弱点。
1991年──那時正值互聯網時代的黎明──科斯獲得了諾貝爾獎。 1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。 從那時起﹐身處不同大陸、掌握迥異技能、擁有不同利益的人群協作完成複雜工作的能力有了巨大的飛躍。从那时起﹐身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。 現在﹐維護維基百科(Wikipedia)和創建Linux操作系統等複雜的企業任務對企業管理架構的依賴度已經很小﹐甚至可以完全脫離開來。现在﹐维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小﹐甚至可以完全脱离开来。
因此﹐一些空想家﹐如《維基經濟學》(Wikinomics)的作者唐•泰普斯科特(Don Tapscott)和安東尼•威廉姆斯(Anthony Williams)﹐預測未來將出現新的經濟組織形態﹐即所謂的“大規模協作”(mass collaboration)。因此﹐一些空想家﹐如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐•泰普斯科特(Don Tapscott)和安东尼•威廉姆斯(Anthony Williams)﹐预测未来将出现新的经济组织形态﹐即所谓的“大规模协作”(mass collaboration)。 他們相信企業的等級制度將會消亡﹐個體能夠實現相互的協作﹐從而創造“一個新時代﹐甚至可能是一個黃金時代﹐一個堪與意大利文藝復興或古雅典民主政治相提並論的時代。”他们相信企业的等级制度将会消亡﹐个体能够实现相互的协作﹐从而创造“一个新时代﹐甚至可能是一个黄金时代﹐一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”
這種言論有些令人眼花繚亂﹐應該說是夸大其詞了。这种言论有些令人眼花缭乱﹐应该说是夸大其词了。 連最具幻想力的技術愛好者都很難想象通過“大規模協作”方式來製造一架波音787飛機。连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。 不過﹐大規模協作是無可爭辯的大勢所趨﹐而且這種變化正處於不斷加速的過程中﹐交易成本也隨之快速下降。不过﹐大规模协作是无可争辩的大势所趋﹐而且这种变化正处于不断加速的过程中﹐交易成本也随之快速下降。 因此﹐我們在上個世紀學到的關於管理大型企業的一切知識都需要認真地進行再思考。因此﹐我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。 新的經濟組織形態和新的管理學不但是社會發展的需要﹐也是一個機遇﹐這將成為我們能否處理好二十一世紀趨勢變化所帶來的殘酷挑戰的契機所在。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要﹐也是一个机遇﹐这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。
戰略咨詢顧問加里•哈默爾(Gary Hamel)是管理學再思考的先行者和倡導者﹐他創建了一個新的管理在線“實驗室”﹐讓管理學實踐方面的領軍人物與思想家們共同合作──這也是大規模協作的一種方式──提出應對現代管理挑戰的創新思路。战略咨询顾问加里•哈默尔(Gary Hamel)是管理学再思考的先行者和倡导者﹐他创建了一个新的管理在线“实验室”﹐让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作─ ─这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。
取代企業的新形態會是什麼樣子的呢﹖取代企业的新形态会是什么样子的呢﹖ 對此﹐連哈默爾也沒有答案。对此﹐连哈默尔也没有答案。 “有一件事在限制著我們﹐”他承認說﹐“那就是我們對傳統的管理模式極度熟悉﹐但對於新形態卻還尚未謀面。” “有一件事在限制着我们﹐”他承认说﹐“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉﹐但对于新形态却还尚未谋面。”
但有一點可以肯定﹕新形態的運作模式應該更接近於自由市場﹐而不是以往的企業運作模式。但有一点可以肯定﹕新形态的运作模式应该更接近于自由市场﹐而不是以往的企业运作模式。 它應該敏捷靈活﹐能快速適應市場變化﹐在重新配置資源捕捉新機會時頭腦冷靜﹐不受感情所左右。它应该敏捷灵活﹐能快速适应市场变化﹐在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静﹐不受感情所左右。
資源配置將是新形態面臨的最大挑戰之一。资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。 自由市場的魅力在於﹐從長期來看﹐它能確保人力資源和資金由具有最高價值的企業所支配。自由市场的魅力在于﹐从长期来看﹐它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。 而在企業唱主角的時代﹐資源配置的決策都是由現狀的既得利益者做出的。而在企业唱主角的时代﹐资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。 “企業失敗的一個最大原因在於﹐它們把資源過多配置在已知的東西上﹐而不是具有不確定性的創新項目。”哈默爾說道。 “企业失败的一个最大原因在于﹐它们把资源过多配置在已知的东西上﹐而不是具有不确定性的创新项目。”哈默尔说道。
這就是創新者窘境的核心所在。这就是创新者窘境的核心所在。 克里斯坦森研究過很多倒閉的大企業﹐它們之所以走向窮途末路﹐不一定是因為看不到未來的創新趨勢﹐而是因為沒有充分地把資源配置在這些創新項目上。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业﹐它们之所以走向穷途末路﹐不一定是因为看不到未来的创新趋势﹐而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。 為避免這一問題﹐管理大筆資金的人應該像風險投資家那樣行事﹐避免企業財務部門的那種工作風格。为避免这一问题﹐管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事﹐避免企业财务部门的那种工作风格。 他們需要做出許多次的押注行為﹐而不僅僅是幾個較大的創新項目﹔此外﹐他們還需要具備一種膽識﹐即確認此路不通時敢於壯士斷腕。他们需要做出许多次的押注行为﹐而不仅仅是几个较大的创新项目﹔此外﹐他们还需要具备一种胆识﹐即确认此路不通时敢于壮士断腕。
谷歌一直在嘗試通過“20%”規則來解決資源配置問題。谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。 公司的每個工程師都允許將20%的時間用在除正常工作職責之外的谷歌相關項目。公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。 谷歌表示﹐這一政策有助於其研發出更多的創新產品﹐如谷歌新聞(Google News)等。谷歌表示﹐这一政策有助于其研发出更多的创新产品﹐如谷歌新闻(Google News)等。 由於工程師不需要相互競爭來獲取資金﹐谷歌的這種做法並不具備真正自由市場的基本原則﹐也還沒有自我證明這是一個增加額外利潤的有效方法﹐但確實能讓新想法獲得一定的關注。由于工程师不需要相互竞争来获取资金﹐谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则﹐也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法﹐但确实能让新想法获得一定的关注。
除了資源配置問題之外﹐管理新形態還面臨著一個更大的挑戰﹐即創造一種組織架構來激勵和鼓舞員工。除了资源配置问题之外﹐管理新形态还面临着一个更大的挑战﹐即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。 諸多證據顯示﹐在當今社會﹐組織架構複雜的組織中絕大多數人員對工作都不夠投入。诸多证据显示﹐在当今社会﹐组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。 很多人就像熱播美劇《辦公室》(The Office)中的吉姆•哈爾伯特(Jim Halpert)﹔吉姆在其中一集中這樣說道﹕“這只是一份工作……如果要幹一輩子這種活兒﹐我還是乾脆撞火車去算了。”很多人就像热播美剧《办公室》(The Office)中的吉姆•哈尔伯特(Jim Halpert)﹔吉姆在其中一集中这样说道﹕“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿﹐我还是干脆撞火车去算了。”
管理新形態必須將創業者身上更普遍具備的那種激情、創造力和創新精神灌輸到員工身上﹐必須盡可能地將權力和決策責任賦予給組織的基層﹐而不是集中在高層手中。管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上﹐必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层﹐而不是集中在高层手中。 傳統的官僚化組織架構應該被一種更類似於特別項目小組的機制所取代﹐這種模式能化零為整﹐聚攏所需要的人解決某個項目﹐然後又重新打散﹐化整為零。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代﹐这种模式能化零为整﹐聚拢所需要的人解决某个项目﹐然后又重新打散﹐化整为零。 總部位於北卡羅來那州的非上市公司美國SAS軟件研究所(SAS Institute Inc.)將巨資投入到產品研發以及員工福利上面﹐從在崗免費醫療﹐老年護理到按摩治療﹐不一而足。总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SAS Institute Inc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面﹐从在岗免费医疗﹐老年护理到按摩治疗﹐不一而足。 這種做法經常被人稱為探索管理新形態的一種嘗試舉措﹐公司也因此獲得美譽﹐不但成為創新產品的發源地﹐也被視為一個適合工作的好地方。这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措﹐公司也因此获得美誉﹐不但成为创新产品的发源地﹐也被视为一个适合工作的好地方。
在新形態下﹐信息的收集必須更廣泛﹐更包羅萬象。在新形态下﹐信息的收集必须更广泛﹐更包罗万象。 寶潔公司(Procter & Gamble)前任首席執行官雷富禮(AG Lafley)要求公司從外界汲取新產品的創意﹐而不是完全搞內部研發﹐這就屬於邁向新方向的一步。宝洁公司(Procter & Gamble)前任首席执行官雷富礼(AG Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意﹐而不是完全搞内部研发﹐这就属于迈向新方向的一步。 （公司甚至專門有個網址用於提交新想法。）不過﹐新的管理形態必須更進一步﹐建立各種新的機制﹐充分利用“大眾的智慧”﹐建立反饋循環﹐讓產品和服務能根據獲取的新信息持續完善和發展。 （公司甚至专门有个网址用于提交新想法。）不过﹐新的管理形态必须更进一步﹐建立各种新的机制﹐充分利用“大众的智慧”﹐建立反馈循环﹐让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。 改變﹐創新﹐適應﹐所有這些都將成為一種日常的秩序。改变﹐创新﹐适应﹐所有这些都将成为一种日常的秩序。
二十世紀的企業能否演變為二十一世紀的新型組織﹖二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织﹖ 這並非易事。这并非易事。 “創新者的窘境”不但適用於技術﹐也適用於管理。 “创新者的窘境”不但适用于技术﹐也适用于管理。 現在是找出答案的時候了﹐陳舊的管理模式不會再持續很長時間。现在是找出答案的时候了﹐陈旧的管理模式不会再持续很长时间。