李宏刚:用商业思维玩转平媒

2008年07月21日

30万启动当年上交利润30万？

黄华：今天我们请来的嘉宾是《中国商人》杂志社的社长兼主编李宏刚先生。首先欢迎李社长的到来，请李社长介绍自己的媒体经验和所服务的媒体平台的简单情况，然后进入今天的主题：平面媒体的商业化运做。

李宏刚：在北京这个圈子里面我可能是一个新兵，因为我是2005年到北京的，在这之前我在一些地方媒体工作。我是1993年毕业的，然后在铁道部二十局呆了6年，1999年进入《三秦都市报》。

黄华：怎么进的媒体？你学的什么？

李宏刚：我学的经济管理。

黄华：那咱算起来是同行呢，我也是学管理的。

李宏刚：我在《三秦都市报》工作了两年，在这个期间和别人一起做了当时西安第一份经济周刊：《三秦都市报-财富周刊》，然后做这家报社的经济部主任。到2001年的时候，去了太原。如果大家对山西传媒圈了解的话，在2001—2002年的时候，太原乃至山西期发行量最大的报纸不是目前的《山西晚报》或者《山西青年报》而是《都市生活》。当时我和朋友过去，我当执行总编，全盘操作这份全国唯一的周二刊。我亲眼看着《都市生活》是怎么起来的，做到整个太原发行量第一，然后亲眼看着他们是如何倒下去的，因为股东之间的争斗。

然后我是2002年9月份到湖南《当代商报》担任常务副总编。

黄华：我看你可以比较轻松的离开那个城市，因为我们做媒体的，一般我的那些同事里面的经历就是说在北京、上海、广州，基本上就是在京广沪转，是吗？

李宏刚：对，在这三个地方转。

黄华：你离开了这样一个根据地以后有什么感觉？

李宏刚：应该每个人情况都不一样。当时到《都市生活》的时候，因为我去之前有基础了。当时整个太原那边的报业竞争跟西安不一样。在2001年，是西安的报业竞争最激烈的时候，当时10家日报在西安这个地方进行惨烈的竞争。《三秦都市报》当时号称是陕西省的报业黄埔军校嘛，我离开《三秦都市报》的时候，据有关人士统计我应该是《三秦都市报》出去的第19个担任传媒副总以上职务的人。当时在这种情况下，《都市生活》是沿用了西安报业竞争的整个操作手法，在当时那个山西报业竞争环境下，《都市生活》很快就稳坐山西省报刊零售量第一位。

在那个鼎盛时期，因为两个股东之间发生了斗争，而你是外来的人员，你注定在这种情况下会离开的，因为你没有、也不可能介入他们的核心层面，这个层面就是资本先天形成的。

黄华：你只是一个职业经理人。

李宏刚：对。然后我在长沙做了2年《当代商报》然后2005年半到了北京。然后做《中国商人》杂志。

黄华：在你做这个过程中，其实从我目前接触的行业里面的人来讲，大家觉得做杂志可能很专业的东西还有点市场，像对比较泛的财经、商业还是觉得不太看好。从你个人角度来讲，你是怎么看这种观点的？

李宏刚：做任何事情，其实各有各的道。在座的各位认为运作《中国商人》杂志需要多少资金？

黄华：我觉得如果是小的话，200万一年。

李宏刚：对，就我了解的情况，目前许多机构创办新刊物的启动资金都在千万以上，一家杂志社的社长在和我交流的时候得知他们准备的启动资金是5000万。

黄华：一年吗？

李宏刚：对，他们一年准备一次投入5000万。

但是我今天给大家交个实底吧，我做《中国商人》杂志的时候，全部资金是30万块钱，主办单位提供的流动资金。超过这个额度，我也就意味着没完成“目标”了，没有后援，形势不是一般严峻。

由于各种历史原因，这时候我接手的实际就是一个干干净净的刊号，连人员都要全部去新招聘，纯粹的、干干净净的一个刊号。

黄华：包括印刷费这些么？

李宏刚：30万运作一本杂志，听起来有点天方夜谭，可这完全是当时的实际情况。这个杂志怎么做起来的？如果按照常规打法，刚才我说30万，大家都笑我，肯定做不下去。怎么办？这就得想个“点”。什么办法呢？就是把这个杂志不按杂志办。如果你们在网上看到我们杂志的广告的话，应该会有一定的印象。《中国商人》是什么？不是杂志。这是我们第一句口号。我们刚起步的时候，就跟各大门户网站，包括新浪等，我们一共签了26家网站。

想想，签了26家门户网站以后，我们会出现什么情况呢？就是我们发的稿件，通过这些门户网站，还有后面陆陆续续签订的网站合作，如果我们力推的话，就会是铺天盖地。尤其是需要重点推广某个文章或者活动的时候，我们都能达到相当的覆盖面与重点“轰炸”，这样，我们就解决了一个传播的问题。大家如果留意的话，就会看到，我们在腾讯网站杂志频道里面连续数月点击率排在财经类杂志第二位，在新浪网每期的点击率达到41万多，排在所有电子杂志的第二位。想想，在这些网站上，《中国商人》杂志是原版原封不动地放在网络上的，这就意味着我们文章、广告都被无缝隙地直接送达读者跟前，这样的效果是一般杂志常规发行所做不到的。

黄华：二次传播。

李宏刚：如果你按常规走的话，你印刷量在短时间内是上不去的，或者发行渠道铺设成本太高，循环周期太长。我们当时预算了一下，如果我们把北京、上海、广州等一些重点大城市的渠道铺完，这本杂志光渠道费，不算你的印刷成本、不算你的发行费，光渠道成本下来就300多万，这还不包括机场的渠道费。这样情况下，如果把它当成一种“实物”发行的话，资金需求量不是一般的大，这个问题的解决需要一个过程。这种情况下我就想，必须保证和扩大杂志的二次发行与传播。

除网络传播外，另外一个途径是我们跟电视合作。你可以看一下《中国商人》杂志，几乎每个栏目都对应一个电视台的栏目。我们可以把我们的客户推荐给电视，电视上如果有好的素材、适合我们的采访对象也会反馈推荐给我们，我们双方互动起来了，发挥了各自的优势。这样我们出去跟企业、跟客户谈的话，我们把网络、电视、平面媒体都“抱”在一块，其“威力”自不多言。这样不但解决了一个发行、传播的问题，而且在经营上面形成了整合打包的概念。

黄华：就是实际的、硬的纸的发行量是可以控制的，实际的传播的量是很大的？

李宏刚：对，《中国商人》发行最大的量在什么地方？在中国商业联合会41个组成单位、近9万的团体会员单位，这是这本杂志绝对的强势地方，因为《中国商人》杂志是中国商业联合会唯一的会刊。就像我自己给《中国商人》杂志拟的一句宣传语一样：渠道就是力量！全国能拥有如此庞大的、强势的渠道的媒体可谓不多。但是，这对我来说，是不能满足的，需要解决一个拓展的问题。在这种情况下，我起步就构架了一个立体化运作的战略，就是我刚才说的广告词：《中国商人》绝不是一本杂志。

不仅仅是网络、电视，各种能够承载杂志内容与杂志所刊登广告的资源都是我所渴求的。比如去年东芝推SD卡的时候，我们就跟东芝SD卡合作，把我们所有的杂志电子版，包括全部的内容、广告都“原封不动”地装进SD卡。东芝一年的销售量是近千万枚，你把SD卡一打开，里面肯定有《中国商人》杂志。这样的话，《中国商人》杂志他的发行量以及整个影响上来了。

黄华：就是通过各种渠道把它的发行量无形的扩大？

李宏刚：对。这样我们就奠定了一个无比强大坚实、充满诱惑与想象力的基础。比如我们跟哪个企业合作，跟哪个客户合作的话，我们就会将他们渴望需求的传播竭力无限制地放大。

刚刚提到，我手中的启动资金只有30万元，而且一套人马运作两本杂志，如果不能快速进帐，那一样的麻烦。渠道解决了，钱从哪儿来？

浸淫媒体这么多年，我知道大手笔的操作往往是：第一，把名声做起来，把发行量做上来；然后再去找广告客户，从广告客户手中拿广告费。

但是，我深深地知道，现在的广告客户越来越难侍候，因为你做不到行业前一二名的话，大的广告公司是不认你的，更何况，广告公司从认知一本杂志到投放广告需要一个很长的周期。如果按照常规战法，把一本杂志这样持续往下推，耗到整个杂志的知名度、影响力达到行业前一二名或者“耳熟能详”的程度的话，无论从时间方面，还是自己的资金、人力储备等等各方面，都不是我李宏刚所能坚持的。我一直有个观点：平静的水面下面往往有冰山或大鳄，叫的欢的不一定是得到实惠最多的。传媒业内也一样，叫得响的媒体不一定赚的比名声弱的媒体多。传媒业发展到现在，不管做的赚钱、不赚钱，你的生存是第一位的，你只有生存了将来有可能发展。这就是我当时的指导思想。正是这种思想，让我自己明白，无论如何要找到《中国商人》杂志独有的经营之道。

刚才说了，《中国商人》杂志前期依赖广告是不可能的，你没有时间去沉淀各种资源，包括你客户资源的积累，你做不到的。我不能让自己怀揣宏伟理想但是饿死在半路上。

怎么办？我是做采编出身，自然而然地想到从采编上做文章。

可能目前传媒圈子内有一个最大的问题，就是采编跟经营不相通，好多人做采编就一直单纯做采编，做经营的一直做经营，真正有采编、经营、管理等各环节历练的人不多，而且做采编的、做经营的经常斗嘴。

黄华：相互看不起。

李宏刚：对，做新闻出身的人往往追求的是我把新闻做的怎么好，我把稿子做的怎么有影响。这个没错，这个是每个传媒人所追求的。但是如果仅仅从新闻这块下功夫，不考虑经营的话，就会实现采编和经营两张皮，因为我操作过两家报纸，两家报纸都出现过这样的问题。采编跟经营部门配合不到一块儿的话，用一句流行语说就是后果很严重——本来我今年可以创收1000万，但是可能因为这两边扯皮，可能将来500万都收不到。

我们当时怎么做呢？当时整个杂志社的采编人员是7个人，我就来个全员做经营。但是这个经营强调的核心标准是：以采编的标准来做运营，以运营的效果来检验采编。比如我在杂志社一直说一句话：你能把广告宣传做得让我评为好稿件，让我奖你，那你是高手，不但要奖，而且是重奖。

正是在这样的指导思想下，我们《中国商人》杂志一改版开始，就针对目标客户进行大型的策划，从采编方面入手对客户进行传播策划。

我给你举个例子，比如我们针对某地政府进行的新闻策划。一般的媒体要想从政府得到宣传推广费用是比较难的，当然靠“压”和“关系”那是另当别论，我是指正常的商业行为。我们分析自己的优势：首先，《中国商人》杂志是中国商业联合会的唯一会刊，面向近9万家团体会员单位发送，包括海外的发行都比较到位。而这个渠道是一般的政府机构、企业进行推广时所需要的。因此我们选择了政府这块进行策划突破。

我们做的最成功的一个案例是什么？就是某地方政府。对政府，一般的媒体它是硬推或者硬拉，我们向来排斥这种做法，我们做策划。我们做了一个策划方案，这个策划方案直接递给某地方政府的宣传部。这个需要跟大家特别说明一下，我们杂志社和这个地方政府此前是没有任何来往和关系的，不像好多人一说就反应到我肯定靠关系，靠背景了。当时的情况是我们偶然得知了一个消息：这个市的市委书记在人民大会堂搞了一个推广活动，卖当地的大枣。这是我们无意中得到的消息。得到这个消息后，我和我们的记者部主任一下子反应到：他能在人民大会堂卖枣，那他就希望将枣卖向全世界，希望将这个消息发布到全部潜在的投资者跟前。我们意识到：机会来了。

黄华：怎么能够给他做出一个好的东西来？

李宏刚：我们通过搜索这个地方的相关资料，综合分析后发现这个地方有两大特产：一个是枣、一个是棉花。虽然市委书记在推枣，但是实际上当地枣的产量包括知名度它是不及国内其他地方的，而当地的棉花却有得天独厚的发展优势：当地的长绒棉产量占国际市场供应量的1/3多，在国内目前产量绝对是老大；由于地理位置气候因素，当地的长绒棉在质量上那更是独一无二。

这种情况下，我们并没有顺着市委书记的思路去做枣的文章，而是着手做一个“中国棉都”的概念。 然后我们做了一个完整的策划方案，快递给这个地方的宣传部。刚才强调了，做这个方案是没有任何关系的，就是一个策划。结果呢，市委开专题会议研究通过，我们最后出版了一本专辑。

专辑出版，仅仅是第一步，随后，我们通过我们的发行网络，通过中国商业联合会近9万个团体会员，把杂志点对点地发送给目标读者。值得一提的是，我们在推送杂志的时候，采用封面个性化印刷，直接印上目标读者姓名专阅的形式，加强目标读者的印象，增加其阅读兴趣，从某种程度上来让他眼前一亮，将这本杂志当珍品收藏，甚至给别人炫耀。随后，我们又针对当地政府的要求，把这一期杂志直接采用个性化专阅的形式，发送到全国、全球的部分商会、社团，以及全国部分省市的党政军、企事业单位等相关部门及领导手中。这是实物发行，在这次运作中，我们把所有的网络关系、电视台调动起来，将这期专辑的内容以不同的方式进行推广，实现线上线下无缝隙地覆盖。这样就出现了你为招商也罢、你为宣传也罢，我们都给你达到目的了。这样的操作，自然是政府所需求的。

我们还有运作社团组织宣传推广的经验。对各类商会，大家应该了解的都比较多一点。各类商会这几年是汹涌勃发，包括中国民间的异地商会组建，可以是国内目前比较热的。但是整个媒体，真正能够去完全触及的不多。商会组织管理过程中，有许多的问题、课题以及许多的经验、困惑。而且，各个商会之间横向交流的愿望比较强烈。这里面就有市场需求与空缺。一次，我无意中了解了有一家商会非同寻常。他的会员可以做到什么程度呢？比如开大会的时候，总共1000多人，就可以做到整个会场鸦雀无声；当参会的市政府领导离开的时候，在没有任何人先打过招呼的情况下，全体会员单位自动全部起立目送……当时我听到这些事情的后深感振奋：你想想，商会会员都是一帮企业老板，当老大当惯了，能做到这一点简直让人不敢相信。那他背后这个商会组织的作用可以说是非同寻常，这个商会会长非同一般。

就这样，我直接去拜访这个商会会长。一聊，才发现，这个会长果真非同寻常，当年改革开放时承包国企第一人，历任总书记、总理都接见过，他的工作方法曾被以他的名字命名全国推广过……牛人啊！这样的牛人在组织管理商会时自有一套办法，而这个办法具有全国推广价值和意义。

后面的就不用说了，我们做了一期专题报道，在全国范围内面向商会定向宣传推广这个商会运作方法。我们几十万册杂志就这样铺到了全国各商会。一本杂志赚一元，你说我们一期赚多少？

李宏刚：我们做过的还有一个不错案例是关于国内某位绝对热点人物的报道。他怎么说呢？在企业界遭受的非议比较多。在一次活动中，我跟我们的记者部主任去了，和这位企业家聊的时候，发现他很委屈。因为我们一进去主办方介绍的时候，他一听我们是媒体的，他的委屈就出来了。因为他爱说，他可以不停的说他的话，阐述他的观点。他调侃他受媒体欺负太多了，许多的媒体对他的话断章取义误解了他的本意。调侃完媒体，他给我们透露了一个信息，他要跟某部位合作成立一个集团公司，他出任董事长。这时候，我们就意识到这位轰轰烈烈的商界热点人物要复出了，而且他需要高调复出，因为这人的性格决定了他是不甘沉寂的。而在在此之前，因为资金等等问题，他隐退了，此次高调复出的话就需要对一些东西做一些澄清和交待。

回来后，我们开始把有关这位商界巨头原先所有的媒体相关报道搜索出来看，分析他在什么哪些方面媒体争议比较大，哪些方面他自己有前后矛盾的地方，或者他自己有哪些说法没有充分阐述，等等。随后，我们做了一个采访提纲和报道方案传给他。我们的本意，就是在某种程度上，要让《中国商人》这个平台成为他的平台，让他在复出之前把他的一些东西澄清，把他的思想充分表漏，把他的复出势态造足。

方案传过去之后，不出所料，双方都很振奋。最后呢，我们几万本杂志作为他送给企业界和朋友的礼品了。一般的媒体想采访到他都很难，而我们却做到了面向他进行我们的营销推广。

《中国商人》杂志的特长就在这个地方：策划先行，采编优先，发行紧随，经营紧扣，把采编的力量、把经营的力量集中到一块儿，用经营的角度和思维去做采编策划，用采编的方式和眼光去策划经营，为客户和目标群达到传播的完美融合与无缝隙覆盖，采编经营相互铺垫两者互动，这样采编和经营之间的良性循环速度会加速。 而如果按常规打法的话，这种杂志很麻烦，特别是财经类杂志，竞争不是一般的激烈，需要找到自己的突破点与爆发点。

《中国商人》凭什么？

黄华：从你刚才提到的《中国商人》的运营模式上受到的一点启发，原来的广告商是不会认为政府是广告主是吧？

李宏刚：对。

黄华：因为政府你怎么去做他的广告？中央台大家觉得是一个宣传平台，现在是不是有很多新的广告主出现？

李宏刚：对，包括政府、社会团体等等，这是很大的一块，我们《中国商人》杂志面对的商会比较多。

黄华：包括现在的NGO组织之类的。

李宏刚：对，像这类组织上承政府，下承商人，或他的客户，他有他的组织需要。