神马文学网做手机很痛苦 商务模式定乾坤
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 18:54:13
杨兴平：做手机很痛苦 商务模式定乾坤
搜狐IT
2005-08-26
杨兴平与主持人黄顺芳合影
渠道模式的转变 导致很多企业很难适应
整个手机行业，乃至整个IT通讯行业，其实都在面临着一个大的变革，这个变革其实有好几个方面，一个最直接的可能对所有的阶级都有比较大的影响的是渠道的变革，其实渠道的变革最主要的现象就是由原来的分销转变成直销的模式，这种模式的转变就导致了很多很难的适应
现在美国、欧洲，甚至东南亚一些比较发达的地区，像日本、香港、新加坡、台湾都是采取运营商的渠道，这种渠道最大的优势就是一家建一个渠道，所有的中转厂商都用这个渠道，不需要重复建设。中国的状况我觉得刚是一个起步阶段，这个起步阶段应该说多普达起了很大的推动作用
如果你要出量，必须要有庞大的营销团队、非常有效的运销渠道，所以在整个渠道里，都必须有相应的保证，这就造成了很多国内的手机厂商，当他做得越大的时候他的利润越薄，他一旦做不到那样的量的情况下，他就很快陷入经济上的困境，甚至危机，这就导致了不少企业出现经济危机
主持人黄顺芳：各位网友，大家好！欢迎进入搜狐IT专访间的掌门专访。今天，我们非常荣幸地邀请到了多普达的总裁杨兴平先生，杨先生在手机领域有着丰富的经验和造诣。首先，请杨总跟搜狐网友打声招呼。
杨兴平：首先感谢这么多年来有这么多多普达的忠实支持者，感谢大家，感谢各位网友，也感谢搜狐给我们的大力支持。其实，我觉得搜狐应该有相当一批比较年轻的时尚的网友，这批网友我相信比较适合多普达新出的几款机器，尤其是我们的音乐手机585，还有我们最小的商务手机828，我也相信大家会有更多的机会去试用多普达的音乐手机。
我想，是说搜狐也好，或者是国内上网比较多的用户也好，对多普达的了解还是比较多的，我相信在网络这方面知道多普达的比较多。但是作为大众，对多普达的了解我觉得还是不如其他大的手机品牌，多普达主要专注的还是在做智能手机，所以我们差不多在三年的时间，从第一款的686，到515智能手机，以及到现在我们已经推出了近十款电脑手机。今年，我们会推出更多的电脑手机和智能手机，应该说智能手机在中国已经得到非常大的普及了，我相信在网上有很多网友在一起交流讨论。
这几年，我们总体来讲发展还是比较迅速的，我们几乎每年的销售量都在成倍地增长，我们今年应该说比每一年都要好，我们利润超出了去年的利润，总体上来讲，在智能手机这个行业里，我们还是非常自豪的。
未来，手机就不是一个简单的手机概念
主持人黄顺芳：诚如您说，智能手机发展得非常好，而反观国内的手机市场，像熊猫、科健却倒下了，其他手机厂商地日子也不怎么好过，多普达相对来说是一支独秀。出现这样一种总体下滑趋势的局面，不知道您怎么评价目前国产手机的现状？
杨兴平：现在应该说很清楚地看到了，整个手机行业，乃至整个IT通讯行业，其实都在面临着一个大的变革，这个变革其实有好几个方面，一个最直接的可能对所有的阶级都有比较大的影响的是渠道的变革，其实渠道的变革最主要的现象就是由原来的分销转变成直销的模式，这种模式的转变就导致了很多企业很难适应。
其实像电脑这个行业很明显，像戴尔一枝独秀，主要是因为他的销售模式是比较有效的。像美国比较大的PC公司，像HP、IBM，主要原因是他们的分销模式中间环节太多，所以他的竞争力就弱很多。在手机行业也是这样的，这几年，尤其是从去年开始，整个手机渠道正在发生大的变革。这种变革，我觉得是很大的企业就很难适应，很多小的企业，其实在国内也出现了很多小型的手机厂商，运用了非常灵活的直销模式，有的虽然不一定合法，但是那种销售模式是采用的最有效直接的模式，直接把产品供给零售店。
同时，国际大品牌也都在逐渐地转移到由过去的分销到现在的直供给营销店，我觉得这种模式的转变导致了很多阶级就没有办法适应。
现在美国、欧洲，甚至东南亚一些比较发达的地区，像日本、香港、新加坡、台湾都是采取运营商的渠道，这种渠道最大的优势就是一家建一个渠道，所有的中转厂商都用这个渠道，不需要重复建设。中国的状况我觉得刚是一个起步阶段，这个起步阶段应该说多普达起了很大的推动作用，从2002年多普达初创开始，我们的信用、理念就是用这种渠道，跟运营商密切合作，借助于运营商的渠道推广给市场。
国际手机品牌其实始终在跟踪、在转变，因为在别的国家他们都是这样做的，自然到中国他们应该很容易能够转变，很愿意这样去做。但是国产手机中的大部分厂商应该说没有办法做到跟运营商密切的合作，最大限度的去力推运营商的渠道，我觉得这两块都是非常致命的，这两块都是中间环节的投入和巨大的费用。如果你要出量，必须要有庞大的营销团队、非常有效的运销渠道，所以在整个渠道里，都必须有相应的保证，这就造成了很多国内的手机厂商，当他做得越大的时候他的利润越薄，他一旦做不到那样的量的情况下，他就很快陷入经济上的困境，甚至危机，这就导致了不少企业出现经济危机。
未来的手机厂商必须要跟运营商合作，这是大势所趋，但是做到这一点其实非常难
未来手机厂商必须跟运营商合作
未来，其实手机就不是一个简单的手机概念了，应该说是一个多媒体终端的概念
事实上多普达的东西不止是一个手机，最近这一段时间我一直在提这样一个概念，4C融合的产品，实际上把电脑、通讯、消费电子、内容结合在一起了，所以你卖这种东西最终给用户带来的价值不是光体现在硬件上，更多的还是体现在带来大量的内容和服务上
我们这种企业未来所要创立的新型商务模式，实际上与传统的手机商务模式是有本质区别的，我们一开始定位是高端用户，不是说买硬件就可以了，我们大部分用户可能买来上网、下载文挡、移动办公，实际上是一个移动电脑，所以这里面的内容和服务应用就显得特别重要
我们是专注做4C融合的产品，我们一直在强调跟运营商合作，其实我们在终端厂商里面是最早跟运营商签署战略协议的，而且我们一直遵循这样的思路、战略原则，我们在这方面跟运营商在做全方位的合作，包括业务平台、组织各种各样的内容、把各种各样的应用开发，把我们的终端提供给用户，这是我们跟传统的手机厂商有区别的
主持人黄顺芳：多普达实行这种与运营商捆绑销售的模式，当初的灵感主要来自哪里？来自于PC厂商的启示吗？
杨兴平：其实是大势所趋，也是大家都明白的道理，并不是我们所创造的。主要原因就是，过去无论是卖电脑还是卖手机，尤其是卖手机的，大部分都是硬件，不太关心在手机里面的服务、内容，其实大部分也没有，很少。未来，其实手机就不是一个简单的手机概念了，应该说是一个多媒体终端的概念。我们2001年的时候想用多媒体终端取代手机的概念，当时考虑到实用，因为多媒体终端很多人不知道什么概念，我们还是说多普达手机，事实上多普达的东西不止是一个手机，最近这一段时间我一直在提这样一个概念，4C融合的产品，实际上把电脑、通讯、消费电子、内容结合在一起了，所以你卖这种东西最终给用户带来的价值不是光体现在硬件上，更多的还是体现在带来大量的内容和服务上。所以从这个角度上讲，你必须结合运营商的服务体系，因为运营商首先掌握所有的客户资源，其实他应该知道客户需要什么不需要什么，而且各种各样的内容和服务其实必须要通过运营商才能有效地提供给用户。
这就导致了未来的手机厂商必须要跟运营商合作，运营商也需要跟手机厂商合作，所以这是一个大势所趋。但是做到这一点其实非常难，首先第一点，终端厂商就不能用单一的产品了，就必须要做这种4C融合的产品。当初从2001年开始，我们所强调的就是一种4C融合的产品，所强调的是一种数据业务、服务，不是单纯的卖硬件。我们这种企业未来所要创立的新型商务模式，实际上与传统的手机商务模式是有本质区别的，我们一开始定位是高端用户，不是说买硬件就可以了，我们大部分用户可能买来上网、下载文挡、移动办公，实际上是一个移动电脑，所以这里面的内容和服务应用就显得特别重要。
我们是专注做4C融合的产品，我们一直在强调跟运营商合作，其实我们在终端厂商里面是最早跟运营商签署战略协议的，而且我们一直遵循这样的思路、战略原则，我们在这方面跟运营商在做全方位的合作，包括业务平台、组织各种各样的内容、把各种各样的应用开发，把我们的终端提供给用户，这是我们跟传统的手机厂商有区别的。
主持人黄顺芳：听说多普达三分之二的销量主要来自于这种销售模式。我想问一下，在与运营商进行这几年的合作过程中，中间总有一个磨合的过程。在这个磨合的过程中，您觉得哪些问题是需要双方很好地解决的？
杨兴平：这个问题其实很关键，我们过去走过的三年多的跟运营商合作的过程，一开始应该说是在2002年10月份在中国移动的年度大会上签署了合作协议，当时我们大家都不是很清楚该怎么做，其实多普达、移动都不知道该怎么做。当时，移动觉得这是终端跟运营商的事情，直接密切的合作就可以了，不需要渠道的参与。但是我们当时考虑到在中国的国情下，其实现有的渠道不能完全满足，而且中国移动作为国营企业，财务机制里面其实有一些没法做得很灵活，我们花了很长的时间讨论。从2002年的10月份到2003年的下半年，我们一直在讨论各种各样的模式，就是说终端厂商、运营商、内容提供商、渠道、分销商，每个环节怎么配合。我们曾经一度画了各种各样的流程图、商务模式，我们当时其实跟移动数据部、市场部探讨过不下四种，而且我们一开始的试点觉得也不是特别成功，其实当我们把这些模式探讨出来以后，我们就选了两种，然后由市场部、内容部联合发文，发到全国10几个城市，然后他们提出他们的意见，当时各地反应不是很积极。
第一，他们可能不太理解。第二，可能是一种新的模式。所以他们不知道该怎么反应，再加上当时力度也不是很大，所以那十几个地方反应都不是很积极，后来选了一个地方，选了河南省做试点，其实河南省的试点应该说是第一次正式地想做捆绑销售，但是我觉得实事求是地讲，这样一个想法、思路，目的应该说达到了，但是效果其实并不是特别地好，那应该是2003年的下半年，当时其实应该停顿了一段时间，无论从多普达还是移动来讲都是一个反思的过程，直到2004年的年初，中国移动就正式提出了这个计划，从2004年5月份才开始大力地推广，我们也是积极地配合，下半年的时候，我们有好几款新机同中国移动在全国各地进行捆绑销售。2004年的下半年，我们在广东、上海取得了非常好的效果。今年，应该说范围更大了，除了北京、广东、上海、江苏、浙江、山东、重庆、四川，都有很多地区跟我们合作，这应该说是全国范围的合作了。
应该说这种模式没有人会怀疑了，我觉得这也是非常不容易的，这个过程其实也是很漫长的过程。
主持人黄顺芳：相对来说，从2004年5月份才真正的和中国移动起步捆绑销售这个合作模式，可以这样理解吗？
杨兴平：应该说是2004年5月份正式推广新机。
多普达总裁杨兴平做客搜狐正在进行中
主持人黄顺芳：第一批当时定的是多大的规模？
杨兴平：第一批其实销售的量并不是很大，到下半年，那批新机里面又推出一个叫“新奇特机”的手机，是新颖的、奇特的手机，每款新出的机器都会进入到中国移动的新机，这恐怕是今年国际大品牌也做不到的。多普达手机都是中国移动的高端用户所需要的，所以很自然的多普达的机器都能进入中国移动，包括诺基亚、摩托罗拉，虽然他们进了很多，但不是所有的都能进入到新机里面去，国内更少了。
主持人黄顺芳：刚才您谈到，当初与中国移动探讨了四种合作模式，最后确定下来的是两种，这两种合作模式具体是怎样的？
杨兴平：其实这两种模式都是需要渠道介入的，渠道介入一种就是代理商、终端厂商、运营商三家合作，这种方式应该是最容易从传统的销售模式转变到移动捆绑销售。但是后来我们又提出另外一个方案，移动可以制定一个物流平台，这个平台应该是统一的，我们作为终端厂商不需要给这个平台什么费用，而这个费用是由中国移动出，就是给他一个百分点，这个平台通常是比较大的渠道商场、分销商，有比较强大的资金和物流实力，在北京、广东、上海都有这样的情况，是由运营商选的平台。现在其实这两种模式是并存的，当然各有利弊了。
一般来讲，前一种方式我们的代理商只是代理我们的产品，可能资金实力不一定很强大。后一个供货平台可能资金强大，同时代理很多家的品牌。这两种模式都有利弊，应该说这两种模式有并存的需要，目前为止很多地方都是两种模式并存的。
主持人黄顺芳：这两种模式您最喜欢哪种？
杨兴平：这两种模式我们都试过，甚至同一个地方不同产品可能也是选了两种，各有利弊。
主持人黄顺芳：现在手机销量、规模到底有多大？
杨兴平：可以说在我们整个销售里超过50％是通过与运营商捆绑销售实现的，有的地方甚至更高。
主持人黄顺芳：主要是哪些型号的手机比较受移动的青睐？
杨兴平：我刚才谈到了，多普达的所有手机移动都很喜欢的，多普达的手机都是高端用户，都是一些成功人士，这些基本上都是移动的VIP用户。移动对于多普达产品，喜欢的最主要原因是，移动最主要的是服务好VIP用户，我们的产品定价也比较高，自然VIP用户、金卡、钻石卡用户，实际上很多银卡也不一定能使用多普达的产品，最多的是金卡和钻石卡的用户。
我们其实强调的是要为这些VIP用户服务好，功能要强大，产品质量要有保障，所以我们无论显示屏、电池、内存空间、运用软件我们要求都是蛮高的，所以相应的成本也非常高，自然质量要求也是非常高了。所以我们要保持质量比较好的情况下成本也比较高，所以多普达的价格在整个商业里是最贵的。现在在广东、上海、北京捆绑销售的，最贵的这档里面多普达都是有的，而且基本上多普达都是名列前茅的，这些VIP用户选多普达的应该说最多。
至于说往中低档走，我们不可能走到低端，我觉得我们会走到中端用户，像现在出的575、585音乐手机、聊天手机的概念，应该说有很多年轻时尚的消费群体比较喜欢多普达这种产品。
为什么现在3C、3G很难落地？其实最基本的是4C的融合问题
3C、3G很难落地 最基本的是4C的融合问题
为什么现在3C、3G很难落地？其实最基本的是4C的融合问题。这个融合其实是讲，任何一个产业，简单地讲任何一个产品，能不能发展、能不能销售得好，其实最终还是要靠消费者能够接受，其实很多概念讲得再好也没有用。但是，最根本的一点消费者所接触到的、所用的这些东西，是不是能够真正地体会到或者感受到它的价值、它的差别，所以第四个C是销售者所看到的这些内容、这些服务是不是能够促成他们感觉这种3C融合的东西是好东西，值得他花更多的投入去购买
不论是在哪个C，本身利润空间非常非常低，如果毛利做不到15％，这个企业是没法生存的，一般来讲毛利至少应该25％以上，甚至很多好的企业毛利要30％、35％
现在3个C里面，任何一个行业毛利都少于15％，那就是这几个行业都无法发展下去，未来怎么走？这不光是手机厂商的问题，是几十家、几百家这样的企业都会面临的问题，这就意味着其实是一种大的变革的前夜
我们现在看到的好像这么多关注手机厂商的问题，这只是冰山一角，更大的是整个未来产业该怎么发展
为什么一大批中国企业都要做手机？因为大家认为利润比较好，事实上当他们进来以后发现不是这么回事，做手机的也很痛苦，未来其实必须要做4C融合，单一的做任何一个C都没办法生存，而4C融合最关键的是第4个C，第4个C如果做不好前三个C都没法做好
主持人黄顺芳：刚才您说到4C理念，我想了解一下4C，你怎样把这四个方面进行连接或者很好的融合在一块？咱们多普达具体又是怎么做的？
杨兴平：其实4C的概念，以前我们谈得不是太多，我觉得从去年下半年和今年上半年我有机会在各个主要媒体都谈过这个概念，尤其是我觉得在今年青岛CES的会上谈完，反响还是蛮大的。其实这个是不是无缝连接，我觉得像Ieternet，无论是做IT的还是做通讯的，有些企业可能无缝、无缝连接、3C可能比较多，为什么现在3C、3G很难落地？其实最基本的是4C的融合问题。这个融合其实是讲，任何一个产业，简单地讲任何一个产品，能不能发展、能不能销售得好，其实最终还是要靠消费者能够接受，其实很多概念讲得再好也没有用。但是，最根本的一点消费者所接触到的、所用的这些东西，是不是能够真正地体会到或者感受到它的价值、它的差别，所以第四个C是销售者所看到的这些内容、这些服务是不是能够促成他们感觉这种3C融合的东西是好东西，值得他花更多的投入去购买。
我现在一直跟大家强调4C融合，第4个C融合特别重要，其实比3C本身的融合更重要。3C这个概念谈了很多年了，我觉得也没有必要来解释这个3C，但是我觉得第4个C融合大家也清楚、大家也明白，但是真正做好其实是困难的。最困难的是理念的改变、是商务模式的改变，这个我相信大家很快也会明白，大家也会想要去做，为什么？因为前面3个C不管哪个C都碰到困难了，像康柏被HP并了也不行，像IBM也是不行的。在家电这一块，很多家电企业的利润空间很低很低，应该说规模还不是特别大，包括索尼这样的企业其实最近这几年也在转型，在消费电子类索尼毫无疑问是世界一流的企业，现在也碰到的很大的困难。我觉得通讯更是这样，通讯像西门子、阿尔卡特，国产的更不用说了，一大批的手机厂商出现问题了。主要原因不论是在哪个C，本身利润空间非常非常低，如果毛利做不到15％，这个企业是没法生存的，一般来讲毛利至少应该25％以上，甚至很多好的企业毛利要30％、35％。
现在3个C里面，任何一个行业毛利都少于15％，那就是这几个行业都无法发展下去，未来怎么走？这不光是手机厂商的问题，是几十家、几百家这样的企业都会面临的问题，这就意味着其实是一种大的变革的前夜。其实我们现在看到的好像这么多关注手机厂商的问题，这只是冰山一角，更大的是整个未来产业该怎么发展。当电脑这个行业碰到问题的时候，当家电行业碰到问题的时候，当通讯行业也碰到问题的时候，所有的行业都碰到同样的问题，都是因为利润可能太低，他们都面临着转型，为什么一大批中国企业都要做手机？因为大家认为利润比较好，事实上当他们进来以后发现不是这么回事，做手机的也很痛苦，未来其实必须要做4C融合，单一的做任何一个C都没办法生存，而4C融合最关键的是第4个C，第4个C如果做不好，前三个C都没法做好。
所以在3G时代，最关键的问题是第4个C的融合问题。在3G时代我们一定要充分的考虑怎么样把4C融合，把这个产业做好，只有把这个融合做好了3G才能发展起来，否则中国也会出现像欧洲3G上的时候非常困难，很痛苦，就是第4个C没做好，融合没做好、产业链也没形成，这是中国现在的最大的问题，这是比手机厂商碰到的问题更大的问题，这个问题不光是手机厂商，家电、电脑，所有这些企业都会面临的问题。未来其实所有的这些企业都要走到4C融合这条路上来，也都需要去用所有的运营商3C的宽带的网络系统，只有这样才能随时随地的为各种不同的人提供各种不同的工具，就是我刚刚谈到的所谓多媒体终端，所以是一个大的产业变革的问题，是一个大的产业链的形成问题，而不是某一个方面、某一个行业的问题。
其实我今天为什么这样说？我们媒体朋友可能更关心的是，这个手机厂商赔钱了，那个手机厂商倒闭了，更关心的是这个问题，这只是一个局部的问题，其实潜在的更大的问题，我相信不超过一两的年时间会暴露更多的问题，不光是手机厂商的问题，而是电脑厂商、家电厂商都会碰到的问题，都会很严重，只不过那边的竞争没有手机竞争这么激烈，手机产业很突出，因为有几十家手机厂商在竞争的话就会很突出，其实在电脑、在家电行业同样面临这些问题。
主持人黄顺芳：一个手机厂商如果在利润没有达到15％是比较难活的，而且有些产业甚至要达到30％，反过来我想了解一下，咱们多普达的利润到底做得怎么样？
杨兴平：我们争取做到25％左右吧。
主持人黄顺芳：有没有近期或者更长的目标呢？
杨兴平：销量我们当然希望我们的规模越做越大，但是需要一个过程。其实很多朋友问，你看我们别的手机厂商一出就是几十款、上百款，但是多普达总是这几款，这已经是有方方面面的问题了。硬件本身不是说换一个颜色就做一个新的产品出来，实际上是有本质的做比较大的改进，甚至是更新换代，这样才能够出一款产品的。我们产品出的速度是比较慢的，但是我觉得这是很自然的，即便是传统手机十年前、二十年前，那个时候出的速度也是很慢，也没有这么多，可能再过三五年以后我们手机翻新的也可能很快了，一个月可能有出好几款，这也是非常有可能的。
在3G时代，最关键的问题是第4个C的融合问题，一种大的变革的前夜来临了
要做4C融合 必须形成产业链但很难
其实要做4C融合，没有一家企业是通吃的，而且理想的情况下应该要进行严格的分工，大家在这个产业链上每一个环节，各自把各自的事情做好，这个产业链必须要形成，现在问题出在什么地方？主要原因就是很难形成这个产业链，形成这个产业链里面的每一个角色能不能做好，其实是很困难的
究竟什么是杀手级的应用，有的人说是游戏，有的人说是聊天，有的人说是E—mail，有的人说是音乐，有的人说在中国的环境下可能是个人的管理系统，我觉得这些都有可能。我觉得可能需要有一家企业和有几家企业，集中精力把某一个东西做好，因为这几个都是有可能做起来的
我简单地讲，利润模式是把一次性的收益变成多次性的，而且甚至是连续性的，这种商务模式的转变实际上是最根本的，未来这种4C融合了以后，这个产业是不是真正的有潜力，问题的根本还是这种商务模式是不是更有效。毫无疑问，因为你是赚钱的，再怎么赚钱都不可能在消费者身上拿很多地利润，如果多次的话，后面每一次都有机会，就会有很大的利润。从这个角度上讲，就说明4C融合这种产业利润的模式会大大优越于任何一个C的产业利润模式。这个是所有企业家要注意的问题
主持人黄顺芳：听您说了这么多，我有一个感觉，谈的最大的问题还是应用瓶颈的问题，而且在手机产业里面表现非常突出，因为其他的像家电、电脑有些技术相对来说是比较成熟的，但是他应用的水平相对来说也是比较低级的，或者从丰富的角度来说还没有达到那个程度。
杨兴平：这里面其实有几个问题比较麻烦，第一，就像你刚才谈到的，谈到内容和运用不是说硬件厂商关心的问题，他不理解、不明白，有的时候他不觉得很重要，当让他做的时候就更困难了。我们做的时候，我们也觉得痛苦，不是很容易的，涉及的面很广。还有很根本的问题，因为如果商务模式要转变的话，原来的渠道可能就不用的，可能需要直接面对客户，直接为客户提供服务。同样，利润模式的转变是更为关键的，过去纯粹卖硬件的，无论是卖电脑，还是卖手机，尤其是卖手机、卖打印机，是卖硬件，但其实赚钱的不是靠硬件赚钱，更多的是靠卖附加的赚钱，未来卖服务、卖服务是更重要的利润模式。我简单地讲，利润模式是把一次性的收益变成多次性的，而且甚至是连续性的，这种商务模式的转变实际上是最根本的，未来这种4C融合了以后，这个产业是不是真正的有潜力，问题的根本还是这种商务模式是不是更有效。毫无疑问，因为你是赚钱的，再怎么赚钱都不可能在消费者身上拿很多地利润，如果多次的话，后面每一次都有机会，就会有很大的利润。从这个角度上讲，就说明4C融合这种产业利润的模式会大大优越于任何一个C的产业利润模式。这个是所有企业家要注意的问题。
主持人黄顺芳：咱们多普达在第四个C——内容这一块，已经做了哪些研发？是自己研发，还是找合作伙伴研发？
杨兴平：其实要做4C融合，没有一家企业是通吃的，而且理想的情况下应该要进行严格的分工，大家在这个产业链上每一个环节，各自把各自的事情做好，这个产业链必须要形成，现在问题出在什么地方？主要原因就是很难形成这个产业链，形成这个产业链里面的每一个角色能不能做好，其实是很困难的。到目前为止应该说全球范围内恐怕只有少数的几个地区在这块做得还可以，因为网络环境、运营商的组织、运作能力，相对是比较有效一些，但是要把这个事情做好是非常不容易的，这实际上是4C融合最困难的地方。但同时别的国家也找了几个突破口，这个突破口也是比较成功的，一个是加拿大的一家公司，他就是做了一个E—mail的解决方案，他既有硬件，也有服务体系，也有内容，所以他把整个4C融合由一家企业提供，虽然里面由不同的企业来做，但是整合的时候是一家企业来整合。
另外一个例子，美国的苹果，他整合在了一起。我们前面讲的分工，你做内容的负责内容，做运营的运营商提供平台，做终端的把终端做好，如果之间任何一个环节有脱节就可能出现问题。我觉得你刚才讲的多普达会不会全部都做，原来我们的想法是绝对不愿意做的，不愿意自己参与去做，我们愿意有很多合作伙伴。但是最近我们一直思考这个问题，我们下决心可能都要参与，甚至要做，就是要找到一个突破口。在整个产业环境和产业链没有完好的形成之前，我们可能要找到一个自己的突破口，自己把这个链条上的每一个环节都做好。通过某一个解决方案把它做成功了、做好了，然后再带动整个产业链起来，那个时候可能需要分工，还是需要回到严格的分工、配合，才有可能把整个产业链发展起来，只是一个策略问题。
主持人黄顺芳：您会选择哪个做突破口呢？
杨兴平：过去大家谈了很多，现在我们更多的要谈杀手级的解决方案，就是我刚才讲的两个例子，实际上都是一家企业去做的，那究竟什么是杀手级的应用，有的人说是游戏，有的人说是聊天，有的人说是E—mail，有的人说是音乐，有的人说在中国的环境下可能是个人的管理系统，我觉得这些都有可能。我觉得可能需要有一家企业和有几家企业，集中精力把某一个东西做好，因为这几个都是有可能做起来的。我们可能有我们的亲戚朋友，他们的生日我们都要记录的，但万一我的手机丢了或者我换一部手机，我的信息转换是非常麻烦的，如果我们能提供一个东西把所有的问题都解决得非常好，无论是丢了手机、换了手机都很方便，把这些东西管理好也是一个很好的解决方案。当然还谈到E—mail、音乐、游戏，实际上很多了，这也是4C最有魅力、最有吸引力的地方，你现在做任何东西都是一个方面，未来4C时代，你大量多媒体的内容都能够提供给用户的话，潜力会非常大，前景是无限的，可以无限的扩展。
第4个C融合特别重要，其实比3C本身的融合更重要
中国更重要的不是技术创新问题，而是商务模式
我们可能很多国内的媒体甚至企业强调说，国内有很多企业是缺乏核心的技术，所以没有竞争力，这是非常错误的，这个观念我要很正式的说出来是非常错误的
中国更重要的不是技术创新的问题，应该是一种商务模式，因为中国市场很大，要有非常好的商务模式，通过有效的商务模式获得比较大的成功，然后再有能力进行投入。而这种投入也不要期待什么东西都要自己做，这其实也是中国大部分的企业的问题所在，当中国企业做到一定规模的时候，自我感觉都比较好，就想进入很多行业，其实隔行如隔山
任何一个行业外面看雾里看花是很好的，当很多别的行业想进入手机行业一样，很多问题他是不知道的。同样我们做企业来讲，不要什么都自己做，你只要做你自己在行的，把它做好，而且要有创意，不是去复制人家，去复制人家的也许通过好的机会会获得一时的成功，但是不可能长期的成功，不可能一个企业做到百年老店的规模，也很难真正的在全球市场范围有这种竞争优势，只有有自己独创的东西，不一定是技术，可能更多的还是商务模式
主持人黄顺芳：多普达不仅要做硬的，还要做软的，研发投入到底有多大？
杨兴平：这是一个挑战，未来真正有能力、有思路的企业，不需要什么都想要自己做，问题关键是你的思路好不好，你有没有办法把好的东西整合起来，比如像微软这样的企业也不能说什么都做，其实很多硬件没有做成功。像我们多普达这种企业，我们必须要知道自己的实力在哪里，另外更重要的要设法努力地创新出一种整合的商务模式，通过很独特的非常有创意的模式取胜，而不是说大手笔的什么都要投入，什么都要自己做。
这里我要提一点，我以前在别的媒体提到过，我们可能很多国内的媒体甚至企业强调说，国内有很多企业是缺乏核心的技术，所以没有竞争力，这是非常错误的，这个观念我要很正式的说出来是非常错误的。其实未来的企业能不能非常地成功，关键点不在于创始的原始的什么好的技术，关键点不在这里，当然如果说是在中国出现这种企业能够创造一种技术能从根本上改变某一个核心的技术，比如从芯片或者从网络环境方面，这也是可以的，但在中国不是很合适，可能在美国会比较合适，因为他是需要大量的投入，不是说几个亿、几十个亿就能形成的，可能需要大量的积累。中国更重要的不是技术创新的问题，应该是一种商务模式，因为中国市场很大，要有非常好的商务模式，通过有效的商务模式获得比较大的成功，然后再有能力进行投入。而这种投入也不要期待什么东西都要自己做，这其实也是中国大部分的企业的问题所在，当中国企业做到一定规模的时候，自我感觉都比较好，就想进入很多行业，其实“隔行如隔山”。
这句话毫无疑问是正确的，任何一个行业外面看雾里看花是很好的，当很多别的行业想进入手机行业一样，很多问题他是不知道的。同样我们做企业来讲，不要什么都自己做，你只要做你自己在行的，把它做好，而且要有创意，不是去复制人家，去复制人家的也许通过好的机会会获得一时的成功，但是不可能长期的成功，不可能一个企业做到百年老店的规模，也很难真正的在全球市场范围有这种竞争优势，只有有自己独创的东西，不一定是技术，可能更多的还是商务模式，现在戴尔就是很好的例子，戴尔为什么能够取胜？我不觉得戴尔是多么聪明的人，但是他的商务模式很好，他的商务模式是所有的电脑厂商感到没有办法的地方，因为他过去十几年下来做了很多的积累。像IBM、IP，那种模式则是很难改变的，所以就很难有竞争力了，这就说明戴尔是商务模式在取胜，我相信戴尔没有什么技术。
做好第四个C，最困难的是理念的改变、是商务模式的改变
主持人黄顺芳：您担不担心其他的厂商来复制你的这种模式？而且现在的社会，复制的速度也特别地快。
杨兴平：我们的竞争一部分是以诺基亚、摩托罗拉为代表的大的群体，还有一部分是国内的手机厂商，跟多普达在竞争手机市场。当然他们都会有自己的想法、自己的做法，但是这里面同样的一个道理，因为我们相信未来4C融合的产品一定要靠跟运营商的合作是最有效的，而这个对我们来讲是很自然的，我们本来最初的时候是这么想的，也在这样做，而且确确实实也代表未来的发展趋势。而诺基亚、摩托罗拉他们要转变过来也不是很容易的，最早IBM也不把戴尔放在眼里，为什么IBM就转变不过来呢？因为几十年的传统形成了这种商务模式、渠道模式不是说一朝一夕能够转变过来的，因为有的时候是矛盾的。当把一个产品丢到店里直销卖的时候，你的合作伙伴就会感觉有危险。因为不是从他的渠道过去的，不需要层层剥皮，所以是很难转变的。所以，我们现在最大的竞争对手是我们自己，市场消费者能不能接受，我们自身能不能想办法让销售者接受，我们自己能不能想办法把这个价格降下来，我们自身能不能把这个解决方案做好，其实都是我们自己的问题。我们企业管理是不是有效，我们的投资是不是能够到位、是不是能够有足够的力度、是不是能够适时的投入进来，这都是我们自身的问题，我觉得外面给我们的影响是很有限的。
主持人黄顺芳：谈及投资方面，咱们多普达有没有融资的打算？
杨兴平：我们应该可以这样讲，我在这里可以提到，因为我们新型手机投入规模是有要求的，这是基本的门槛，同时企业发展也是需要有相应的资金配合。到目前为止我们的融资都属于战略投资，我们没有在风险投资市场去融资，未来当然有可能通过这种形式，我认为可能还有一种大家都普遍关注的东西，就是上市，或者在股票市场上去融资，我觉得这到时候都是水到渠成的事情。但是需要不一样，我们到目前为止从资金运作的角度还是属于比较健康的，但是这里面也涉及到把握度的问题，什么时候需要投入多少才是合适的，投在什么地方。
主持人黄顺芳：钱要用在刀刃上。
杨兴平：对，这其实是一个艺术。
其实赚钱的不是靠硬件赚钱，未来卖服务、卖服务是更重要的利润模式
运营商一定会成为主导
到目前为止，在整个手机行业里面中国还是最活跃的市场，原因是什么？中国起步比较远，另外运营商主导还没有形成，所以还给很多手机厂商有很大的自由的空间，大家还可以自由地发挥
我相信运营商一定会主导，我觉得他们各自都需要建立一个渠道，而且所有的手机厂商都会通过统一的渠道进行销售，只有这样才会最有效，现在最大的问题是中国几十家手机厂商都要建自己的店面、都要做渠道、都要打广告，这个费用多大，都是重复的，几十家同时做，这其实是极为不利的。而且这个费用非常大，没有一家企业能够持续的投入几个亿进去，投几个亿进去万一销售量上不去的话，一下子可能就跨掉了
主持人黄顺芳：创业这么多年来，尤其是看到国内的手机市场走过了这么多年，您怎么评价国内手机市场的发展历程？未来将会朝哪个方向发展？
杨兴平：我觉得中国这个市场很大，其实是需要细分的，我认为高端这一块大家要真正想获得高端的用户群体，智能手机是势在必得。但是，中国还有很大一批是偏远地区的，消费能力必须弱一些，不需要功能强大的产品，更多的是需要实惠、实用，其实这块市场也很大。竞争现在主要集中在这两头，这头智能手机是多普达未来的发展方向，另外一头怎么样把产品做得越简单、越价廉物美，可能更多的是国产手机在里面竞争，我觉得这两个还会持续很长时间。到目前为止，在整个手机行业里面中国还是最活跃的市场，原因是什么？中国起步比较远，另外运营商主导还没有形成，所以还给很多手机厂商有很大的自由的空间，大家还可以自由地发挥。
主持人黄顺芳：在国外都是由运营商来主导，现在你们觉得中国的运营商是不是朝那个方向发展？
杨兴平：一定会，尤其是3G的网络建好以后运营商更需要这样做，他有这个资源，他能够控制，而且整个3C网络发展好的话他必须要这样做，所以尤其是有竞争了以后，当电信、网通都进入以后，竞争加剧，我相信他一定会主导，我觉得他们各自都需要建立一个渠道，而且所有的手机厂商都会通过统一的渠道进行销售，只有这样才会最有效，现在最大的问题是中国几十家手机厂商都要建自己的店面、都要做渠道、都要打广告，这个费用多大，都是重复的，几十家同时做，这其实是极为不利的。而且这个费用非常大，没有一家企业能够持续的投入几个亿进去，投几个亿进去万一销售量上不去的话，一下子可能就跨掉了。
主持人黄顺芳：多普达有没有在内容方面与运营商合作？
杨兴平：多普达有很多电子书，可以到多普达听相声，听音乐，内容这块其实我们自己也参与做了一些工作，我们更多的可能是跟这些内容提供商合作，我们会给他很大的支持，他的内容能够下载到机器上，我们能够用这些内容。
其实还有一个很重要的，我们跟中国移动去合作搭建数据业务平台，去定制手机，这里面有很多功能，里面的规范怎么定制，这使我们跟中国移动也合作得非常密切。
未来4C融合的产品一定要靠跟运营商的合作是最有效的
主持人黄顺芳：作为一个手机厂商的领导者，尤其是手机相对来说是跟着时代前进的、时尚的东西、变化也比较快的东西，我不知道您管理这样的企业，觉得需要哪些基本要素把这样一个企业管好？
杨兴平：从管理的角度，我觉得我不是一个行家，但是我觉得一个基本的原则我是掌握得很有信心的。管理，不同阶段的方式是不一样的，我觉得大规模的企业侧重面是怎么有效的机制地运转，流程、规章制度必须要非常地健全，这个阶级提高1％的效率可能回报率就很高，但是对于一个新型的企业，最根本的还是创新的意识、还是他的理念，他最根本的精粹的地方，实际上是他能够把一群有创业激情的这些人凝聚在一起，能够让他们最大化地发挥他们的聪明才智，能够不断地创新，靠这种创新，无论是从技术创新还是从商务模式的创新，来跟别的大企业竞争，我认为这就是核心的东西。当然我自然的在这些企业里面的员工必须要有好的企业文化、企业氛围，然后大家感觉是一个大家庭一样，需要相互的关心、相互的爱护，或者相互的支持，这是毫无疑问的。当然也需要规范、也需要规章制度，但是侧重面会不一样。我们从中小型阶级来讲，创新是第一位的，其次才是规范、流程，对大企业来讲创新不是最根本的了，其实大企业很难创新了，大企业可能是管理、规范、流程，这是简单来讲，当然要讲到具体的还有很多细节谈了。
主持人黄顺芳：那我们就来谈点具体地细节。如果有一名员工想加入多普达。咱们对一个员工加入多普达有什么基本的要求？您要用什么样的东西吸引他加入多普达？
杨兴平：多普达的每一个重要员工我都会面试的，我会问他一个最主要的问题你为什么要加入多普达？他如果讲得很清楚，这个人不管有没有经验我觉得都是值得用的。有不少多普达的员工不是冲着物质上的东西，更多的可能是觉得多普达这种思路、这种想法比较吸引人，更多的是创业的经历或者理想的实践，我觉得这样的人才我比较喜欢。当然我也会对他基本的素质方面提一些问题，但是我觉得更重要的是潜力，我认为一个人有没有潜力最主要的是他有没有欲望，我觉得世界上的事情只要有很强烈的欲望，就一定能够做成功。他就是再有能力、再聪明，但他如果没有这种欲望或者目标，就再怎么帮助他，再好的条件，他也做不好。
主持人黄顺芳：由于时间地关系，今天地访谈不得的将告一段落。最后请杨总对搜狐的上亿网民说几句话。
杨兴平：首先感谢搜狐这些年轻时尚的群体的支持，我们表示感谢。另外我也希望，大家更多的去思考、讨论未来这些产业应该怎么发展，因为年轻人的想法没有任何约束，这种思考不像大企业的老板，年轻人也可以讨论，也可以提出自己的观点，现在好多大学生、研究生不是也在创业嘛，创业做什么？他们也会思考很多问题。他们也会对多普达分析，多普达什么地方是值得借鉴的，什么地方做得不太好，我也欢迎大家给我们提出宝贵的意见。
主持人黄顺芳：谢谢杨总！谢谢各位网友！今天地访谈到此结束。
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搜狐IT
2005-08-26
杨兴平与主持人黄顺芳合影
渠道模式的转变 导致很多企业很难适应
整个手机行业，乃至整个IT通讯行业，其实都在面临着一个大的变革，这个变革其实有好几个方面，一个最直接的可能对所有的阶级都有比较大的影响的是渠道的变革，其实渠道的变革最主要的现象就是由原来的分销转变成直销的模式，这种模式的转变就导致了很多很难的适应
现在美国、欧洲，甚至东南亚一些比较发达的地区，像日本、香港、新加坡、台湾都是采取运营商的渠道，这种渠道最大的优势就是一家建一个渠道，所有的中转厂商都用这个渠道，不需要重复建设。中国的状况我觉得刚是一个起步阶段，这个起步阶段应该说多普达起了很大的推动作用
如果你要出量，必须要有庞大的营销团队、非常有效的运销渠道，所以在整个渠道里，都必须有相应的保证，这就造成了很多国内的手机厂商，当他做得越大的时候他的利润越薄，他一旦做不到那样的量的情况下，他就很快陷入经济上的困境，甚至危机，这就导致了不少企业出现经济危机
主持人黄顺芳：各位网友，大家好！欢迎进入搜狐IT专访间的掌门专访。今天，我们非常荣幸地邀请到了多普达的总裁杨兴平先生，杨先生在手机领域有着丰富的经验和造诣。首先，请杨总跟搜狐网友打声招呼。
杨兴平：首先感谢这么多年来有这么多多普达的忠实支持者，感谢大家，感谢各位网友，也感谢搜狐给我们的大力支持。其实，我觉得搜狐应该有相当一批比较年轻的时尚的网友，这批网友我相信比较适合多普达新出的几款机器，尤其是我们的音乐手机585，还有我们最小的商务手机828，我也相信大家会有更多的机会去试用多普达的音乐手机。
我想，是说搜狐也好，或者是国内上网比较多的用户也好，对多普达的了解还是比较多的，我相信在网络这方面知道多普达的比较多。但是作为大众，对多普达的了解我觉得还是不如其他大的手机品牌，多普达主要专注的还是在做智能手机，所以我们差不多在三年的时间，从第一款的686，到515智能手机，以及到现在我们已经推出了近十款电脑手机。今年，我们会推出更多的电脑手机和智能手机，应该说智能手机在中国已经得到非常大的普及了，我相信在网上有很多网友在一起交流讨论。
这几年，我们总体来讲发展还是比较迅速的，我们几乎每年的销售量都在成倍地增长，我们今年应该说比每一年都要好，我们利润超出了去年的利润，总体上来讲，在智能手机这个行业里，我们还是非常自豪的。
未来，手机就不是一个简单的手机概念
主持人黄顺芳：诚如您说，智能手机发展得非常好，而反观国内的手机市场，像熊猫、科健却倒下了，其他手机厂商地日子也不怎么好过，多普达相对来说是一支独秀。出现这样一种总体下滑趋势的局面，不知道您怎么评价目前国产手机的现状？
杨兴平：现在应该说很清楚地看到了，整个手机行业，乃至整个IT通讯行业，其实都在面临着一个大的变革，这个变革其实有好几个方面，一个最直接的可能对所有的阶级都有比较大的影响的是渠道的变革，其实渠道的变革最主要的现象就是由原来的分销转变成直销的模式，这种模式的转变就导致了很多企业很难适应。
其实像电脑这个行业很明显，像戴尔一枝独秀，主要是因为他的销售模式是比较有效的。像美国比较大的PC公司，像HP、IBM，主要原因是他们的分销模式中间环节太多，所以他的竞争力就弱很多。在手机行业也是这样的，这几年，尤其是从去年开始，整个手机渠道正在发生大的变革。这种变革，我觉得是很大的企业就很难适应，很多小的企业，其实在国内也出现了很多小型的手机厂商，运用了非常灵活的直销模式，有的虽然不一定合法，但是那种销售模式是采用的最有效直接的模式，直接把产品供给零售店。
同时，国际大品牌也都在逐渐地转移到由过去的分销到现在的直供给营销店，我觉得这种模式的转变导致了很多阶级就没有办法适应。
现在美国、欧洲，甚至东南亚一些比较发达的地区，像日本、香港、新加坡、台湾都是采取运营商的渠道，这种渠道最大的优势就是一家建一个渠道，所有的中转厂商都用这个渠道，不需要重复建设。中国的状况我觉得刚是一个起步阶段，这个起步阶段应该说多普达起了很大的推动作用，从2002年多普达初创开始，我们的信用、理念就是用这种渠道，跟运营商密切合作，借助于运营商的渠道推广给市场。
国际手机品牌其实始终在跟踪、在转变，因为在别的国家他们都是这样做的，自然到中国他们应该很容易能够转变，很愿意这样去做。但是国产手机中的大部分厂商应该说没有办法做到跟运营商密切的合作，最大限度的去力推运营商的渠道，我觉得这两块都是非常致命的，这两块都是中间环节的投入和巨大的费用。如果你要出量，必须要有庞大的营销团队、非常有效的运销渠道，所以在整个渠道里，都必须有相应的保证，这就造成了很多国内的手机厂商，当他做得越大的时候他的利润越薄，他一旦做不到那样的量的情况下，他就很快陷入经济上的困境，甚至危机，这就导致了不少企业出现经济危机。
未来的手机厂商必须要跟运营商合作，这是大势所趋，但是做到这一点其实非常难
未来手机厂商必须跟运营商合作
未来，其实手机就不是一个简单的手机概念了，应该说是一个多媒体终端的概念
事实上多普达的东西不止是一个手机，最近这一段时间我一直在提这样一个概念，4C融合的产品，实际上把电脑、通讯、消费电子、内容结合在一起了，所以你卖这种东西最终给用户带来的价值不是光体现在硬件上，更多的还是体现在带来大量的内容和服务上
我们这种企业未来所要创立的新型商务模式，实际上与传统的手机商务模式是有本质区别的，我们一开始定位是高端用户，不是说买硬件就可以了，我们大部分用户可能买来上网、下载文挡、移动办公，实际上是一个移动电脑，所以这里面的内容和服务应用就显得特别重要
我们是专注做4C融合的产品，我们一直在强调跟运营商合作，其实我们在终端厂商里面是最早跟运营商签署战略协议的，而且我们一直遵循这样的思路、战略原则，我们在这方面跟运营商在做全方位的合作，包括业务平台、组织各种各样的内容、把各种各样的应用开发，把我们的终端提供给用户，这是我们跟传统的手机厂商有区别的
主持人黄顺芳：多普达实行这种与运营商捆绑销售的模式，当初的灵感主要来自哪里？来自于PC厂商的启示吗？
杨兴平：其实是大势所趋，也是大家都明白的道理，并不是我们所创造的。主要原因就是，过去无论是卖电脑还是卖手机，尤其是卖手机的，大部分都是硬件，不太关心在手机里面的服务、内容，其实大部分也没有，很少。未来，其实手机就不是一个简单的手机概念了，应该说是一个多媒体终端的概念。我们2001年的时候想用多媒体终端取代手机的概念，当时考虑到实用，因为多媒体终端很多人不知道什么概念，我们还是说多普达手机，事实上多普达的东西不止是一个手机，最近这一段时间我一直在提这样一个概念，4C融合的产品，实际上把电脑、通讯、消费电子、内容结合在一起了，所以你卖这种东西最终给用户带来的价值不是光体现在硬件上，更多的还是体现在带来大量的内容和服务上。所以从这个角度上讲，你必须结合运营商的服务体系，因为运营商首先掌握所有的客户资源，其实他应该知道客户需要什么不需要什么，而且各种各样的内容和服务其实必须要通过运营商才能有效地提供给用户。
这就导致了未来的手机厂商必须要跟运营商合作，运营商也需要跟手机厂商合作，所以这是一个大势所趋。但是做到这一点其实非常难，首先第一点，终端厂商就不能用单一的产品了，就必须要做这种4C融合的产品。当初从2001年开始，我们所强调的就是一种4C融合的产品，所强调的是一种数据业务、服务，不是单纯的卖硬件。我们这种企业未来所要创立的新型商务模式，实际上与传统的手机商务模式是有本质区别的，我们一开始定位是高端用户，不是说买硬件就可以了，我们大部分用户可能买来上网、下载文挡、移动办公，实际上是一个移动电脑，所以这里面的内容和服务应用就显得特别重要。
我们是专注做4C融合的产品，我们一直在强调跟运营商合作，其实我们在终端厂商里面是最早跟运营商签署战略协议的，而且我们一直遵循这样的思路、战略原则，我们在这方面跟运营商在做全方位的合作，包括业务平台、组织各种各样的内容、把各种各样的应用开发，把我们的终端提供给用户，这是我们跟传统的手机厂商有区别的。
主持人黄顺芳：听说多普达三分之二的销量主要来自于这种销售模式。我想问一下，在与运营商进行这几年的合作过程中，中间总有一个磨合的过程。在这个磨合的过程中，您觉得哪些问题是需要双方很好地解决的？
杨兴平：这个问题其实很关键，我们过去走过的三年多的跟运营商合作的过程，一开始应该说是在2002年10月份在中国移动的年度大会上签署了合作协议，当时我们大家都不是很清楚该怎么做，其实多普达、移动都不知道该怎么做。当时，移动觉得这是终端跟运营商的事情，直接密切的合作就可以了，不需要渠道的参与。但是我们当时考虑到在中国的国情下，其实现有的渠道不能完全满足，而且中国移动作为国营企业，财务机制里面其实有一些没法做得很灵活，我们花了很长的时间讨论。从2002年的10月份到2003年的下半年，我们一直在讨论各种各样的模式，就是说终端厂商、运营商、内容提供商、渠道、分销商，每个环节怎么配合。我们曾经一度画了各种各样的流程图、商务模式，我们当时其实跟移动数据部、市场部探讨过不下四种，而且我们一开始的试点觉得也不是特别成功，其实当我们把这些模式探讨出来以后，我们就选了两种，然后由市场部、内容部联合发文，发到全国10几个城市，然后他们提出他们的意见，当时各地反应不是很积极。
第一，他们可能不太理解。第二，可能是一种新的模式。所以他们不知道该怎么反应，再加上当时力度也不是很大，所以那十几个地方反应都不是很积极，后来选了一个地方，选了河南省做试点，其实河南省的试点应该说是第一次正式地想做捆绑销售，但是我觉得实事求是地讲，这样一个想法、思路，目的应该说达到了，但是效果其实并不是特别地好，那应该是2003年的下半年，当时其实应该停顿了一段时间，无论从多普达还是移动来讲都是一个反思的过程，直到2004年的年初，中国移动就正式提出了这个计划，从2004年5月份才开始大力地推广，我们也是积极地配合，下半年的时候，我们有好几款新机同中国移动在全国各地进行捆绑销售。2004年的下半年，我们在广东、上海取得了非常好的效果。今年，应该说范围更大了，除了北京、广东、上海、江苏、浙江、山东、重庆、四川，都有很多地区跟我们合作，这应该说是全国范围的合作了。
应该说这种模式没有人会怀疑了，我觉得这也是非常不容易的，这个过程其实也是很漫长的过程。
主持人黄顺芳：相对来说，从2004年5月份才真正的和中国移动起步捆绑销售这个合作模式，可以这样理解吗？
杨兴平：应该说是2004年5月份正式推广新机。
多普达总裁杨兴平做客搜狐正在进行中
主持人黄顺芳：第一批当时定的是多大的规模？
杨兴平：第一批其实销售的量并不是很大，到下半年，那批新机里面又推出一个叫“新奇特机”的手机，是新颖的、奇特的手机，每款新出的机器都会进入到中国移动的新机，这恐怕是今年国际大品牌也做不到的。多普达手机都是中国移动的高端用户所需要的，所以很自然的多普达的机器都能进入中国移动，包括诺基亚、摩托罗拉，虽然他们进了很多，但不是所有的都能进入到新机里面去，国内更少了。
主持人黄顺芳：刚才您谈到，当初与中国移动探讨了四种合作模式，最后确定下来的是两种，这两种合作模式具体是怎样的？
杨兴平：其实这两种模式都是需要渠道介入的，渠道介入一种就是代理商、终端厂商、运营商三家合作，这种方式应该是最容易从传统的销售模式转变到移动捆绑销售。但是后来我们又提出另外一个方案，移动可以制定一个物流平台，这个平台应该是统一的，我们作为终端厂商不需要给这个平台什么费用，而这个费用是由中国移动出，就是给他一个百分点，这个平台通常是比较大的渠道商场、分销商，有比较强大的资金和物流实力，在北京、广东、上海都有这样的情况，是由运营商选的平台。现在其实这两种模式是并存的，当然各有利弊了。
一般来讲，前一种方式我们的代理商只是代理我们的产品，可能资金实力不一定很强大。后一个供货平台可能资金强大，同时代理很多家的品牌。这两种模式都有利弊，应该说这两种模式有并存的需要，目前为止很多地方都是两种模式并存的。
主持人黄顺芳：这两种模式您最喜欢哪种？
杨兴平：这两种模式我们都试过，甚至同一个地方不同产品可能也是选了两种，各有利弊。
主持人黄顺芳：现在手机销量、规模到底有多大？
杨兴平：可以说在我们整个销售里超过50％是通过与运营商捆绑销售实现的，有的地方甚至更高。
主持人黄顺芳：主要是哪些型号的手机比较受移动的青睐？
杨兴平：我刚才谈到了，多普达的所有手机移动都很喜欢的，多普达的手机都是高端用户，都是一些成功人士，这些基本上都是移动的VIP用户。移动对于多普达产品，喜欢的最主要原因是，移动最主要的是服务好VIP用户，我们的产品定价也比较高，自然VIP用户、金卡、钻石卡用户，实际上很多银卡也不一定能使用多普达的产品，最多的是金卡和钻石卡的用户。
我们其实强调的是要为这些VIP用户服务好，功能要强大，产品质量要有保障，所以我们无论显示屏、电池、内存空间、运用软件我们要求都是蛮高的，所以相应的成本也非常高，自然质量要求也是非常高了。所以我们要保持质量比较好的情况下成本也比较高，所以多普达的价格在整个商业里是最贵的。现在在广东、上海、北京捆绑销售的，最贵的这档里面多普达都是有的，而且基本上多普达都是名列前茅的，这些VIP用户选多普达的应该说最多。
至于说往中低档走，我们不可能走到低端，我觉得我们会走到中端用户，像现在出的575、585音乐手机、聊天手机的概念，应该说有很多年轻时尚的消费群体比较喜欢多普达这种产品。
为什么现在3C、3G很难落地？其实最基本的是4C的融合问题
3C、3G很难落地 最基本的是4C的融合问题
为什么现在3C、3G很难落地？其实最基本的是4C的融合问题。这个融合其实是讲，任何一个产业，简单地讲任何一个产品，能不能发展、能不能销售得好，其实最终还是要靠消费者能够接受，其实很多概念讲得再好也没有用。但是，最根本的一点消费者所接触到的、所用的这些东西，是不是能够真正地体会到或者感受到它的价值、它的差别，所以第四个C是销售者所看到的这些内容、这些服务是不是能够促成他们感觉这种3C融合的东西是好东西，值得他花更多的投入去购买
不论是在哪个C，本身利润空间非常非常低，如果毛利做不到15％，这个企业是没法生存的，一般来讲毛利至少应该25％以上，甚至很多好的企业毛利要30％、35％
现在3个C里面，任何一个行业毛利都少于15％，那就是这几个行业都无法发展下去，未来怎么走？这不光是手机厂商的问题，是几十家、几百家这样的企业都会面临的问题，这就意味着其实是一种大的变革的前夜
我们现在看到的好像这么多关注手机厂商的问题，这只是冰山一角，更大的是整个未来产业该怎么发展
为什么一大批中国企业都要做手机？因为大家认为利润比较好，事实上当他们进来以后发现不是这么回事，做手机的也很痛苦，未来其实必须要做4C融合，单一的做任何一个C都没办法生存，而4C融合最关键的是第4个C，第4个C如果做不好前三个C都没法做好
主持人黄顺芳：刚才您说到4C理念，我想了解一下4C，你怎样把这四个方面进行连接或者很好的融合在一块？咱们多普达具体又是怎么做的？
杨兴平：其实4C的概念，以前我们谈得不是太多，我觉得从去年下半年和今年上半年我有机会在各个主要媒体都谈过这个概念，尤其是我觉得在今年青岛CES的会上谈完，反响还是蛮大的。其实这个是不是无缝连接，我觉得像Ieternet，无论是做IT的还是做通讯的，有些企业可能无缝、无缝连接、3C可能比较多，为什么现在3C、3G很难落地？其实最基本的是4C的融合问题。这个融合其实是讲，任何一个产业，简单地讲任何一个产品，能不能发展、能不能销售得好，其实最终还是要靠消费者能够接受，其实很多概念讲得再好也没有用。但是，最根本的一点消费者所接触到的、所用的这些东西，是不是能够真正地体会到或者感受到它的价值、它的差别，所以第四个C是销售者所看到的这些内容、这些服务是不是能够促成他们感觉这种3C融合的东西是好东西，值得他花更多的投入去购买。
我现在一直跟大家强调4C融合，第4个C融合特别重要，其实比3C本身的融合更重要。3C这个概念谈了很多年了，我觉得也没有必要来解释这个3C，但是我觉得第4个C融合大家也清楚、大家也明白，但是真正做好其实是困难的。最困难的是理念的改变、是商务模式的改变，这个我相信大家很快也会明白，大家也会想要去做，为什么？因为前面3个C不管哪个C都碰到困难了，像康柏被HP并了也不行，像IBM也是不行的。在家电这一块，很多家电企业的利润空间很低很低，应该说规模还不是特别大，包括索尼这样的企业其实最近这几年也在转型，在消费电子类索尼毫无疑问是世界一流的企业，现在也碰到的很大的困难。我觉得通讯更是这样，通讯像西门子、阿尔卡特，国产的更不用说了，一大批的手机厂商出现问题了。主要原因不论是在哪个C，本身利润空间非常非常低，如果毛利做不到15％，这个企业是没法生存的，一般来讲毛利至少应该25％以上，甚至很多好的企业毛利要30％、35％。
现在3个C里面，任何一个行业毛利都少于15％，那就是这几个行业都无法发展下去，未来怎么走？这不光是手机厂商的问题，是几十家、几百家这样的企业都会面临的问题，这就意味着其实是一种大的变革的前夜。其实我们现在看到的好像这么多关注手机厂商的问题，这只是冰山一角，更大的是整个未来产业该怎么发展。当电脑这个行业碰到问题的时候，当家电行业碰到问题的时候，当通讯行业也碰到问题的时候，所有的行业都碰到同样的问题，都是因为利润可能太低，他们都面临着转型，为什么一大批中国企业都要做手机？因为大家认为利润比较好，事实上当他们进来以后发现不是这么回事，做手机的也很痛苦，未来其实必须要做4C融合，单一的做任何一个C都没办法生存，而4C融合最关键的是第4个C，第4个C如果做不好，前三个C都没法做好。
所以在3G时代，最关键的问题是第4个C的融合问题。在3G时代我们一定要充分的考虑怎么样把4C融合，把这个产业做好，只有把这个融合做好了3G才能发展起来，否则中国也会出现像欧洲3G上的时候非常困难，很痛苦，就是第4个C没做好，融合没做好、产业链也没形成，这是中国现在的最大的问题，这是比手机厂商碰到的问题更大的问题，这个问题不光是手机厂商，家电、电脑，所有这些企业都会面临的问题。未来其实所有的这些企业都要走到4C融合这条路上来，也都需要去用所有的运营商3C的宽带的网络系统，只有这样才能随时随地的为各种不同的人提供各种不同的工具，就是我刚刚谈到的所谓多媒体终端，所以是一个大的产业变革的问题，是一个大的产业链的形成问题，而不是某一个方面、某一个行业的问题。
其实我今天为什么这样说？我们媒体朋友可能更关心的是，这个手机厂商赔钱了，那个手机厂商倒闭了，更关心的是这个问题，这只是一个局部的问题，其实潜在的更大的问题，我相信不超过一两的年时间会暴露更多的问题，不光是手机厂商的问题，而是电脑厂商、家电厂商都会碰到的问题，都会很严重，只不过那边的竞争没有手机竞争这么激烈，手机产业很突出，因为有几十家手机厂商在竞争的话就会很突出，其实在电脑、在家电行业同样面临这些问题。
主持人黄顺芳：一个手机厂商如果在利润没有达到15％是比较难活的，而且有些产业甚至要达到30％，反过来我想了解一下，咱们多普达的利润到底做得怎么样？
杨兴平：我们争取做到25％左右吧。
主持人黄顺芳：有没有近期或者更长的目标呢？
杨兴平：销量我们当然希望我们的规模越做越大，但是需要一个过程。其实很多朋友问，你看我们别的手机厂商一出就是几十款、上百款，但是多普达总是这几款，这已经是有方方面面的问题了。硬件本身不是说换一个颜色就做一个新的产品出来，实际上是有本质的做比较大的改进，甚至是更新换代，这样才能够出一款产品的。我们产品出的速度是比较慢的，但是我觉得这是很自然的，即便是传统手机十年前、二十年前，那个时候出的速度也是很慢，也没有这么多，可能再过三五年以后我们手机翻新的也可能很快了，一个月可能有出好几款，这也是非常有可能的。
在3G时代，最关键的问题是第4个C的融合问题，一种大的变革的前夜来临了
要做4C融合 必须形成产业链但很难
其实要做4C融合，没有一家企业是通吃的，而且理想的情况下应该要进行严格的分工，大家在这个产业链上每一个环节，各自把各自的事情做好，这个产业链必须要形成，现在问题出在什么地方？主要原因就是很难形成这个产业链，形成这个产业链里面的每一个角色能不能做好，其实是很困难的
究竟什么是杀手级的应用，有的人说是游戏，有的人说是聊天，有的人说是E—mail，有的人说是音乐，有的人说在中国的环境下可能是个人的管理系统，我觉得这些都有可能。我觉得可能需要有一家企业和有几家企业，集中精力把某一个东西做好，因为这几个都是有可能做起来的
我简单地讲，利润模式是把一次性的收益变成多次性的，而且甚至是连续性的，这种商务模式的转变实际上是最根本的，未来这种4C融合了以后，这个产业是不是真正的有潜力，问题的根本还是这种商务模式是不是更有效。毫无疑问，因为你是赚钱的，再怎么赚钱都不可能在消费者身上拿很多地利润，如果多次的话，后面每一次都有机会，就会有很大的利润。从这个角度上讲，就说明4C融合这种产业利润的模式会大大优越于任何一个C的产业利润模式。这个是所有企业家要注意的问题
主持人黄顺芳：听您说了这么多，我有一个感觉，谈的最大的问题还是应用瓶颈的问题，而且在手机产业里面表现非常突出，因为其他的像家电、电脑有些技术相对来说是比较成熟的，但是他应用的水平相对来说也是比较低级的，或者从丰富的角度来说还没有达到那个程度。
杨兴平：这里面其实有几个问题比较麻烦，第一，就像你刚才谈到的，谈到内容和运用不是说硬件厂商关心的问题，他不理解、不明白，有的时候他不觉得很重要，当让他做的时候就更困难了。我们做的时候，我们也觉得痛苦，不是很容易的，涉及的面很广。还有很根本的问题，因为如果商务模式要转变的话，原来的渠道可能就不用的，可能需要直接面对客户，直接为客户提供服务。同样，利润模式的转变是更为关键的，过去纯粹卖硬件的，无论是卖电脑，还是卖手机，尤其是卖手机、卖打印机，是卖硬件，但其实赚钱的不是靠硬件赚钱，更多的是靠卖附加的赚钱，未来卖服务、卖服务是更重要的利润模式。我简单地讲，利润模式是把一次性的收益变成多次性的，而且甚至是连续性的，这种商务模式的转变实际上是最根本的，未来这种4C融合了以后，这个产业是不是真正的有潜力，问题的根本还是这种商务模式是不是更有效。毫无疑问，因为你是赚钱的，再怎么赚钱都不可能在消费者身上拿很多地利润，如果多次的话，后面每一次都有机会，就会有很大的利润。从这个角度上讲，就说明4C融合这种产业利润的模式会大大优越于任何一个C的产业利润模式。这个是所有企业家要注意的问题。
主持人黄顺芳：咱们多普达在第四个C——内容这一块，已经做了哪些研发？是自己研发，还是找合作伙伴研发？
杨兴平：其实要做4C融合，没有一家企业是通吃的，而且理想的情况下应该要进行严格的分工，大家在这个产业链上每一个环节，各自把各自的事情做好，这个产业链必须要形成，现在问题出在什么地方？主要原因就是很难形成这个产业链，形成这个产业链里面的每一个角色能不能做好，其实是很困难的。到目前为止应该说全球范围内恐怕只有少数的几个地区在这块做得还可以，因为网络环境、运营商的组织、运作能力，相对是比较有效一些，但是要把这个事情做好是非常不容易的，这实际上是4C融合最困难的地方。但同时别的国家也找了几个突破口，这个突破口也是比较成功的，一个是加拿大的一家公司，他就是做了一个E—mail的解决方案，他既有硬件，也有服务体系，也有内容，所以他把整个4C融合由一家企业提供，虽然里面由不同的企业来做，但是整合的时候是一家企业来整合。
另外一个例子，美国的苹果，他整合在了一起。我们前面讲的分工，你做内容的负责内容，做运营的运营商提供平台，做终端的把终端做好，如果之间任何一个环节有脱节就可能出现问题。我觉得你刚才讲的多普达会不会全部都做，原来我们的想法是绝对不愿意做的，不愿意自己参与去做，我们愿意有很多合作伙伴。但是最近我们一直思考这个问题，我们下决心可能都要参与，甚至要做，就是要找到一个突破口。在整个产业环境和产业链没有完好的形成之前，我们可能要找到一个自己的突破口，自己把这个链条上的每一个环节都做好。通过某一个解决方案把它做成功了、做好了，然后再带动整个产业链起来，那个时候可能需要分工，还是需要回到严格的分工、配合，才有可能把整个产业链发展起来，只是一个策略问题。
主持人黄顺芳：您会选择哪个做突破口呢？
杨兴平：过去大家谈了很多，现在我们更多的要谈杀手级的解决方案，就是我刚才讲的两个例子，实际上都是一家企业去做的，那究竟什么是杀手级的应用，有的人说是游戏，有的人说是聊天，有的人说是E—mail，有的人说是音乐，有的人说在中国的环境下可能是个人的管理系统，我觉得这些都有可能。我觉得可能需要有一家企业和有几家企业，集中精力把某一个东西做好，因为这几个都是有可能做起来的。我们可能有我们的亲戚朋友，他们的生日我们都要记录的，但万一我的手机丢了或者我换一部手机，我的信息转换是非常麻烦的，如果我们能提供一个东西把所有的问题都解决得非常好，无论是丢了手机、换了手机都很方便，把这些东西管理好也是一个很好的解决方案。当然还谈到E—mail、音乐、游戏，实际上很多了，这也是4C最有魅力、最有吸引力的地方，你现在做任何东西都是一个方面，未来4C时代，你大量多媒体的内容都能够提供给用户的话，潜力会非常大，前景是无限的，可以无限的扩展。
第4个C融合特别重要，其实比3C本身的融合更重要
中国更重要的不是技术创新问题，而是商务模式
我们可能很多国内的媒体甚至企业强调说，国内有很多企业是缺乏核心的技术，所以没有竞争力，这是非常错误的，这个观念我要很正式的说出来是非常错误的
中国更重要的不是技术创新的问题，应该是一种商务模式，因为中国市场很大，要有非常好的商务模式，通过有效的商务模式获得比较大的成功，然后再有能力进行投入。而这种投入也不要期待什么东西都要自己做，这其实也是中国大部分的企业的问题所在，当中国企业做到一定规模的时候，自我感觉都比较好，就想进入很多行业，其实隔行如隔山
任何一个行业外面看雾里看花是很好的，当很多别的行业想进入手机行业一样，很多问题他是不知道的。同样我们做企业来讲，不要什么都自己做，你只要做你自己在行的，把它做好，而且要有创意，不是去复制人家，去复制人家的也许通过好的机会会获得一时的成功，但是不可能长期的成功，不可能一个企业做到百年老店的规模，也很难真正的在全球市场范围有这种竞争优势，只有有自己独创的东西，不一定是技术，可能更多的还是商务模式
主持人黄顺芳：多普达不仅要做硬的，还要做软的，研发投入到底有多大？
杨兴平：这是一个挑战，未来真正有能力、有思路的企业，不需要什么都想要自己做，问题关键是你的思路好不好，你有没有办法把好的东西整合起来，比如像微软这样的企业也不能说什么都做，其实很多硬件没有做成功。像我们多普达这种企业，我们必须要知道自己的实力在哪里，另外更重要的要设法努力地创新出一种整合的商务模式，通过很独特的非常有创意的模式取胜，而不是说大手笔的什么都要投入，什么都要自己做。
这里我要提一点，我以前在别的媒体提到过，我们可能很多国内的媒体甚至企业强调说，国内有很多企业是缺乏核心的技术，所以没有竞争力，这是非常错误的，这个观念我要很正式的说出来是非常错误的。其实未来的企业能不能非常地成功，关键点不在于创始的原始的什么好的技术，关键点不在这里，当然如果说是在中国出现这种企业能够创造一种技术能从根本上改变某一个核心的技术，比如从芯片或者从网络环境方面，这也是可以的，但在中国不是很合适，可能在美国会比较合适，因为他是需要大量的投入，不是说几个亿、几十个亿就能形成的，可能需要大量的积累。中国更重要的不是技术创新的问题，应该是一种商务模式，因为中国市场很大，要有非常好的商务模式，通过有效的商务模式获得比较大的成功，然后再有能力进行投入。而这种投入也不要期待什么东西都要自己做，这其实也是中国大部分的企业的问题所在，当中国企业做到一定规模的时候，自我感觉都比较好，就想进入很多行业，其实“隔行如隔山”。
这句话毫无疑问是正确的，任何一个行业外面看雾里看花是很好的，当很多别的行业想进入手机行业一样，很多问题他是不知道的。同样我们做企业来讲，不要什么都自己做，你只要做你自己在行的，把它做好，而且要有创意，不是去复制人家，去复制人家的也许通过好的机会会获得一时的成功，但是不可能长期的成功，不可能一个企业做到百年老店的规模，也很难真正的在全球市场范围有这种竞争优势，只有有自己独创的东西，不一定是技术，可能更多的还是商务模式，现在戴尔就是很好的例子，戴尔为什么能够取胜？我不觉得戴尔是多么聪明的人，但是他的商务模式很好，他的商务模式是所有的电脑厂商感到没有办法的地方，因为他过去十几年下来做了很多的积累。像IBM、IP，那种模式则是很难改变的，所以就很难有竞争力了，这就说明戴尔是商务模式在取胜，我相信戴尔没有什么技术。
做好第四个C，最困难的是理念的改变、是商务模式的改变
主持人黄顺芳：您担不担心其他的厂商来复制你的这种模式？而且现在的社会，复制的速度也特别地快。
杨兴平：我们的竞争一部分是以诺基亚、摩托罗拉为代表的大的群体，还有一部分是国内的手机厂商，跟多普达在竞争手机市场。当然他们都会有自己的想法、自己的做法，但是这里面同样的一个道理，因为我们相信未来4C融合的产品一定要靠跟运营商的合作是最有效的，而这个对我们来讲是很自然的，我们本来最初的时候是这么想的，也在这样做，而且确确实实也代表未来的发展趋势。而诺基亚、摩托罗拉他们要转变过来也不是很容易的，最早IBM也不把戴尔放在眼里，为什么IBM就转变不过来呢？因为几十年的传统形成了这种商务模式、渠道模式不是说一朝一夕能够转变过来的，因为有的时候是矛盾的。当把一个产品丢到店里直销卖的时候，你的合作伙伴就会感觉有危险。因为不是从他的渠道过去的，不需要层层剥皮，所以是很难转变的。所以，我们现在最大的竞争对手是我们自己，市场消费者能不能接受，我们自身能不能想办法让销售者接受，我们自己能不能想办法把这个价格降下来，我们自身能不能把这个解决方案做好，其实都是我们自己的问题。我们企业管理是不是有效，我们的投资是不是能够到位、是不是能够有足够的力度、是不是能够适时的投入进来，这都是我们自身的问题，我觉得外面给我们的影响是很有限的。
主持人黄顺芳：谈及投资方面，咱们多普达有没有融资的打算？
杨兴平：我们应该可以这样讲，我在这里可以提到，因为我们新型手机投入规模是有要求的，这是基本的门槛，同时企业发展也是需要有相应的资金配合。到目前为止我们的融资都属于战略投资，我们没有在风险投资市场去融资，未来当然有可能通过这种形式，我认为可能还有一种大家都普遍关注的东西，就是上市，或者在股票市场上去融资，我觉得这到时候都是水到渠成的事情。但是需要不一样，我们到目前为止从资金运作的角度还是属于比较健康的，但是这里面也涉及到把握度的问题，什么时候需要投入多少才是合适的，投在什么地方。
主持人黄顺芳：钱要用在刀刃上。
杨兴平：对，这其实是一个艺术。
其实赚钱的不是靠硬件赚钱，未来卖服务、卖服务是更重要的利润模式
运营商一定会成为主导
到目前为止，在整个手机行业里面中国还是最活跃的市场，原因是什么？中国起步比较远，另外运营商主导还没有形成，所以还给很多手机厂商有很大的自由的空间，大家还可以自由地发挥
我相信运营商一定会主导，我觉得他们各自都需要建立一个渠道，而且所有的手机厂商都会通过统一的渠道进行销售，只有这样才会最有效，现在最大的问题是中国几十家手机厂商都要建自己的店面、都要做渠道、都要打广告，这个费用多大，都是重复的，几十家同时做，这其实是极为不利的。而且这个费用非常大，没有一家企业能够持续的投入几个亿进去，投几个亿进去万一销售量上不去的话，一下子可能就跨掉了
主持人黄顺芳：创业这么多年来，尤其是看到国内的手机市场走过了这么多年，您怎么评价国内手机市场的发展历程？未来将会朝哪个方向发展？
杨兴平：我觉得中国这个市场很大，其实是需要细分的，我认为高端这一块大家要真正想获得高端的用户群体，智能手机是势在必得。但是，中国还有很大一批是偏远地区的，消费能力必须弱一些，不需要功能强大的产品，更多的是需要实惠、实用，其实这块市场也很大。竞争现在主要集中在这两头，这头智能手机是多普达未来的发展方向，另外一头怎么样把产品做得越简单、越价廉物美，可能更多的是国产手机在里面竞争，我觉得这两个还会持续很长时间。到目前为止，在整个手机行业里面中国还是最活跃的市场，原因是什么？中国起步比较远，另外运营商主导还没有形成，所以还给很多手机厂商有很大的自由的空间，大家还可以自由地发挥。
主持人黄顺芳：在国外都是由运营商来主导，现在你们觉得中国的运营商是不是朝那个方向发展？
杨兴平：一定会，尤其是3G的网络建好以后运营商更需要这样做，他有这个资源，他能够控制，而且整个3C网络发展好的话他必须要这样做，所以尤其是有竞争了以后，当电信、网通都进入以后，竞争加剧，我相信他一定会主导，我觉得他们各自都需要建立一个渠道，而且所有的手机厂商都会通过统一的渠道进行销售，只有这样才会最有效，现在最大的问题是中国几十家手机厂商都要建自己的店面、都要做渠道、都要打广告，这个费用多大，都是重复的，几十家同时做，这其实是极为不利的。而且这个费用非常大，没有一家企业能够持续的投入几个亿进去，投几个亿进去万一销售量上不去的话，一下子可能就跨掉了。
主持人黄顺芳：多普达有没有在内容方面与运营商合作？
杨兴平：多普达有很多电子书，可以到多普达听相声，听音乐，内容这块其实我们自己也参与做了一些工作，我们更多的可能是跟这些内容提供商合作，我们会给他很大的支持，他的内容能够下载到机器上，我们能够用这些内容。
其实还有一个很重要的，我们跟中国移动去合作搭建数据业务平台，去定制手机，这里面有很多功能，里面的规范怎么定制，这使我们跟中国移动也合作得非常密切。
未来4C融合的产品一定要靠跟运营商的合作是最有效的
主持人黄顺芳：作为一个手机厂商的领导者，尤其是手机相对来说是跟着时代前进的、时尚的东西、变化也比较快的东西，我不知道您管理这样的企业，觉得需要哪些基本要素把这样一个企业管好？
杨兴平：从管理的角度，我觉得我不是一个行家，但是我觉得一个基本的原则我是掌握得很有信心的。管理，不同阶段的方式是不一样的，我觉得大规模的企业侧重面是怎么有效的机制地运转，流程、规章制度必须要非常地健全，这个阶级提高1％的效率可能回报率就很高，但是对于一个新型的企业，最根本的还是创新的意识、还是他的理念，他最根本的精粹的地方，实际上是他能够把一群有创业激情的这些人凝聚在一起，能够让他们最大化地发挥他们的聪明才智，能够不断地创新，靠这种创新，无论是从技术创新还是从商务模式的创新，来跟别的大企业竞争，我认为这就是核心的东西。当然我自然的在这些企业里面的员工必须要有好的企业文化、企业氛围，然后大家感觉是一个大家庭一样，需要相互的关心、相互的爱护，或者相互的支持，这是毫无疑问的。当然也需要规范、也需要规章制度，但是侧重面会不一样。我们从中小型阶级来讲，创新是第一位的，其次才是规范、流程，对大企业来讲创新不是最根本的了，其实大企业很难创新了，大企业可能是管理、规范、流程，这是简单来讲，当然要讲到具体的还有很多细节谈了。
主持人黄顺芳：那我们就来谈点具体地细节。如果有一名员工想加入多普达。咱们对一个员工加入多普达有什么基本的要求？您要用什么样的东西吸引他加入多普达？
杨兴平：多普达的每一个重要员工我都会面试的，我会问他一个最主要的问题你为什么要加入多普达？他如果讲得很清楚，这个人不管有没有经验我觉得都是值得用的。有不少多普达的员工不是冲着物质上的东西，更多的可能是觉得多普达这种思路、这种想法比较吸引人，更多的是创业的经历或者理想的实践，我觉得这样的人才我比较喜欢。当然我也会对他基本的素质方面提一些问题，但是我觉得更重要的是潜力，我认为一个人有没有潜力最主要的是他有没有欲望，我觉得世界上的事情只要有很强烈的欲望，就一定能够做成功。他就是再有能力、再聪明，但他如果没有这种欲望或者目标，就再怎么帮助他，再好的条件，他也做不好。
主持人黄顺芳：由于时间地关系，今天地访谈不得的将告一段落。最后请杨总对搜狐的上亿网民说几句话。
杨兴平：首先感谢搜狐这些年轻时尚的群体的支持，我们表示感谢。另外我也希望，大家更多的去思考、讨论未来这些产业应该怎么发展，因为年轻人的想法没有任何约束，这种思考不像大企业的老板，年轻人也可以讨论，也可以提出自己的观点，现在好多大学生、研究生不是也在创业嘛，创业做什么？他们也会思考很多问题。他们也会对多普达分析，多普达什么地方是值得借鉴的，什么地方做得不太好，我也欢迎大家给我们提出宝贵的意见。
主持人黄顺芳：谢谢杨总！谢谢各位网友！今天地访谈到此结束。
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