神马文学网国内企业人力资源危机大考验 企业如何定乾坤？(
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/18 13:39:20
在2005年里，国内企业与跨国公司接二连三地陷入各类危机之中，而据零点调查的数据显示，当前企业最常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品/服务危机，分别有高达53.8％、50.0％和38.7％的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7％的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。
在《考验：危机管理定乾坤》一书“企业人力资源危机”的相关章节中，作者，上海卓跃管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉把企业所遇到的人力资源危机概括为以下几类：高管人事危机，接班人危机，劳资关系危机，企业人才危机等，简述了其主要影响，并通过案例给出了一定的分析和解决策略。在这场由一系列企业危机事件掀起的对企业危机管理关注的浪潮中，他们并非应时而作的著作亦从人力资源管理的角度，探究了进行企业人力资源危机管理的经验、方法和理念。
庞亚辉说，中国经济改革开放发展的时间不长，同时在这个很短的时间内中国进入WTO，面临国际化的竞争，接轨的过程中必然有很多矛盾。对于国内企业的发展来说，要经历观念转变、经营机制建立、企业管理制度的建立以及企业文化的建立，而短短20多年的时间远远不够；对于跨国企业来说，进入国内也存在一个本土化的问题。对于企业来说，人力资源发展的时间非常短，受重视程度不高，这就是人力资源危机高发和影响之深的原因，这是和中国经济发展有深层次联系的。
对于跨国企业来说，庞亚辉认为人力资源的危机更多的是劳资纠纷的危机，比如普华永道的“员工怠工事件”，沃尔玛“拒建工会事件”，西门子“裁员”事件等等。
以普华永道为例，高强度的工作，却不能得到与之相应的劳动报酬，导致了员工消极怠工，并酝酿爆发罢工事件，而这与跨国公司国际国内薪酬福利的双重标准有很大关系。再比如西门子在裁员的时候，在国际国内实行裁员补偿双重标准，国内的赔偿金远远低于国际市场，这也在一定程度上造成了危机。沃尔玛抵制建立工会造成的危机，也表现出它对中国人事制度的忽视和政府公关的缺失。
而对中国企业来说，更多的是高层人事管理的危机和跳槽的危机。最典型的就是“集体叛逃”。卓跃咨询认为，最近几年，中国企业内部高级职业经理人集体叛逃事件层出不穷。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成建制流失，势必给企业带来伤筋动骨之痛，有的元气大伤。频繁的中高级职业经理人集体叛逃事件，暴露了被炒企业原有企业文化功力的不足及同行竞争的惨烈，被炒企业也会身陷危机。
建立相应的危机管理机制
为了解决人力资源的危机，企业需要从企业内部的制度上着手，建立相应的危机管理机制。首先就是员工的沟通机制。普华永道更没有主动与员工进行很好的沟通，以避免此次危机的爆发。公司在员工“怠工”事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响到公司业务，才开始跟员工进行谈判。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通，在危机的发生期积极主动地处理危机的话，想必远比在危机蔓延后再进行补救措施轻松得多。
以联想为例，一篇通过因特网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等。
卓跃咨询认为，企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。
其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。
卓跃咨询认为，一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。作为教训的汲取，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利渡过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们美好的预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等。如果这两点联想都做了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许那篇文章就不会那么轰动了。与员工建立良好有效的沟通机制是建立企业人力资源危机管理机制的一部分，企业还需要从其他一些方面着手解决问题。
卓跃咨询认为，普华永道的员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系。事实上，企业的危机反应管理系统的强弱直接导致危机是否蔓延，是否能够将危机的损失降低到最低程度。在危机的恢复管理系统上，卓跃咨询也发现普华永道缺乏经验教训的总结，也没有及时修正组织的日常决策和应急处理系统。如果普华永道的薪酬体系和危机管理体系没有得到根本性改变的话，那么还很难说下次还会不会再次爆发危机。
庞亚辉认为，面对高层人事管理的危机和跳槽的危机，一方面是人才的匮乏，另外一方面就是中国企业内部管理和监控的问题，很多企业还没有意识到，认为跳槽是一个很正常的事情，所以还没有一个很好的监督、约束和预警机制。对于“集体叛逃”的现象，卓跃咨询认为，签订在一定时期内的“同行避止条款”、企业随时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境、企业战略和远景是否能够得到认同，都是解决集体叛逃的有效良方。
国内职业经理人市场的粗放
庞亚辉认为，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。而这说明中国职业经理人还是一个比较粗放的市场。
在这个市场中，一方是不断成长的、对提升管理水平有着强烈愿望的企业，另一方则是能够提供专业的企业运营管理服务的职业经理人，而猎头、人才服务公司等中介机构就是这个市场中的中介。有研究表明，中国企业的最弱项在于运营成熟度。如今，无论是外企、大中型国企、民企，还是一定规模的家族企业，都表现出对高级职业经理人的极大需求。但中国总体的商业环境还不成熟，从本土企业成长起来的职业经理人数量不仅少，周期也长，同时各个企业都处于发展阶段，普遍管理水平不规范。
庞亚辉说，在国际上，有一套完备的职业经理人机制，职业经理人离职的时候首先是商业操守的问题，另外也有硬性的约束机制，这些是国际市场普遍接纳的。而在国内，企业本身的出发点就不一样，希望招来的一个团队能够立即带来利润，带来团队效益，比如营销总监，集体跳槽，带走人脉，经销商跟着人走，对类似的经理人集体跳槽，企业付出的成本是非常高的。但是在国外经理人的离开只是个人的离开，和下面的经销商没有太大关系。这说明，中国企业对自身缺乏一个规划。
在《考验：危机管理定乾坤》一书“企业人力资源危机”的相关章节中，作者，上海卓跃管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉把企业所遇到的人力资源危机概括为以下几类：高管人事危机，接班人危机，劳资关系危机，企业人才危机等，简述了其主要影响，并通过案例给出了一定的分析和解决策略。在这场由一系列企业危机事件掀起的对企业危机管理关注的浪潮中，他们并非应时而作的著作亦从人力资源管理的角度，探究了进行企业人力资源危机管理的经验、方法和理念。
庞亚辉说，中国经济改革开放发展的时间不长，同时在这个很短的时间内中国进入WTO，面临国际化的竞争，接轨的过程中必然有很多矛盾。对于国内企业的发展来说，要经历观念转变、经营机制建立、企业管理制度的建立以及企业文化的建立，而短短20多年的时间远远不够；对于跨国企业来说，进入国内也存在一个本土化的问题。对于企业来说，人力资源发展的时间非常短，受重视程度不高，这就是人力资源危机高发和影响之深的原因，这是和中国经济发展有深层次联系的。
对于跨国企业来说，庞亚辉认为人力资源的危机更多的是劳资纠纷的危机，比如普华永道的“员工怠工事件”，沃尔玛“拒建工会事件”，西门子“裁员”事件等等。
以普华永道为例，高强度的工作，却不能得到与之相应的劳动报酬，导致了员工消极怠工，并酝酿爆发罢工事件，而这与跨国公司国际国内薪酬福利的双重标准有很大关系。再比如西门子在裁员的时候，在国际国内实行裁员补偿双重标准，国内的赔偿金远远低于国际市场，这也在一定程度上造成了危机。沃尔玛抵制建立工会造成的危机，也表现出它对中国人事制度的忽视和政府公关的缺失。
而对中国企业来说，更多的是高层人事管理的危机和跳槽的危机。最典型的就是“集体叛逃”。卓跃咨询认为，最近几年，中国企业内部高级职业经理人集体叛逃事件层出不穷。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成建制流失，势必给企业带来伤筋动骨之痛，有的元气大伤。频繁的中高级职业经理人集体叛逃事件，暴露了被炒企业原有企业文化功力的不足及同行竞争的惨烈，被炒企业也会身陷危机。
建立相应的危机管理机制
为了解决人力资源的危机，企业需要从企业内部的制度上着手，建立相应的危机管理机制。首先就是员工的沟通机制。普华永道更没有主动与员工进行很好的沟通，以避免此次危机的爆发。公司在员工“怠工”事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响到公司业务，才开始跟员工进行谈判。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通，在危机的发生期积极主动地处理危机的话，想必远比在危机蔓延后再进行补救措施轻松得多。
以联想为例，一篇通过因特网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等。
卓跃咨询认为，企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。
其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。
卓跃咨询认为，一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。作为教训的汲取，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利渡过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们美好的预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等。如果这两点联想都做了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许那篇文章就不会那么轰动了。与员工建立良好有效的沟通机制是建立企业人力资源危机管理机制的一部分，企业还需要从其他一些方面着手解决问题。
卓跃咨询认为，普华永道的员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系。事实上，企业的危机反应管理系统的强弱直接导致危机是否蔓延，是否能够将危机的损失降低到最低程度。在危机的恢复管理系统上，卓跃咨询也发现普华永道缺乏经验教训的总结，也没有及时修正组织的日常决策和应急处理系统。如果普华永道的薪酬体系和危机管理体系没有得到根本性改变的话，那么还很难说下次还会不会再次爆发危机。
庞亚辉认为，面对高层人事管理的危机和跳槽的危机，一方面是人才的匮乏，另外一方面就是中国企业内部管理和监控的问题，很多企业还没有意识到，认为跳槽是一个很正常的事情，所以还没有一个很好的监督、约束和预警机制。对于“集体叛逃”的现象，卓跃咨询认为，签订在一定时期内的“同行避止条款”、企业随时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境、企业战略和远景是否能够得到认同，都是解决集体叛逃的有效良方。
国内职业经理人市场的粗放
庞亚辉认为，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。而这说明中国职业经理人还是一个比较粗放的市场。
在这个市场中，一方是不断成长的、对提升管理水平有着强烈愿望的企业，另一方则是能够提供专业的企业运营管理服务的职业经理人，而猎头、人才服务公司等中介机构就是这个市场中的中介。有研究表明，中国企业的最弱项在于运营成熟度。如今，无论是外企、大中型国企、民企，还是一定规模的家族企业，都表现出对高级职业经理人的极大需求。但中国总体的商业环境还不成熟，从本土企业成长起来的职业经理人数量不仅少，周期也长，同时各个企业都处于发展阶段，普遍管理水平不规范。
庞亚辉说，在国际上，有一套完备的职业经理人机制，职业经理人离职的时候首先是商业操守的问题，另外也有硬性的约束机制，这些是国际市场普遍接纳的。而在国内，企业本身的出发点就不一样，希望招来的一个团队能够立即带来利润，带来团队效益，比如营销总监，集体跳槽，带走人脉，经销商跟着人走，对类似的经理人集体跳槽，企业付出的成本是非常高的。但是在国外经理人的离开只是个人的离开，和下面的经销商没有太大关系。这说明，中国企业对自身缺乏一个规划。