服务等候时间也是“关键时刻”的一部分

来源：百度文库编辑：神马文学网时间：2024/04/30 19:32:38

有人说，排队时最大的欣慰，不是前面的人越来越少，而是后面的人越来越多。我今天早上排队是第一个，老半天后面也没人，却也感觉有些不爽和无聊。本来觉得这是连鸡毛蒜皮都说不上的小事，可又觉得这样的事在公众服务场所每天发生得实在太多，大家都见怪不怪了，遂讲出来一道侃侃。早起去医院做理疗，竟然是第一个排队的病人，医生、护士都没有到。漫长的等待开始了，正好随身带者笔记本，就在护士台边上的一个接线板上插上电开始用了。一会儿，一位护士上班了（但医生没到，就诊还得将近1小时），我赶紧起身笑脸相伴地给解释了一番，说候诊时间长，想用一下这里的空余的电源插座。护士看了一电源，又看了一眼我，挤出几个字：“这不行！”我多少有点诧异，赶紧补充说非常理解你的工作，只是这个电脑也不是什么高耗电的设备，就使用一会儿。“这当然不行，我们领导看到了是要讲话的”，护士补充道。我只好收起电源勉强用电池支撑一会儿。这是就算过去了，真乃不足挂齿之小事。但反观之：我们很多公共服务场所配备的电源有的是，但要让客户在有需要时用起来还真是有点距离。“领导看到要讲话的”之类的答复，言下之意，她本人并不是反对的，可是领导不同意，或者说违法医院规定。当然还有一层含义，就是“我只负责我份内的、工作职责规定的事情，其他的在不违反原则情况的帮助客户解决问题的灵活处理方案我是不愿意思考和提供。” 大家都喜欢说五星级宾馆的服务，假如上述这件小事情发生在一个五星级宾馆大堂的候客区，我相信解决方案是完全不同的，说不定服务人员还会主动为你设置好接线板并告知酒店无线网络的登录用户名和密码。客服人员的教育水平、智商相当，服务行为表现为什么会巨大差异？其实源自于组织文化的不同。组织文化帮助员工知晓该做什么以及怎样做，组织文化单独写在纸上、贴在墙上并没有太大意义，必须将组织文化转化为信念并推动员工行为。积极、一致的组织文化可以推动所有员工的行为，使其对组织最终目标的实现起到推动作用。步调不一致、个体理解不一致的文化将阻碍组织目标的实现。随着竞争的加剧和客户期望的不断提升（医院也是），当需要公司所有员工竭诚为客户服务时，组织文化就必须对客服人员的行为给予支持，这种支持体现在制度制定、一线人员授权、允许员工做出决定并快速满足客户需求上。如果一位客户提出了一项特别的需求，而要满足这项需求需要得到公司上下三级的审批时，公司就可能失去这位客户。不知现在的医院服务竞争中对候诊条件是否也是要考虑的一个方面，众所周知在医院看病，候诊时间往往远大于就诊时间，如果只在就诊的MOT（关键时刻）上做文章，即：要求配备高影响力的专家或有名望的医生，而把候诊这个更长的MOT置之不理，患者也是不会不在意的，毕竟看病的时间机会成本太大了，大家都在考虑如何降低成本，如果举手之劳就能帮助客户解决，何乐而不为呢？试想，五年前的航站楼能主动提供电源插座、无线网络的寥寥无几，很多从建筑从设计之初就压根儿没考虑到这样的服务。而现在新的候机楼基本都有了，一些原来未设计的也通过加装线路等在逐步解决。国外某航空公司委托著名的市调公司A.C.尼尔森做了一项庞大的调查发现：国际航班的旅客最不满意的竟然是机上没有可供笔记本使用的电源，而这些航班上可能都配一流调酒师调制的高档的威士忌、播放着最新的大片、安装着最潮的游戏等。客户忠诚源自持续满意和客户感动，而客户感动往往只需客服人员比竞争对手在某一环节做得更好、更细致一点点就行，且这一点点并不是画蛇添足或拍脑袋想出来的，而是真正能体会、应对客户所需。关注客户在接受服务时的等候时间，是提高客户总体满意度中边际投入最小的方面之一。

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