ERP实施 我心中的最痛

近日，笔者负责的ERP实施陷入困境，项目前途境况惨不忍睹，面临要下线暂停的窘境。在ERP实施的过程中笔者有喜悦，有痛苦，有成功，也有教训，但更多的是泪水。ERP实施成为我心中的最痛，其原因到底是什么呢?这里是笔者对所负责的ERP项目实施失败的总结、分析和思考。
一.项目匆匆上马 缺乏风险认识
在开始时候，笔者作为ERP项目经理从选型，到商务，到组织实施都存在着一定程度的盲目性，并且没有充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。当然也就没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，更没有从流程管理的角度去确定业务需求，也没有设定切实可行的实施目标，从而对ERP项目产生的风险也没有一个正确的认识和预估。老板就曾经为公司ERP项目大发雷霆：“既然风险无处不在，为什么我们在ERP实施还对项目风险不以为然”。
通常人们在考虑ERP风险因素时，一般着重实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险，匆忙上马的ERP项目往往会对风险估算不足。项目风险是指在项目活动中不可预期的潜在可能性。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
①缺乏规划或规划不合理风险认识;企业在实施ERP过程中，一般着重于实施过程中的风险因素分析。对于ERP项目而言，风险涵盖项目组织的整个过程，总体规划设计的合理与否直接关系到项目的成败。
②部分高层领导高估了ERP的作用，认为ERP的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP的实现还需要做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，并觉得难以接受或拒绝改变。
③对系统启用后暂时的低潮缺乏心理准备，大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。有研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。但在笔者所负责的ERP项目，当前路茫茫，毫无头绪时就失去信心，现在回想起来也让笔者感到汗颜。
二.需求多变，项目失败根源
作为公司ERP项目负责人，给我印象最深刻的，也是最让我头痛的考验是ERP项目上线的最后期限总是一延再延，导致预算超支、老板不满、团队人心涣散。其原因分析起来主要是软件功能无法满足公司需求，不停的开发、修改浪费了大量时间和资金，需求多变和不断的二次开发成为我在这个ERP项目实施中挥之不去的梦魇和永远的痛。
当需求不确定的时候，ERP项目上线必须赶在最后期限内完成，但是这无异于自欺欺人。因此，实施团队总是一而再再而三地贻误项目期限。实际上，每个ERP项目实施负责人总是想尽自己最大的能力把项目做得最好最完美，这种初衷是好的，但往往结果不尽如人意。当ERP项目不能如期完成时，扑面而来的指责、财务压力、会使整个项目组都疲惫不堪。
由于公司经营环境变化，为了应对公司业务、流程、环境和市场的变化，删减、增加或者改变ERP项目需求时有发生。例如，新的业务需求被提出;原先的需求调研考虑不周;业务的流程改弦更换等，而且软件技术通常也会带来更多的需求变化。因此，正常来说需求不断发生变化，这对任何ERP项目来说都是不可避免的状况。但当项目需求出现大变动时，新增加的大量功能往往会直接导致项目贻误项目期限。这个时候，特别是在项目后期增加需求往往会使项目进度变的非常糟糕。
一直以来，需求的变更和蔓延被认为是ERP项目实施过程中最大的风险之一。需求的蔓延会导致ERP工期一再推迟和投资一再追加，到头来项目被拖垮，项目经理像温水里的青蛙被煮死了。因此，在ERP实施过程中，当每一种需求和预期的相差一点点，积累起来就足以导致项目贻误期限。
三.数据管理缺陷 加速深陷泥潭
在企业实施ERP系统的过程中，存在着一个巨大的技术管理问题，就是未能有效地进行基础数据的管理，这是导致ERP实施失败的重要原因。
一般来说，都会存在以下三方面的数据问题：①数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，造成数据不统一。②数据操作权限混乱，从而存在数据来源多，同一业务在不同部门的赋值不同。③企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。
四.人际关系纷争，成项目杀手
在实施ERP项目的过程中，人际关系问题不可避免发生。这也是一个头痛的考验。ERP项目跟其它项目最大的不同就是人的因素对项目影响很大。对人际关系处理不当，会导致有些员工辞职、员工间合作不愉快、士气低下，出现争权夺利、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争。
由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等。人际关系处理不当会在项目实施过程中的产生协作不利，这往往是拖住项目工期的软绳索。人际关系问题摆在桌面上有点说不清道不明，实际上却极富韧性。不仅拖住了工期，甚至阻碍了进程，是项目进度的有力杀手。在我所负责的ERP实施项目中，人际关系的复杂性超过我的预估范围，常常让我陷入象老鼠跑进风箱一样，两头受气，两头都不是人，只能夹着尾巴做人。
五.实施标准缺乏，执行随意性强
ERP失败的原因实在是太多了，而归根到底最本质之一的是随意性。软件厂商开发的随意，实施团队的随意实施。在项目实施过程中的标准缺位是让ERP项目“随意性”过大的主要原因之一。
①ERP项目实施标准缺乏。由于行业的专业性以及企业应用的特殊性，在很多行业应用中，很难有通用的解决方案，而往往要根据实际的业务需求进行实施设计和开发。在这种情况下，产品的选择、技术的选择、实施的方式、项目管理的方法都很难拿一个统一的标准衡量，最后项目陷入困境了，该如何评定难以定论。
②ERP项目验收评估标准难以量化。项目是否成功，要看最后系统是否能顺利运行，看用户是否用得起来，是否能成功验收，这是关键，但同时也很模糊。对于客户来说“验收的随意性”是一个非常严重的祸害。根源在于客户有时也不清楚自己要什么，客户不知道或根本就没有制定阶段目标和验收标准。最后有可能80%的时间都在关注一些小问题上，而对关键业务流程的验收却忽视了。从而每个环节的人都不知道轻重缓急，沟通又没有传达到位，于是大家各自为政，一到验收交接的时候就容易出问题了。
六.项目管理失控，执行人浮于事
项目控制能力是ERP项目的基石，如果项目控制能力不足，项目就会无立足的基石，变成无源之水，就注定项目要失败。项目团队是实施ERP项目的主体，项目失败项目经理和项目团队无疑负有不可推卸的责任。为了发挥ERP项目基石的作用，项目经理必须把好两个关，第一个是项目控制，另一个是需求调查，分析和确认。
项目控制包括整体项目、子项目、项目里程碑、以及人员任务等的控制。项目控制的难点主要在于如何使项目组所有成员实时了解整个项目中的每一个细节，包括自己和项目伙伴，以便项目团队能合理编制控制计划和监控实施的过程。然而绝大多数项目由于缺乏有效沟通和高效控制体系很难做到这一点。
①项目管理措施不到位。
因为公司高层没有直接参与ERP项目的实施，造成的推动力不够。面对缺乏执行力的措施，项目组的推动力就容易缺失。在没有一个熟悉业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组，再加上面对实施初期大量的基础数据整理没有思想准备的责任部门，都会使ERP项目的实施进程时续时断;或使业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集等。笔者认为在项目实施中配套措施不得力、不到位，是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
②项目进度失控
项目进度控制主要包括时间安排、任务安排、进度变化调整。当项目缺乏进度控制而不能发挥团队力量推进项目时，进度计划的实施就难以得到保障。因此，大多数ERP项目失败的主要原因就是在于项目进度很难按计划进行。
③项目成本失控
项目实施的目的是在一定的时间范围内，以合理的成本投入完成既定的项目目标。在整个项目生命周期中，项目经理要综合考虑项目环境和项目价值，以便投入合理的人力、物力以尽可能低的成本完成ERP项目。但实际的ERP项目实施中，往往项目成本超出预算而又没有很好的实施效果。当项目在成本投资过大时，往往会造成直接经济损失而造成ERP项目失败或暂停。
④项目质量失控
项目实施的质量是公司和项目成员最为关注的问题，项目实施的质量得到充分认可是项目成功的必要条件，项目质量的控制标准制定和公司对质量标准认同也是项目实施过程中的难点之一。项目质量控制不力会使项目基本无法推进，形成ERP项目因质量而失败。
⑤项目例会制度名存实亡
笔者公司和软件厂商在ERP项目实施中制定了详细的项目实施计划，并确定了具体的阶段目标。根据这些计划和目标，规定在项目实施期间，项目负责人每半个月召集一次ERP项目例会。会上各业务部门汇报项目进度和遇到的问题，共同协商解决方案和协调各种关系。初衷是例会上确定的方案在下次例会时检查落实情况，并把ERP项目实施进度和成果与部门和相关人员的考核挂钩。
如果例会制度能够坚持不懈的执行，使项目管理落到实处，应该说是能为项目成功提供保证。但因为各种原因例会制度没有很好的执行，从而使项目处于失控状态，成为笔者感受最深的一个痛惜之处。
⑥缺乏高效项目报告工具
还有一个头痛的考验就是，我们在ERP项目中常常听到这种言论：“别把时间浪费在什么进度报告上了，实实在在地干活才是最重要的。”这种言论背后的观点听起来都是非常正确的。然而，在宣布进度报告完全无用武之地之前，我们还须从以下几个方面多加考虑。首先，如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决。其次，如果没有这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣了。
由于缺乏有效的ERP项目报告工具，在那些没有向ERP项目团队进行过汇报或沟通的领域内，铁定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆将被忽视，直到问题出现时已经太迟了。
古人云：爱之切，痛之深。笔者对ERP项目实施成功存在着欣切期望，但因为各种各样的原因和失误，最终聚集成笔者ERP实施的心中最痛。