神马文学网学校效能的知识和实践：学校改革的国际动向
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/03 12:22:18
郑燕祥
香港教育学院
目的
l 简述学校改革追求学校效能的国际动向
l 基于国际改革经验及作者研究，指出实践学校效能和教育素质的新知识基础。
（1）澄清学校效能“增值”和“创值”的理念。
（2）解释为何“学校目标的适切性”和 “学校内部过程改造”是提升学校效能的关键。
（3）引进关于“多元化学校功能”的新知识。
（4）引进关于学校内部过程改进的新知识，以助学校“增值”和 “创值”。
图一：
学校教育改革的主要国际动向
1960s，1970s
l 改革进点在教学和课程的创新
l 效果不理想
l 教育表现继续下降
1980s，1990s
l 改革焦点转移：
课室→组织层面
l 管理改革
1990s，2000s
学校管理改革：
l 学校改良项目
l 有效能学校运动
l 权力下放，校本活动
l 校本管理：自管学校
l 自主学校
l 分享决策：协同管理
l 教育私有化
有关新措施：
l 学校发展计划
l 学校监察与问责
l 表现为本的拨款和奖励
l 在教学和管理上应用资 讯科技
l 组织研究的进展
l 工商管理成功的行？
l 急变的教育环境
l 高而分？的教育期望
l 追求多元智能
l 依重学校成员的主动
性和创造性
l 资讯科技的进展
l 学校改进 学校发展
追求效能的学校改革动向
（1）教育环境迅速改变，学校目标已不清楚，并在改变。
（2）需要持续的“学校发展”，以追求长久的效能。
（3）“学校改进”变为较狭窄、短期和补救的概念。
（4）“学校发展”是综合、长期和建设的概念。
（5）目前国际改革，强调“学校发展计划”的做法，正反映其重要性。
l 教育数量 教育素质
（1）关注学校教育的素质能否满足学校有关人士的期望。
（2）关注教育素质能否提升和保证。
（3）学校教育的“素质保证”和“素质视察”，成为学校改革主题之一。
l 学校维持 学校效能和问责
1．传统上，多关注学校发生的问题，力求避免问题，保持营运。
2．现在，目的在提升学校效能，并要求学校问实，服务多元的教育需要。
3．所以，“学校视察”和“表现评估”成为保证学校问实和效能的重要措施。
4．发展“表现指标”，并培训校长教师使用，以改善和发展学校，已成为学校改革的重要工作。
l 外在结构控制 校本管理及人本积极性
1．传统中央管理忽视校本需要及人的主动性，故较硬化，缺乏效能。
2．助长校本积极性，目前学校改革主张
l 下放权力到学校层面
l 学校自主自治
l 不同学校人士的积极参与学校决策及支援教育工作
l 简陋技巧 精练的管理、教学、及学习的科技
l 传统想法，学校目标简单，可完全依赖中央指示，无需精练的管理技术。
l 目前，策略管理、发展规划、参与管理、和素质保证的精练技术大受重视。
l 由于，资讯科技的急迅发展，对教育的方式和可能性，有巨大冲击和改变，要广泛在教学和管理上应用。
初步的启示
l 这些改革发展代表有关学校效能的知识、研究、实践、与政策上的进步。
l 相对于目前改革的规模，这些进步仍然太少，不足以支持有效教育改革。
l 有关学校目标和校本管理的传统观念仍然太简陋，不能为学校改革提供明确方向。
l 所以，不少有良好愿望的改革，遭遇挫折失败。
l 需要更多实证研究和理论建设以支援学校效能和教育改革的实践。
基于目前国际学校改革经验。
及作者的研究
尝试说明实践学校效能的新知识基础
两个基本学校效能的问题
1．学校功能和目标的知识？
在新世纪，学校应有什么功能和目标，以应付高变动、高要求教育环境的挑战？
2．学校内部过程的知识？
学校内部过程应如何重建，以致学校整体地有效表现上述的功能和目标？
l 这两问题非常重要，但答案是要求一套新原理去重建学校，而不是片面修补的做法。
l 本文尝试解答这些问题，分三部分：
（1）学校效能的“增值”和“创值”。
（2）多元学校功能和目标适切性的知识架构。
（3）内部过程的知识架构。
多元学校功能和目标适切性的知识架？
l 技术/经济功能
l 人际/社会功能
l 政治功能
l 文化功能
l 教育功能
l 长期与短期功能
l 学校功能之分歧取向
l 学校功能的科际知识
l 多元学校功能及其间关系
l 迈向学校功能的知识基础
表一：多元学校功能的知识架构
技术/经济
人际/社会功能知识
政治功能
知识
文化功能
知识
教育功能
知识
个人
层面
l 知识及技能训练
l 就业训练
l 提供教职员职业
l 心理发展
l 社交发展
l 潜能发展
l 公民态度及技巧发展
l 使有修养有文化
l 社化以价值、规范及信念
l 如何学习及发展
l 如何教及辅导
l 专业发展
机构
层面
l 生活场所
l 工作场所
l 服务组织
l 社会实体/系统
l 人际关系
l 政治社化场所
l 政治联盟
l 政治谈论或批评场所
l 文化传播及产生中心
l 文化再活及整合场所
l 学习教场所
l 传授知识中心
l 教育改革及发展中心
社区
层面
l 照顾社区之经济需要
l 照顾社区之社会需要
l 照顾社区之政治需要
l 照顾社区之文化需要
l 照顾社区之教育需要
社会
层面
l 供应优质人力
l 改变经济行为
l 影响人力结构
l 社会整合
l 社会流动/阶级复制
l 社会平等化
l 人资源选配
l 社会发展改革
l 政治合法化
l 政治结构之维持及延续
l 促进民主
l 政治发展及改进
l 文化整合延续
l 文化复制
l 文化资本产生
l 文化新生
l 教育专业发展
l 教育结构发展
l 知识资讯传播
l 学习的社会
国际
层面
l 国际竞争
l 经济合作
l 国际贸易
l 科技交流
l 地球保护
l 资讯交流
l 全球村
l 国际友谊
l 社会合作
l 国际交流
l 消除国家/地域/种族/性别偏见
l 国际联盟
l 国际了解]
l 和平/反战
l 共同利益
l 消弭冲突
l 欣赏不同文化
l 接受跨国家/地域文化
l 发展全球文化
l 发展全球教育及合作
l 国际教育交流
l 教育为全球
表二：学校效能的新旧知识架构比较
新知识
旧知识
学校效能
本质
l 基于多元学校功能理念：技术，社会，政治，文化及教育
l 多层面概念：个人，机构，社区，社会及国际层面
l 兼顾长期及短期效能
l 基于简单学校功能理念：尤其社会，政治，文化及教育
l 两层面概念：注重个人及机构层面短期效能为主
学校效能
期望
l 不同成员对学校效能有不同期望
l 存在矛盾
l 偏重技术或社会效能，认为成员间期望分别不在
l 忽视矛盾
假设关系
l 效能类别间有复杂关系
l 层面间有复杂关系
l 效能效率间有复杂关系
l 这些关系不一定是正面，须研究及管理
l 效能类别间有正面关系
l 层面间有正面关系
l 效能效率间有正面关系
l 无须研究主管理这些关系
研究范畴
l 须学科际合作
l 限于单一学科，各自研究
研究讨论
焦点
l 多类别效能
l 多层面效能
l 类别间关系
l 效能效率间关系
l 单类别效能
l 单类别效能
管理及政策启示
l 尽量发挥多层面多类别效能
l 尽量发挥多层面多类别效率
l 须确保类别间协调
l 须确保层面间协调
l 须确立效能效率间协调
l 主要发挥某层面的个别效能
l 主要发挥某层面的个别效率
l 无须理会类别间协调
l 无须理会层面间协调
l 无须理会效能效率间协调
学校内部过程的知识架构
l 需要新知识基础，以帮助
（1）学校如何善用内部资源，提供优质条件，发展管理、教育、和学习。
（2）在新世纪变动的环境中，学校如何确认多元学校功能和效能，并成功运用所有可能力量以达致。
1．（校本管理的知识）
2．（学校健全运作特性的知识）
3．（策略管理的知识）
4．（多层自我管理的知识）
5．（动态过程的知识）
6．（层块管理的知识）
7．（学校协调的知识）
8．（全家校全作与社区支援的知识）
9．（变革领导的知识）
表三：有效能内部学校过程的知识架构
新知识架构
导致学校效能的重要元素
1．（校本管理的知识）
l 结构平衡
l 分权原则
l 自我管理体制原则
l 人本主动性
l 学校自主和主动性
2．（学校健全作特性的知识）
l 如下方面的积极特性
l 学校使命
l 学校活动的性质
l 管理策略
l 资源使用
l 角色
l 人际关系
l 管理者素质
l 效能评估
l 监测学校教育质量
l 健全顺利学校营运
3．（策略管理的知识）
l 包括关键部分：
l 环境分析
l 规划和结构
l 员工和指导
l 实施
l 监测和评估
l 参与和领导
l 学习、行动和发展之不断循环过程
l 持续组织学习和学发展
4．（多层自我管理和知识）
l 学校自我管理
l 小组自我管理
l 个人自我管理
l 个人与小组的自学和发展
l 个人、小组和学校的互相影响和支持
l 个人、小组、及全校的人本主动性
5．（动态过程的知识）
l 对不平衡状态的察觉
l 确定优先顺序的适应性和灵活性
在长时期内将多种功能的效能最大化
l 导致五种学校功能的多元效能
6．（层块管理的知识）
l 学校过程的模型
l 管理层、教师层和学生层面
l 层面作为综合单位
l 管理、教学、学习作为一体的过程
l 层面的发展循环
l 整全学校教育及极大教与学的机会
7．（学校协调的知识）
l 学校过程的连续性
◇不同的行动者，不同的范围，跨各层面之间
◇层间
◇层内
l 技术的连续性
◇种类间
◇ 种类内
l 文化的连续性
◇种类间
◇种类内
l 减少内部损耗，增加协同力量极化效能
8．（全家校合作与社区支援的知识）
l 学校教育父母的全部参与
l 全部家庭教育作为学校有力的伙伴支持
l 社区支持
l 提供教育管理所需的资源、意念、和忍受性
9．（变革领导的知识）
l 转变到转化成领导
l 转变到多维领导：结构小，人本的，政治的，文化的和教育的
l 发展成员和改革学校的带动力量
表四 校本管理与外控管理的知识比较
校本管理的原理
外控管理的原理
教育工作特质
l 教育需求目标多元化
l 教育问题复杂多变化
l 教育改革幅度大频次多
l 效能适应取向
l 追求素质
l 教育需求目标一元化
l 教育问题简单少变化
l 教育革新少
l 标准稳定取向
l 追求数量
学校管理原理（中央对学校）
l 用途同归原理：
运成目标，可有多种不同方法，强调弹性灵活，各施各法。
l 标准结构原理：
运成目标应有标准方法、程序，强调通用性，放之四海皆准。
l 权责下移：
问题无可避免，应在发生的地方及时地将问题解决
讲求效率解难
l 中央集权：
事无大小，由中央作周详控制，避免发生问题
追求程序控制
l 学校是自选管理系统：
自选管理、主动开发
承担责任
l 学校只是执行系统：
外在控制、被动承受
无从问责
l 重视人的积极性：
发展内在的人力资源
校内成员广泛参与
l 重视制度的精密性：
加强外在监管
官僚系统膨胀
l 内部过程改进
l 投入成本控制
表五：校内运作特性的知识基础
校内运作特点
运作特性的新知识基础
运作特性的旧知识基础
（一）办学理想
l 鲜明，是由成员共同发展，共同拥有，并愿意共同承担将它实现
l 重视参与发展理想
l 强力明确的组织文化
l 含糊，是由外界付与的而不需要发展的，成员未必接受，亦无意承担
l 重视执行保守外来的使命
l 衰弱模糊的组织文化
（二）活动性质
l 校本性活动：
由学校本身特性和需要出发进行管理和教育工作
l 非校本性活动：
由外在因素决定管理和教育的内容和方式
（三）管理策略
（1）对人的观念
l Y理论
l 复杂人
l 重视参与发展、人的需要
l X理论
l 唯利人
l 重视监管控制
（2）对学校组织的观念
l 学校是学生、教师、行政人员生活的地方，各人都有发展的权利
l 学校是工具，教师是雇员，合则留，无用则去
（3）管理目标
l 多元动态的，以长期发展为依归
l 简单、静态和短视的，多以成绩为依归
（4）决策方式
l 分权参与
l 教师甚至家长学生参与决定
l 中央集权
l 行政人员决定
（5）领导方式
l 多层面领导，除传统的领导方式外，还有象微及文化领导
l 技术、人际关系及教学的领导
（6）权力运用
l 以专家权参照权为主体的综合权力运用
l 偏重法定权、奖赏权及强制权
（7）管理技术
l 全面多样的科学技术
l 简单片面的
（四）资源运用
l 学校有自主权
l 资源运用配合所需要
l 及时运用资源解决问题
l 可另行开发，增加教育资源
l 中央严格规定
l 资源运用标准化一律化
l 特殊用途，循例申请，特批
l 难于开发，避免手续麻烦
（五）角色分别
（1）学校角色
l 主动开发型：
开发学校的特有条件，开发学生、教师和学校
教学以“学生为本”，因材施教
管理以“师生为本”，助长教学
l 承受被动型：
执行中央指定的任务
以“行政程序为本”，恐怕失误
（2）教育署角色
l 支援及指导者
l 严密监管者
（3）行政人员角色
l 目标发展及带领者
l 人力开动及调协者
l 资源拓展者
l 静态目标看守者
l 从事监管者
l 资源控制者
（4）教师角色
l 伙伴
l 决策者
l 发展者
l 雇员、随从
l 听令者
l 执行者
（5）家长角色
l 素质教育服务的接受者
l 伙伴：积极参与合作
l 支持者、保护者
l 定量教育服务的接受者
l 被动者：不能参与合作
（六）人际关系
l 伙伴关系
l 团队精神，开放合作
l 共同承担
l 组织气氛：
l 投入型
l 层阶关系
l 上司下属，各有保守
l 利益不同，难免冲突
l 组织气氛：
l 无首型、离心型、控制型
（七）行政人员素质
l 有现代的管理知识和技术
l 能不断学习成长，发现问题解决问题
l 眼光胸怀要广阔
l 有相当的行政经验
l 能依随章则规条办事，避免问题产生
l 熟悉现行条例
（八）效能指标
l 重视多层面、多元化指标，包括输入、过程和产出各方面，学习成就进展只是其中一项
l 评估是学习过程，改进学校
l 偏重最后阶段的考试成就，忽略过程和发展
l 评估是行政监管手段
图四：
策略管理的知识：学校策略管理过程
环境分析
监察影响学校之内外环境
（强弱危机分析）
规划
根据环境分析结果反思，预先订下学校行动的方案。
1．建立学校的方向：使命目标
2．发展学校政策
3．建立课程、工作方案
4．程序安排
结构
为达致学校目标的制度及工作安排
1．建立组织结构
2．说明关系
3．订立职位说明
4．订定职位资格
任用
培训能干的人才出任职位
1． 选拔2．辅导
3．训练4．开展
导引
指引行动、朝向目标
1．委派2．激励3．协调
4．处理差异5．处理变化
评估、调控
确定进展和表现素质
1．设立报告系统
2．发展绩效标准
3．评量结果
4．修正、调节、改进、发展
5．奖赏
参与、领导
l 校务报告
l 监察学校效能
l 学校计划书
l 参与
l 政策手册
l 工作方案
l 弹性财政运用
l 程序手册
l 校董会宪章
l 学校手册
l 教师手册
l 新措施指引
l 教职员发展
l 工作实施
l 教职员考绩
l 监察学校效能
l 校务报告
l 问责
表六：多层面自我管理
自我管理的
不同阶段
学校层面的过程
小组层面的过程
自我管理的
不同阶段
个人层面的过程
环境分析
l 在事关学校生存的内外部环境中的反映
l 作为一个学校，集中在它的强势、弱势、机会与危机
l 在事关小组生存的内外部环境中的反映
l 作为一个小组，集中在它的强势、弱势、机会与危机
环境分析
l 反映在个人特征和外部环境上
l 重点置于个人，作为小组、学校成员的强项、弱项、机会和危机
规划和结构
l 建立学校的使命、政策和行动计划
l 决策中的谈判与退让
l 重点置于结构问题，如组织结构，预算和资源配置
l 建立同学校使命和政策相一致的小组的发展方向和行动计划
l 决策中的谈判与退让
l 重点置于工作设计、明确关系和顺畅沟通的问题上
规划和联系
l 在学校和小组界定的框架中确定个人目标、行动计划
l 重点置于规划和设计教育方案的技术方面
l 与同事、学生、家长、社区建立联系
任用和引导
l 招募和教师专业发展
l 重点置于人力资源管理各方面，如教职工发展和授权委托
l 小组成员工作布置
l 重点置于小组及其成员的专业发展
发展和指导
l 发展个人专业能力
l 个人资源和精力配置
l 强调自学
实行
l 保证必要资源，指导和支持
l 保证资源的适当配置
l 保证成员之间相互指导和支持，以促进问题有效解决
l 重点置于小组方案的实行
实施
l 确保资源配置的有效使用
l 经常的练习
l 强调个人在方案执行中或小组中的个人表现
监察与评估
l 制定工作标准，监察、控制小组或方案的整个体系
l 监察并规定方案实施的进度
l 评估整个学校绩效
l 重点置于确保各方案的质量
l 采用信息，开始下一轮学校自我管理的循环
l 制定小组成员的工作标准，自我监测，规定小组工作进度
l 评估小组整体绩效
l 重点置于保证小组执行方案时的小组绩效
l 采用信息，开始下一轮小组自我管理的循环
监测与评估
l 确定个人绩效标准
l 自我观察、监测和确定个人工作节奏
l 评估个人表现
l 适用信息，开始下一轮个人自我管理的循环
追求多元效能的动态过程的知识
l 资源有限，学校难于同时在所有功能和目标上，达致最大效能。
l 若学校能认知内外的压力，表现适应和弹性，以订立优先次序，以追求目标，也可算有些效能。
l 虽学校不可同时在所有功能上有最大效能，但若有校本管理、策略管理、及变革领导的条件，在长期上，它们可达到。
l 这动态观念支持学校“组织学习”和发展在变动环境中的重要性。
学校协调的知识
l 学校过程的协调
l 学校运作，不同层面的管理、教学和学习上，有不少师生参与，协调对内部效能非常重要。
l 内部协调可减低内部损耗和矛盾，产生所需同心全力，促进效能。
协调原理：
若学校过程有更大的协调、内部效能则更高。
l 在行为、情意、和认知等范畴的协调。
l 校长、教师、学生等角色间的协调。
l 在个人、小组、全校等层面的协调。
l 科技运用上的协调
l 学校科技主要有：
（1）管理科技
（2）教学科技
（3）学习科技
l 要有良好教育成果，三种科技要互相配合
（1）“管理科技”应支持配合教与学的性质和过程。
（2）“教学科技”应协助学习活动，使所有学生有最大机会学习。
（3）“学习科技”应配合所期望的教育经验和目标，使不同习性的学生有效学习。
l 学校文化的协调
l 学校文化包括有关教育、管理、道德和公民的信念、价值、和假设，影响学校表现至大。
l 关于教育、管理、和公民的信念价值的协调。
l 在同一大类信念价值（例如教育），各不同信念价值的协调（例：教法、学习目标）。
管理、教育、与学习的协调原理
更大学校过程、科技、及文化的协调
则有更大的内在合力和效能
家长参与学校教育的涵义
层次高低
参与的层次
内涵（例）
可能好处
可能先决条件/限制
高
低
校政决策
l 校政校董
l 学校会议
l 校董会与学校的决策更配合各方的需要、对挑战
l 执行政策时，得到更多家长和学生的支持
l 家长与学校均需要时间适应参与决策的运作
l 决策速度可能拖慢
l 需要照顾不同的意见及更多的家长利益
学校日常运作
l 安排开放日
l 布置习作展览
l 协助课外活动
l 教学助手
l 图书馆助理等
l 对教师工作的支援
l 更有效运用学校的人力资源
l 家长更了解学校对学生的要求
l 善用家长的专长，令学校运作更有效
l 老师要花时间联络和指导家长
l 校内运作需要有透明度
l 可能要面对家长意见的压力
l 解决一些可能与教育原则相违的情况
家长组织
l 组织及参与活动
l 贡献人力、物力
l 维护学校
l 学校有另一支援系统
l 组织之活动可与学校活动配合
l 团结更多家长，凝聚对学校教育的支持
l 要花人力去帮助家长组织
l 要面对家长组织内部不同利益小团体的冲突
l 要面对家长组织对学校运作的不同意见
个别学生的教育
l 行为典范
l 帮助学生的全人发展提供学生资料
l 指导学生在家中学习
l 与学校教育配合
l 使教师更有效地设计教学
l 帮助儿童成长
l 家长更了解儿单学习的困难
l 部分家长的行为可能对儿童的个人发展有负面影响
l 需要有效的家长教育，方能帮助学生的全面发展
l 要面对家长对教师工作的无形监管
l 要改变家长，成为有效的教育伙伴，并不容易
变革领导的知识
l 变动环境和教育改革
要求
l 学校领袖有新的领导信念和才干
改变
改变原有的限制，协助教育改革，发展适合环境，有利师生教学成长。
需要新的变革领导知识。
过往研究指出（例如香港）
1．学校领导可开发学校气氛及正面的校长教师关系。
2．学校领导可发展教育的专业取向、士气、及团队精神。
3．学校领导可影响教师的组织投入感、工作满足感、及工作态度。
4．学校领导对学生学习态度、学习成果有影响。学生学业能力较差的学校也一样。
5．在结构、人际、政治、文化、及教育等度向上的强力而平衡的领导，对学校效能非常重要。
6．学校领导者需要更大的帮助，学习发展其领导专才。
表7 香港学校校长领导的研究
研究项目
例子
经研究的校长领导
主要发现
Cheng(1991b)
l 64所受资助的中学
l 主动性结构
l 校长领导同组织气氛、组织效能密切相关
l 倾向于选择五高层的联系和更高层的主动性结构
Yuen&Cheng
(1991)
l 50所受资助的中学
306名教师
l 8种类型管理行为
l 支持型领导和通过帮助促成型领导和教师对学校的感情投入有密切联系
l 此种关系由教师的专业方向和任务的意义适度调节
Chan, Cheng, &Hau(1991)
l 197所受资助的小学
l 2000名教师
l 20种管理行为
l 几乎所有的管理行为都同老师和校长对彼此间关系的满意程度有密切关系
Chan&Cheng(1993)
l 60所受资助的中学
l 756名教师
l 12方面的教学领导
l 校长对教学的领导体现在为学习提供激励措施，加强学术标准，保持高透明度
Cheng, et al. (1994)
l 53所受资助中学
l 1500名教师
l 35，000名学生
l 12方面的教学领导
l 大部分同学生学习成绩（标准化考试、统考）和社会、个人发展成正相关
Cheng(1994)
l 190所受资助中学
l 678个班级
l 21，6000名学生
l 3，877名教师
l 五方面的领导：结构、人本、政治、文化和教育
l 这五方面强有力的领导同以下几方面密切相关
l 组织绩效
l 教师小组和个人的绩效
l 学生个人和课堂绩效
Kwok, Lo, Ng, &Cheng (1997)
l 152所受资助的中学校长
l 五方面的领导
l 管理困难
l 信心、效率和满意程度
l 校长发展的3个阶段：
l 新上任：1-2年；略有经验：3-5所；经验丰富：6年以上。
l 以上三类校长在领导的方面、管理困难、信心效率和满意程度方面都不相同。
l 略有经验的校长可能在管理上感觉难题更多
Chan, Cheng, Yip (1994)
l 3所薄弱学校
l 该五方面对学校改进的贡献
l 强有力而又平衡的学校领导会为薄弱学校带来不同
Shum & Cheng (1997)
l 39位女校长
l 321名教师
l 5个领导方面
l 姓名位置取向
l 5个领导方面和中性化取向对教师的工作态度有积极和预设的作用
Chui (in press)
l 48所中学
l 548名教师
l 未来五种领导行为间关系
l 价值观的沟通，放权给教师，人本取向，教师专业发展和结构型领导之间未来关系密切
结论
l 学校目标功能的适切性和学校内部过程的改进，应是提升学校效能的两个主要元素。
l 提升学校效能的“创值”和 “增值”，则要：
（1）有关多元学校功能的新知识
（2）有关学校内部过程的新知识
表八：
学校效能理念
适用情境
评估指标
目标模式
达成文明目标。
目标清楚，众人同意，有时限，能量度，及资源充足。
目标列于学校/方案计划，例如：各项成绩。
资源-输入模式
取得所需资源及输入。
输入与产出间有明确关系；资源缺乏。
获得资源，例如：新生素质，设施，经济支持，等等。
过程模式
校内动作过程畅顺及“健康”。
过程与产出间有明确关系。
领导，沟通，合作，协调，社会交往。
满意模式
使所有有力人士满意。
有关人士的要求是适宜而又不忽略。
教育署、校董会、行政人员、教师、家长、家长，等等。
认受性模式
学校生存合法或推销活动得以成功。
处于存亡关头、竞争的环境
公共关系，推销，公共形象，声誉，社会地位，问责等等。
无效能模式
完全没有无效能的特性。
没有一致的效能标准却需要学校改进策略
现存冲突，反功能，困难，缺点，软弱，等等。
组织学习模式
适应环境变迁及内部阻力。
学校是新校或面临转变；必须面对外在环境转变。
注意外在需要及变化、内在过程监管、方案评估、发展规划
全素质管理模式
内部人士及过程的全管理，以满足重要人士之需要。
有关人士要求适宜；有全管理所需之科技及资源。
领导，人的管理，策略规划，过程管理，素质结果，有关人士的满足感，对社会之影响，等等。
（该文为香港教育学院郑燕祥教授在1999年5月4日-8日于上海召开的APEC“高效能学校：用测量改进学校管理” 项目启动会暨研讨会上讲演的摘要。全文可见英文版）
香港教育学院
目的
l 简述学校改革追求学校效能的国际动向
l 基于国际改革经验及作者研究，指出实践学校效能和教育素质的新知识基础。
（1）澄清学校效能“增值”和“创值”的理念。
（2）解释为何“学校目标的适切性”和 “学校内部过程改造”是提升学校效能的关键。
（3）引进关于“多元化学校功能”的新知识。
（4）引进关于学校内部过程改进的新知识，以助学校“增值”和 “创值”。
图一：
学校教育改革的主要国际动向
1960s，1970s
l 改革进点在教学和课程的创新
l 效果不理想
l 教育表现继续下降
1980s，1990s
l 改革焦点转移：
课室→组织层面
l 管理改革
1990s，2000s
学校管理改革：
l 学校改良项目
l 有效能学校运动
l 权力下放，校本活动
l 校本管理：自管学校
l 自主学校
l 分享决策：协同管理
l 教育私有化
有关新措施：
l 学校发展计划
l 学校监察与问责
l 表现为本的拨款和奖励
l 在教学和管理上应用资 讯科技
l 组织研究的进展
l 工商管理成功的行？
l 急变的教育环境
l 高而分？的教育期望
l 追求多元智能
l 依重学校成员的主动
性和创造性
l 资讯科技的进展
l 学校改进 学校发展
追求效能的学校改革动向
（1）教育环境迅速改变，学校目标已不清楚，并在改变。
（2）需要持续的“学校发展”，以追求长久的效能。
（3）“学校改进”变为较狭窄、短期和补救的概念。
（4）“学校发展”是综合、长期和建设的概念。
（5）目前国际改革，强调“学校发展计划”的做法，正反映其重要性。
l 教育数量 教育素质
（1）关注学校教育的素质能否满足学校有关人士的期望。
（2）关注教育素质能否提升和保证。
（3）学校教育的“素质保证”和“素质视察”，成为学校改革主题之一。
l 学校维持 学校效能和问责
1．传统上，多关注学校发生的问题，力求避免问题，保持营运。
2．现在，目的在提升学校效能，并要求学校问实，服务多元的教育需要。
3．所以，“学校视察”和“表现评估”成为保证学校问实和效能的重要措施。
4．发展“表现指标”，并培训校长教师使用，以改善和发展学校，已成为学校改革的重要工作。
l 外在结构控制 校本管理及人本积极性
1．传统中央管理忽视校本需要及人的主动性，故较硬化，缺乏效能。
2．助长校本积极性，目前学校改革主张
l 下放权力到学校层面
l 学校自主自治
l 不同学校人士的积极参与学校决策及支援教育工作
l 简陋技巧 精练的管理、教学、及学习的科技
l 传统想法，学校目标简单，可完全依赖中央指示，无需精练的管理技术。
l 目前，策略管理、发展规划、参与管理、和素质保证的精练技术大受重视。
l 由于，资讯科技的急迅发展，对教育的方式和可能性，有巨大冲击和改变，要广泛在教学和管理上应用。
初步的启示
l 这些改革发展代表有关学校效能的知识、研究、实践、与政策上的进步。
l 相对于目前改革的规模，这些进步仍然太少，不足以支持有效教育改革。
l 有关学校目标和校本管理的传统观念仍然太简陋，不能为学校改革提供明确方向。
l 所以，不少有良好愿望的改革，遭遇挫折失败。
l 需要更多实证研究和理论建设以支援学校效能和教育改革的实践。
基于目前国际学校改革经验。
及作者的研究
尝试说明实践学校效能的新知识基础
两个基本学校效能的问题
1．学校功能和目标的知识？
在新世纪，学校应有什么功能和目标，以应付高变动、高要求教育环境的挑战？
2．学校内部过程的知识？
学校内部过程应如何重建，以致学校整体地有效表现上述的功能和目标？
l 这两问题非常重要，但答案是要求一套新原理去重建学校，而不是片面修补的做法。
l 本文尝试解答这些问题，分三部分：
（1）学校效能的“增值”和“创值”。
（2）多元学校功能和目标适切性的知识架构。
（3）内部过程的知识架构。
多元学校功能和目标适切性的知识架？
l 技术/经济功能
l 人际/社会功能
l 政治功能
l 文化功能
l 教育功能
l 长期与短期功能
l 学校功能之分歧取向
l 学校功能的科际知识
l 多元学校功能及其间关系
l 迈向学校功能的知识基础
表一：多元学校功能的知识架构
技术/经济
人际/社会功能知识
政治功能
知识
文化功能
知识
教育功能
知识
个人
层面
l 知识及技能训练
l 就业训练
l 提供教职员职业
l 心理发展
l 社交发展
l 潜能发展
l 公民态度及技巧发展
l 使有修养有文化
l 社化以价值、规范及信念
l 如何学习及发展
l 如何教及辅导
l 专业发展
机构
层面
l 生活场所
l 工作场所
l 服务组织
l 社会实体/系统
l 人际关系
l 政治社化场所
l 政治联盟
l 政治谈论或批评场所
l 文化传播及产生中心
l 文化再活及整合场所
l 学习教场所
l 传授知识中心
l 教育改革及发展中心
社区
层面
l 照顾社区之经济需要
l 照顾社区之社会需要
l 照顾社区之政治需要
l 照顾社区之文化需要
l 照顾社区之教育需要
社会
层面
l 供应优质人力
l 改变经济行为
l 影响人力结构
l 社会整合
l 社会流动/阶级复制
l 社会平等化
l 人资源选配
l 社会发展改革
l 政治合法化
l 政治结构之维持及延续
l 促进民主
l 政治发展及改进
l 文化整合延续
l 文化复制
l 文化资本产生
l 文化新生
l 教育专业发展
l 教育结构发展
l 知识资讯传播
l 学习的社会
国际
层面
l 国际竞争
l 经济合作
l 国际贸易
l 科技交流
l 地球保护
l 资讯交流
l 全球村
l 国际友谊
l 社会合作
l 国际交流
l 消除国家/地域/种族/性别偏见
l 国际联盟
l 国际了解]
l 和平/反战
l 共同利益
l 消弭冲突
l 欣赏不同文化
l 接受跨国家/地域文化
l 发展全球文化
l 发展全球教育及合作
l 国际教育交流
l 教育为全球
表二：学校效能的新旧知识架构比较
新知识
旧知识
学校效能
本质
l 基于多元学校功能理念：技术，社会，政治，文化及教育
l 多层面概念：个人，机构，社区，社会及国际层面
l 兼顾长期及短期效能
l 基于简单学校功能理念：尤其社会，政治，文化及教育
l 两层面概念：注重个人及机构层面短期效能为主
学校效能
期望
l 不同成员对学校效能有不同期望
l 存在矛盾
l 偏重技术或社会效能，认为成员间期望分别不在
l 忽视矛盾
假设关系
l 效能类别间有复杂关系
l 层面间有复杂关系
l 效能效率间有复杂关系
l 这些关系不一定是正面，须研究及管理
l 效能类别间有正面关系
l 层面间有正面关系
l 效能效率间有正面关系
l 无须研究主管理这些关系
研究范畴
l 须学科际合作
l 限于单一学科，各自研究
研究讨论
焦点
l 多类别效能
l 多层面效能
l 类别间关系
l 效能效率间关系
l 单类别效能
l 单类别效能
管理及政策启示
l 尽量发挥多层面多类别效能
l 尽量发挥多层面多类别效率
l 须确保类别间协调
l 须确保层面间协调
l 须确立效能效率间协调
l 主要发挥某层面的个别效能
l 主要发挥某层面的个别效率
l 无须理会类别间协调
l 无须理会层面间协调
l 无须理会效能效率间协调
学校内部过程的知识架构
l 需要新知识基础，以帮助
（1）学校如何善用内部资源，提供优质条件，发展管理、教育、和学习。
（2）在新世纪变动的环境中，学校如何确认多元学校功能和效能，并成功运用所有可能力量以达致。
1．（校本管理的知识）
2．（学校健全运作特性的知识）
3．（策略管理的知识）
4．（多层自我管理的知识）
5．（动态过程的知识）
6．（层块管理的知识）
7．（学校协调的知识）
8．（全家校全作与社区支援的知识）
9．（变革领导的知识）
表三：有效能内部学校过程的知识架构
新知识架构
导致学校效能的重要元素
1．（校本管理的知识）
l 结构平衡
l 分权原则
l 自我管理体制原则
l 人本主动性
l 学校自主和主动性
2．（学校健全作特性的知识）
l 如下方面的积极特性
l 学校使命
l 学校活动的性质
l 管理策略
l 资源使用
l 角色
l 人际关系
l 管理者素质
l 效能评估
l 监测学校教育质量
l 健全顺利学校营运
3．（策略管理的知识）
l 包括关键部分：
l 环境分析
l 规划和结构
l 员工和指导
l 实施
l 监测和评估
l 参与和领导
l 学习、行动和发展之不断循环过程
l 持续组织学习和学发展
4．（多层自我管理和知识）
l 学校自我管理
l 小组自我管理
l 个人自我管理
l 个人与小组的自学和发展
l 个人、小组和学校的互相影响和支持
l 个人、小组、及全校的人本主动性
5．（动态过程的知识）
l 对不平衡状态的察觉
l 确定优先顺序的适应性和灵活性
在长时期内将多种功能的效能最大化
l 导致五种学校功能的多元效能
6．（层块管理的知识）
l 学校过程的模型
l 管理层、教师层和学生层面
l 层面作为综合单位
l 管理、教学、学习作为一体的过程
l 层面的发展循环
l 整全学校教育及极大教与学的机会
7．（学校协调的知识）
l 学校过程的连续性
◇不同的行动者，不同的范围，跨各层面之间
◇层间
◇层内
l 技术的连续性
◇种类间
◇ 种类内
l 文化的连续性
◇种类间
◇种类内
l 减少内部损耗，增加协同力量极化效能
8．（全家校合作与社区支援的知识）
l 学校教育父母的全部参与
l 全部家庭教育作为学校有力的伙伴支持
l 社区支持
l 提供教育管理所需的资源、意念、和忍受性
9．（变革领导的知识）
l 转变到转化成领导
l 转变到多维领导：结构小，人本的，政治的，文化的和教育的
l 发展成员和改革学校的带动力量
表四 校本管理与外控管理的知识比较
校本管理的原理
外控管理的原理
教育工作特质
l 教育需求目标多元化
l 教育问题复杂多变化
l 教育改革幅度大频次多
l 效能适应取向
l 追求素质
l 教育需求目标一元化
l 教育问题简单少变化
l 教育革新少
l 标准稳定取向
l 追求数量
学校管理原理（中央对学校）
l 用途同归原理：
运成目标，可有多种不同方法，强调弹性灵活，各施各法。
l 标准结构原理：
运成目标应有标准方法、程序，强调通用性，放之四海皆准。
l 权责下移：
问题无可避免，应在发生的地方及时地将问题解决
讲求效率解难
l 中央集权：
事无大小，由中央作周详控制，避免发生问题
追求程序控制
l 学校是自选管理系统：
自选管理、主动开发
承担责任
l 学校只是执行系统：
外在控制、被动承受
无从问责
l 重视人的积极性：
发展内在的人力资源
校内成员广泛参与
l 重视制度的精密性：
加强外在监管
官僚系统膨胀
l 内部过程改进
l 投入成本控制
表五：校内运作特性的知识基础
校内运作特点
运作特性的新知识基础
运作特性的旧知识基础
（一）办学理想
l 鲜明，是由成员共同发展，共同拥有，并愿意共同承担将它实现
l 重视参与发展理想
l 强力明确的组织文化
l 含糊，是由外界付与的而不需要发展的，成员未必接受，亦无意承担
l 重视执行保守外来的使命
l 衰弱模糊的组织文化
（二）活动性质
l 校本性活动：
由学校本身特性和需要出发进行管理和教育工作
l 非校本性活动：
由外在因素决定管理和教育的内容和方式
（三）管理策略
（1）对人的观念
l Y理论
l 复杂人
l 重视参与发展、人的需要
l X理论
l 唯利人
l 重视监管控制
（2）对学校组织的观念
l 学校是学生、教师、行政人员生活的地方，各人都有发展的权利
l 学校是工具，教师是雇员，合则留，无用则去
（3）管理目标
l 多元动态的，以长期发展为依归
l 简单、静态和短视的，多以成绩为依归
（4）决策方式
l 分权参与
l 教师甚至家长学生参与决定
l 中央集权
l 行政人员决定
（5）领导方式
l 多层面领导，除传统的领导方式外，还有象微及文化领导
l 技术、人际关系及教学的领导
（6）权力运用
l 以专家权参照权为主体的综合权力运用
l 偏重法定权、奖赏权及强制权
（7）管理技术
l 全面多样的科学技术
l 简单片面的
（四）资源运用
l 学校有自主权
l 资源运用配合所需要
l 及时运用资源解决问题
l 可另行开发，增加教育资源
l 中央严格规定
l 资源运用标准化一律化
l 特殊用途，循例申请，特批
l 难于开发，避免手续麻烦
（五）角色分别
（1）学校角色
l 主动开发型：
开发学校的特有条件，开发学生、教师和学校
教学以“学生为本”，因材施教
管理以“师生为本”，助长教学
l 承受被动型：
执行中央指定的任务
以“行政程序为本”，恐怕失误
（2）教育署角色
l 支援及指导者
l 严密监管者
（3）行政人员角色
l 目标发展及带领者
l 人力开动及调协者
l 资源拓展者
l 静态目标看守者
l 从事监管者
l 资源控制者
（4）教师角色
l 伙伴
l 决策者
l 发展者
l 雇员、随从
l 听令者
l 执行者
（5）家长角色
l 素质教育服务的接受者
l 伙伴：积极参与合作
l 支持者、保护者
l 定量教育服务的接受者
l 被动者：不能参与合作
（六）人际关系
l 伙伴关系
l 团队精神，开放合作
l 共同承担
l 组织气氛：
l 投入型
l 层阶关系
l 上司下属，各有保守
l 利益不同，难免冲突
l 组织气氛：
l 无首型、离心型、控制型
（七）行政人员素质
l 有现代的管理知识和技术
l 能不断学习成长，发现问题解决问题
l 眼光胸怀要广阔
l 有相当的行政经验
l 能依随章则规条办事，避免问题产生
l 熟悉现行条例
（八）效能指标
l 重视多层面、多元化指标，包括输入、过程和产出各方面，学习成就进展只是其中一项
l 评估是学习过程，改进学校
l 偏重最后阶段的考试成就，忽略过程和发展
l 评估是行政监管手段
图四：
策略管理的知识：学校策略管理过程
环境分析
监察影响学校之内外环境
（强弱危机分析）
规划
根据环境分析结果反思，预先订下学校行动的方案。
1．建立学校的方向：使命目标
2．发展学校政策
3．建立课程、工作方案
4．程序安排
结构
为达致学校目标的制度及工作安排
1．建立组织结构
2．说明关系
3．订立职位说明
4．订定职位资格
任用
培训能干的人才出任职位
1． 选拔2．辅导
3．训练4．开展
导引
指引行动、朝向目标
1．委派2．激励3．协调
4．处理差异5．处理变化
评估、调控
确定进展和表现素质
1．设立报告系统
2．发展绩效标准
3．评量结果
4．修正、调节、改进、发展
5．奖赏
参与、领导
l 校务报告
l 监察学校效能
l 学校计划书
l 参与
l 政策手册
l 工作方案
l 弹性财政运用
l 程序手册
l 校董会宪章
l 学校手册
l 教师手册
l 新措施指引
l 教职员发展
l 工作实施
l 教职员考绩
l 监察学校效能
l 校务报告
l 问责
表六：多层面自我管理
自我管理的
不同阶段
学校层面的过程
小组层面的过程
自我管理的
不同阶段
个人层面的过程
环境分析
l 在事关学校生存的内外部环境中的反映
l 作为一个学校，集中在它的强势、弱势、机会与危机
l 在事关小组生存的内外部环境中的反映
l 作为一个小组，集中在它的强势、弱势、机会与危机
环境分析
l 反映在个人特征和外部环境上
l 重点置于个人，作为小组、学校成员的强项、弱项、机会和危机
规划和结构
l 建立学校的使命、政策和行动计划
l 决策中的谈判与退让
l 重点置于结构问题，如组织结构，预算和资源配置
l 建立同学校使命和政策相一致的小组的发展方向和行动计划
l 决策中的谈判与退让
l 重点置于工作设计、明确关系和顺畅沟通的问题上
规划和联系
l 在学校和小组界定的框架中确定个人目标、行动计划
l 重点置于规划和设计教育方案的技术方面
l 与同事、学生、家长、社区建立联系
任用和引导
l 招募和教师专业发展
l 重点置于人力资源管理各方面，如教职工发展和授权委托
l 小组成员工作布置
l 重点置于小组及其成员的专业发展
发展和指导
l 发展个人专业能力
l 个人资源和精力配置
l 强调自学
实行
l 保证必要资源，指导和支持
l 保证资源的适当配置
l 保证成员之间相互指导和支持，以促进问题有效解决
l 重点置于小组方案的实行
实施
l 确保资源配置的有效使用
l 经常的练习
l 强调个人在方案执行中或小组中的个人表现
监察与评估
l 制定工作标准，监察、控制小组或方案的整个体系
l 监察并规定方案实施的进度
l 评估整个学校绩效
l 重点置于确保各方案的质量
l 采用信息，开始下一轮学校自我管理的循环
l 制定小组成员的工作标准，自我监测，规定小组工作进度
l 评估小组整体绩效
l 重点置于保证小组执行方案时的小组绩效
l 采用信息，开始下一轮小组自我管理的循环
监测与评估
l 确定个人绩效标准
l 自我观察、监测和确定个人工作节奏
l 评估个人表现
l 适用信息，开始下一轮个人自我管理的循环
追求多元效能的动态过程的知识
l 资源有限，学校难于同时在所有功能和目标上，达致最大效能。
l 若学校能认知内外的压力，表现适应和弹性，以订立优先次序，以追求目标，也可算有些效能。
l 虽学校不可同时在所有功能上有最大效能，但若有校本管理、策略管理、及变革领导的条件，在长期上，它们可达到。
l 这动态观念支持学校“组织学习”和发展在变动环境中的重要性。
学校协调的知识
l 学校过程的协调
l 学校运作，不同层面的管理、教学和学习上，有不少师生参与，协调对内部效能非常重要。
l 内部协调可减低内部损耗和矛盾，产生所需同心全力，促进效能。
协调原理：
若学校过程有更大的协调、内部效能则更高。
l 在行为、情意、和认知等范畴的协调。
l 校长、教师、学生等角色间的协调。
l 在个人、小组、全校等层面的协调。
l 科技运用上的协调
l 学校科技主要有：
（1）管理科技
（2）教学科技
（3）学习科技
l 要有良好教育成果，三种科技要互相配合
（1）“管理科技”应支持配合教与学的性质和过程。
（2）“教学科技”应协助学习活动，使所有学生有最大机会学习。
（3）“学习科技”应配合所期望的教育经验和目标，使不同习性的学生有效学习。
l 学校文化的协调
l 学校文化包括有关教育、管理、道德和公民的信念、价值、和假设，影响学校表现至大。
l 关于教育、管理、和公民的信念价值的协调。
l 在同一大类信念价值（例如教育），各不同信念价值的协调（例：教法、学习目标）。
管理、教育、与学习的协调原理
更大学校过程、科技、及文化的协调
则有更大的内在合力和效能
家长参与学校教育的涵义
层次高低
参与的层次
内涵（例）
可能好处
可能先决条件/限制
高
低
校政决策
l 校政校董
l 学校会议
l 校董会与学校的决策更配合各方的需要、对挑战
l 执行政策时，得到更多家长和学生的支持
l 家长与学校均需要时间适应参与决策的运作
l 决策速度可能拖慢
l 需要照顾不同的意见及更多的家长利益
学校日常运作
l 安排开放日
l 布置习作展览
l 协助课外活动
l 教学助手
l 图书馆助理等
l 对教师工作的支援
l 更有效运用学校的人力资源
l 家长更了解学校对学生的要求
l 善用家长的专长，令学校运作更有效
l 老师要花时间联络和指导家长
l 校内运作需要有透明度
l 可能要面对家长意见的压力
l 解决一些可能与教育原则相违的情况
家长组织
l 组织及参与活动
l 贡献人力、物力
l 维护学校
l 学校有另一支援系统
l 组织之活动可与学校活动配合
l 团结更多家长，凝聚对学校教育的支持
l 要花人力去帮助家长组织
l 要面对家长组织内部不同利益小团体的冲突
l 要面对家长组织对学校运作的不同意见
个别学生的教育
l 行为典范
l 帮助学生的全人发展提供学生资料
l 指导学生在家中学习
l 与学校教育配合
l 使教师更有效地设计教学
l 帮助儿童成长
l 家长更了解儿单学习的困难
l 部分家长的行为可能对儿童的个人发展有负面影响
l 需要有效的家长教育，方能帮助学生的全面发展
l 要面对家长对教师工作的无形监管
l 要改变家长，成为有效的教育伙伴，并不容易
变革领导的知识
l 变动环境和教育改革
要求
l 学校领袖有新的领导信念和才干
改变
改变原有的限制，协助教育改革，发展适合环境，有利师生教学成长。
需要新的变革领导知识。
过往研究指出（例如香港）
1．学校领导可开发学校气氛及正面的校长教师关系。
2．学校领导可发展教育的专业取向、士气、及团队精神。
3．学校领导可影响教师的组织投入感、工作满足感、及工作态度。
4．学校领导对学生学习态度、学习成果有影响。学生学业能力较差的学校也一样。
5．在结构、人际、政治、文化、及教育等度向上的强力而平衡的领导，对学校效能非常重要。
6．学校领导者需要更大的帮助，学习发展其领导专才。
表7 香港学校校长领导的研究
研究项目
例子
经研究的校长领导
主要发现
Cheng(1991b)
l 64所受资助的中学
l 主动性结构
l 校长领导同组织气氛、组织效能密切相关
l 倾向于选择五高层的联系和更高层的主动性结构
Yuen&Cheng
(1991)
l 50所受资助的中学
306名教师
l 8种类型管理行为
l 支持型领导和通过帮助促成型领导和教师对学校的感情投入有密切联系
l 此种关系由教师的专业方向和任务的意义适度调节
Chan, Cheng, &Hau(1991)
l 197所受资助的小学
l 2000名教师
l 20种管理行为
l 几乎所有的管理行为都同老师和校长对彼此间关系的满意程度有密切关系
Chan&Cheng(1993)
l 60所受资助的中学
l 756名教师
l 12方面的教学领导
l 校长对教学的领导体现在为学习提供激励措施，加强学术标准，保持高透明度
Cheng, et al. (1994)
l 53所受资助中学
l 1500名教师
l 35，000名学生
l 12方面的教学领导
l 大部分同学生学习成绩（标准化考试、统考）和社会、个人发展成正相关
Cheng(1994)
l 190所受资助中学
l 678个班级
l 21，6000名学生
l 3，877名教师
l 五方面的领导：结构、人本、政治、文化和教育
l 这五方面强有力的领导同以下几方面密切相关
l 组织绩效
l 教师小组和个人的绩效
l 学生个人和课堂绩效
Kwok, Lo, Ng, &Cheng (1997)
l 152所受资助的中学校长
l 五方面的领导
l 管理困难
l 信心、效率和满意程度
l 校长发展的3个阶段：
l 新上任：1-2年；略有经验：3-5所；经验丰富：6年以上。
l 以上三类校长在领导的方面、管理困难、信心效率和满意程度方面都不相同。
l 略有经验的校长可能在管理上感觉难题更多
Chan, Cheng, Yip (1994)
l 3所薄弱学校
l 该五方面对学校改进的贡献
l 强有力而又平衡的学校领导会为薄弱学校带来不同
Shum & Cheng (1997)
l 39位女校长
l 321名教师
l 5个领导方面
l 姓名位置取向
l 5个领导方面和中性化取向对教师的工作态度有积极和预设的作用
Chui (in press)
l 48所中学
l 548名教师
l 未来五种领导行为间关系
l 价值观的沟通，放权给教师，人本取向，教师专业发展和结构型领导之间未来关系密切
结论
l 学校目标功能的适切性和学校内部过程的改进，应是提升学校效能的两个主要元素。
l 提升学校效能的“创值”和 “增值”，则要：
（1）有关多元学校功能的新知识
（2）有关学校内部过程的新知识
表八：
学校效能理念
适用情境
评估指标
目标模式
达成文明目标。
目标清楚，众人同意，有时限，能量度，及资源充足。
目标列于学校/方案计划，例如：各项成绩。
资源-输入模式
取得所需资源及输入。
输入与产出间有明确关系；资源缺乏。
获得资源，例如：新生素质，设施，经济支持，等等。
过程模式
校内动作过程畅顺及“健康”。
过程与产出间有明确关系。
领导，沟通，合作，协调，社会交往。
满意模式
使所有有力人士满意。
有关人士的要求是适宜而又不忽略。
教育署、校董会、行政人员、教师、家长、家长，等等。
认受性模式
学校生存合法或推销活动得以成功。
处于存亡关头、竞争的环境
公共关系，推销，公共形象，声誉，社会地位，问责等等。
无效能模式
完全没有无效能的特性。
没有一致的效能标准却需要学校改进策略
现存冲突，反功能，困难，缺点，软弱，等等。
组织学习模式
适应环境变迁及内部阻力。
学校是新校或面临转变；必须面对外在环境转变。
注意外在需要及变化、内在过程监管、方案评估、发展规划
全素质管理模式
内部人士及过程的全管理，以满足重要人士之需要。
有关人士要求适宜；有全管理所需之科技及资源。
领导，人的管理，策略规划，过程管理，素质结果，有关人士的满足感，对社会之影响，等等。
（该文为香港教育学院郑燕祥教授在1999年5月4日-8日于上海召开的APEC“高效能学校：用测量改进学校管理” 项目启动会暨研讨会上讲演的摘要。全文可见英文版）