老企业实现突破需闯“三道关”

老企业实现突破需闯“三道关”

         若想将有前景的创新构想转变成可持续发展的新业务，企业先要闯过三道关：忘记、借用和学习。
　　那些有可能给原有公司带来突破性增长的新业务，在启动相当一段时间后总会遇到强大的阻力。具备高成长潜力的新业务——我们姑且称之为“新企”（NcwCo）——很少同公司中与之最密切相关的原有业务单位——我们姑且称之为“核企”（CoreCo）——和平共处。这种别别扭扭的结合，带给新企三个特别的挑战：忘记（forgetting）、借用（Borrowing）和学习（leaning）。新企必须忘记某些使核企成功的因素，因为新企与核企之间有着本质的区别；新企必须借用核企的某些资产，这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势；此外，新企还必须准备好从头开始学习。

　　忘记、借用和学习是三项具有重大意义的任务。要想完成这三项任务，公司应该充分发挥组织设计的巨大作用（这里所说“组织设计”是广义上的）。在创立新企的时候，公司的CEO 要乐于对现有组织的诸多方面发起挑战，这些方面包括：员工招聘、个人业绩评估、必备能力、上下级关系、决策权限、计划和预算、企业业绩评估、衡量标准、薪酬制度、共同的价值观，以及对成功的共同设想等。

　　从起步到赢利，新企将在磕磕绊绊中成长起来，在此过程中上述三项挑战会始终存在，而且始终是三者并存。这也就要求我们必须了解它们之间的关系。比如，忘记与借用是相互对立的，需要对二者加以平衡。一味地忘记会使新企陷人孤立无援的境地；而只注重借用又会使新企完全融在核企中。而且，如果不能忘掉该忘的，也会削弱学习的效率。只有将核企的成功模式置于脑后，新企才能找到自己的成功模式。

　　　　挑战之一：忘记

　　新企若想获得成功，首先得忘掉核企的商业模式。我们在界定一项业务的时候，通常都要回答几个基本问题：我们的客户是谁？我们提供什么样的价值？我们如何提供这个价值？对此，新企的答案应该与核企的有所不同，而若想做到这点，新企必须摆脱过去已经形成的观念，重新认识什么是自己最有价值的技能和能力；而且还必须忘记核企环境下那些相对可预测的因素。

　　　　人们很容易低估“忘记”的难度，也很容易断言新企已经成功地“忘记”了。其实，仅仅在思想上意识到新企与核企的差异是远远不够的，“忘记”指的是行为上的改变。可是，在现实中我们却常常发现，新企往往说起来像新企，但是在行动上却更像核企。

　　　　机构记忆（institutional Memory）的来源是很丰沛的，包括从过往经历中孕育出的本能、根植于核企商业模式的员工关系、业绩衡量标准、计划的模式、个人业绩评估标准，甚至包括为人津津乐道的有关公司历史的故事。这些强大的记忆之源都会阻挠“忘记”，况且有些公司的记忆还特别根深蒂固。

　　　　许多公司在创建新企时都会犯一个错误——复制核企的组织设计。这样做固然会将矛盾减至最少，因为如果让新企独树一帜，在招聘、薪酬和定位等方面另立规矩，将会引起核企的抵制，甚至怨恨。但是，若想抹除记忆，惟一的方法只能是：对新企的组织设计来一个大变样。

　　　　我们总结了6个最佳的“忘记”方法。

　　　　思想不要狭隘 新企应该聘请外部人来担任重要的管理职位，尤其像业务单位主管这样的职位。外部人本能地会对机构记忆提出挑战，这将有助于企业培养新的能力。

　　　　不要以业务规模来决定地位 新企的汇报对象至少应该比核企高一个层级，这样才能减轻新企追求短期业绩的压力，也才能防止核企把资源囤积起来，不与新企共享。

　　　　重建不同职能间的互动关系 新企应重新考虑诸如营销与产品开发等主要业务职能部门之间应该如何互动。核企中原有的互动方式一般都不适合新的商业模式。

　　　　制订新的业绩评估标准 公司不应该用衡量核企的标准来评估新企的业绩。这样做会强化核企的成功模式，而不是强化新企的成功模式。

　　　　敢于做出综合判断 公司不应该一味地根据计划来评判新企领导者的业绩。

　　　　倡导谋求成功的新思路 对于何种行为会带来成功，新企的领导者应该形成一套独有的信念，并反复强化这些信念。核企的信念可能不适合新企的环境。

　　　　挑战之二：借用

　　　　独立于核企之外的新企是最容易做到“忘记”的。但完全脱离核企也是不现实的，因为核企巨大的资源极有价值，不应该被忽视。

　　　　新企从核企那里可以借用的有很多——从诸如品牌、销售关系网络和生产能力等独特的资产，到诸如招聘政策、会计制度和采购流程等日常事项都可借用。不过，我们建议新企在借用时应“取”之有度，因为借用过多，很难做到“忘记”。

　　　　如果新企能够靠“借”获得关键的竞争优势，就应该去借。所谓“关键”的竞争优势是指公司会向外部投资者重点推介的优势。通常，能够满足这个标准的也只有一两个领域。要注意，不能仅仅为了降低一点点成本而去借用。

　　　　在建立新企与核企之间的联系时，应该特别慎重。这是因为如果新企的组织设计是以“忘记”为宗旨的，那么处理它与核企之间的关系将是一件很棘手的事。事实上，一旦建立了联系，“借用”的难题就变成了如何预测新企与核企之间的冲突，以及如何阻止这些冲突升级导致生产力水平下降。高级管理层应当格外重视对这些关系的管理。否则，新企与核企之间的合作很容易破裂。

　　　　总之，如果新企能充分利用核企的资产，那么它获得成功的机会就会更大。然而，个中诀窍是只借用核企的最大优势，并保证高层管理团队能够监督和推动这个过程。我们发现了6个最佳的“借用”方法：

　　　　使“忘记”与“借用”阴阳平衡 要使新企与核企有所关联，但是只应该将核企的关键竞争优势“借给”新企。不要在有严重冲突的地方建立联系。也不要在IT或人力资源部门建立联系。

　　　　找出共同点 不断强化新企与核企共同的价值。在多数情况下，核企的某些价值观与新企的业务模式是不匹配的。不过，高层管理团队可以培养一种由比较普遍的价值观构成的“折中文化”（meta-culture），从而推动二者之间的合作。

　　　　慎重制订激励措施 改进对个人的激励措施以促进协作。在对核企的管理者进行评估和奖励时，应该增加一项指标——是否愿意与新企合作。如果激励措施力度较大，则要避免与核企的短期业绩联系太紧。

　　　　拉拢核企 为了消除核企总经理的抵触情绪，新企在向其借用资源时应该尽量不让对方难受，让他把精力都集中在核企上。如果新企借用得太多，则要对核企的资源迸行补充。新企可以把转移价格定得高一些，以保证核企愿意优先帮助自己；但也不能定得太高，否则自己根本赚不到钱。新企的赢利能力是一个有说服力的象征。当有证据表明新企会获得成功时，核企往往会更热心地帮助它。

　　　　要提防冲突 指派一名高级主管来留心新企与核企之间的冲突，并且在这种冲突开始起破坏作用时进行干预。这位高级主管必须是一个愿意为此付出大量时间和精力的人，而且必须在公司内具有一定的影响力并受人尊重。他必须不断地向大家讲述一个道理，那就是新企与核企之间存在差异是正常并且合理的。

　　　　抬高新企的地位 除非新企会损害核企的某项资产（特别是品牌），否则就该放权给新企，让它与核企互动。适当的干预很有必要，如果不出手帮助新企，权力会很自然地又回到规模更大、地位更稳固的核企的手中。

　　　　挑战之三：学习

　　　　战略性试验是一项具有极大不确定性的活动。无论事先做过多少研究和分析，新企总还是会遇到一些未知因素，它们将影响到试验的成败。新企越快地认清这些未知因素，它就能越快地找到一种制胜的商业模式，越快地走出无望的境地。

　　　　任何新业务中都有大量有待学习的东西——磨砺新的技能、完善新的流程、驾驭新的关系，这些都非常关键。然而真正决定新业务成败的，却是商业模式本身所固有的诸多不确定因素。要想尽快认识这些未知因素，新企的领导者应该先集中精力完成一项任务——学会预测新企的经营业绩。开始时的所谓预测往往都是瞎蒙。在头3年中，对收益的预测与实际数字相差10倍也不足为奇。但是，随着管理团队认识的加深，瞎蒙会逐步变为有根据的推测，有根据的推测又会变为可靠的预测。

　　　　由于预测的数字注定是不准确的，尤其在早期更是如此，许多公司往往会松下劲来，或者很快就弃之不做了。这其实是一个陷阱，你不可能靠逃避预测而将预测做得更好。预测之所以重要并不是因为它的准确性，而是因为它所提供的学习机会。事实上，对于新企而言，一个重要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。这种分析必须是公开、公正的，同时也必须是迅速、周密和规范的。

　　　　在三项挑战中，“学习”是最难的。事实上，在我们研究的公司中，没有哪家有一个扎实的、能快速掌握关键未知因素的学习流程。因此，在实地调研中，我们了解到的失败原因远多于成功原因。它要求你抛弃那些已经得到验证的、规范的、严格的计划方式和行动方式，转向一种全新的，但同样规范和严格的方法。若要想促进有效的学习，你需要注意以下6点：

　　　　不要想将油和水溶在一起 在评估新企和核企的经营业绩时，要分头举行会议。而且开会方式必须有所区别。如果将两个会议并在一道，即使没有害处，也得不到实质性结果。

　　　　重视预测 确保参与新企计划工作的高级管理人员懂得提高预测能力的重要性，并且懂得一旦预测被忽视、被人为操纵或变得僵化刻板，那么做计划——这一学习过程可能会误入歧途。

　　　　打消防御心理 不要根据结果来评估新企的领导者，而要根据他的学习能力和做出正确决策的能力进行评估。如果让新企的领导者对业务计划负责，那么一旦没有达到目标，他就会产生防御心理——这是在任何战略性试验中都很可能出现的现象。这样，他就很难做到公开和公正，甚至可能会隐瞒信息，最终还会让高层管理团队完全脱离学习过程。

　　　　做少一点，做快一点 也就是说计划要做得精简，要做得频繁。每个计划周期都能创造一个学习机会，因此增加做计划的频率，也就增加了学习的频率。而为了多做计划，就必须使之简化。详细的计划（按区域、产品线、销售渠道等进行分解）对成熟业务很有用，而新企应更加注重去对付一些关键的未知因素，只有综合考虑才能完成这项任务。

　　　　从新的角度进行分析 对预测的趋势和实际的趋势进行对比。由于战略性试验是动态的，所以，与当前的结果相比，其变化幅度常常是更有价值的信息。

　　　　衡量你不知道的东西 辨别哪些指标对认清关键的未知因素最有帮助。这些通常是一些非财务指标，很少是核企中最受关注的那些指标。