领导者魄力培养

(一)事实和勇气
判断一个领导者是否真的有魄力的一个办法就是看领导者是否愿意公开承认自己的错误。这个迹象很容易被忽略，因为它通常不给除领导者外的任何人带来痛苦。但对领导者来说，这是正视现实——自己犯了错误——的终极检验。这也是领导者能够接受别人的失误的标志。
诺姆·米切尔是通用电气公司器械园的电气工人工会的前首领。该器械园位于肯塔基的路易斯韦尔。他毫不介意承认他的错误，而且不时以惊人的方式承认。有一个例子可以成为他的事业的闪光点。那是1988年，他是位于路易斯韦尔的工会的助理人员。当全国工会要与通用电气公司签定合同的时间一小时一小时地消逝的时候，路易斯韦尔当地的工会主席病倒了。他把米切尔叫来，说：“看，我现在病了，我必须住院。你现在是成年人了，你必须到纽约去，你必须投票，必须把合同给工会成员们看。”
米切尔在代表们投票之前不久才到。工会的主要谈判代表准备接受公司的最后条件，而其他谈判人员则反对该合同。最后，纽约的代表投票反对该合同。米切尔因为姗姗来迟，信息不足，所以也投了反对票。这次投票没有使工会团结起来，反而成了全国代表发向全国工会成员的倡议书，要求他们在时机到来的时候好好考虑如何投票。如果成员们投票否决，成千上万的工人将罢工。
会后，米切尔上飞机回到了路易斯韦尔。在飞机上坐下后，他打开了厚厚的合同草案开始读起来。渐渐地，他想：“啊，真是愚蠢。这是一份很好的合同。我不知道那里发生了什么，但这确实是一份很好的合同。”米切尔在路易斯韦尔刚下飞机就改变了主意。在往后的几天里，公司的工会关系人马克·克里沃如希卡和米切尔都要向工会成员介绍情况，讨论合同的通过。克里沃如希卡预计，他将游说工会成员批准合同，而米切尔则要鼓动否决合同。但米切尔却出他意料之外。“马克，”他说，“我投票反对了这份合同，但它是一份好合同。……你留在会议厅外，让我来说服大家。”克里沃如希卡有些狐疑，但他同意了。于是米切尔开始振作精神做他的工作。他组织了一个小组向路易斯韦尔的工会成员介绍合同。“我们开始说服大家接受合同。我们把它张贴出来，并向工会成员们做介绍。”不久，米切尔为合同的通过而发动运动的消息传遍了全国。“全国人民开始打电话来问，‘您会接受合同吗？’”米切尔会告诉他们：“这是份很好的合同。读一下吧。”最终结果是“1988年路易斯韦尔的人民和全国人民以75％赞成投票通过合同”。在这个例子中，米切尔面临着实际情况，并且愿意冒必要的险去取得公众的利益。这就是魄力。
(二)魄力的类型
魄力是领导者每天都要运用的东西。它不是每年检讨时才出现一次的素质。它在成功的领导者的血管里奔流，就像领导者的可教育观点的其他要素一样。魄力的类型主要有两种。第一种是称为业务决策。这些是关于往哪里投入时间、金钱和资源的决定。另一类包括人力资源决策、面对现实和对人力资源做困难的决定。在Focus：HOPE组织，比尔·坎宁安和依林娜在遇到阻力时依然推行新项目，显示了事务魄力；
另一方面，又解雇不按时到校的偷懒者，表现了调配人力资源的魄力。成功的领导者必须两者都有。业务决策包括从业务中解脱出来和进入新的领域，而解脱的决定通常是更难做出的。哥伦比亚大学的拉里·色尔顿教授有一个宏大的框架来给业务分类，这对认真考虑事务魄力很有帮助。色尔顿曾跟踪了标准—普尔500以上的公司的业绩，发现了股票表现和关键的财政度量之间的相互关系。年收入的增长和资产的回报比其他指标与股价更有相关性。其意义是明显的——如果一项业务要达到更好的股票表现，它就需要有高的年收入增长和好的资产回报。色尔顿指出，上了标准—普尔指数排名在前1/4的公司年收入增长平均为12％，而资产回报为16％。
在一家多业务公司工作期间，色尔顿把每一项业务画在一个2乘2的矩阵上，y轴为年收入增长，X轴为资产的营业回报。据色尔顿说，最佳的业务位于矩阵的东北角上。位于这个地方的业务对股东的贡献最大。领导者的工作就是评价那些不在东北角位置的业务，并决定它们是否对公司有足够的贡献，或是否应该改变或取消。
并不是每一个领导者对取消或增加业务都有主见，但所有的领导者都得做“业务决策”决定。在AlliedSignal公司，玛丽·彼得洛维奇并不能自由决定她管理的位于密歇根圣克莱尔海滨的安全监控工厂需要停止生产安全带和转产别的产品。但她能够，而且必须决定哪些项目最能增值。类似地，ServiceMaster公司的菲尔·迈尔不能决定清理医疗中心和代以脑科手术，但他的确必须确定哪些活动和清理过程能为ServiceMaster公司和它的顾客增加最多的价值。色尔顿的框架做的就是让领导者考察每一项业务并挑出那些没有产出或低效的业务。
于是问题变成：领导者有魄力采取必要的措施去整顿或取消表现不好的业务吗？德布拉·敦是惠普公司的测试与测量部总经理。该部是公司最古老的部门，生产示波器、音频振荡器、电子测试设备和其他能追溯到1938年比尔·惠立特和大卫·帕克在他们的车库中生产的产品。但该业务正寻求扩充到高增长领域，而德布拉·敦的任务就是为高技术通讯网络开发新产品。“我们被称作视频通讯部，但我们实际上应称作风险资本部”，她说。像这样锐进的业务，你不可能问顾客如何改善他们的线路调制解调器或无线互动技术，因为没人拥有它们。但等待完整的信息的代价是束手待毙。因此像德布拉·敦这样的领导者必须正视现实，做些赌博决定朝哪个方向发展。视频通讯部实际有四个不同的业务，每一个都代表一个未来的“大方向”，都需要资源，都有一群忠心耿耿的工程师和市场投资者认为它应当是该部最优先的业务。德布拉·敦就有必要决定业务间的优先次序，和业务内应投资于哪些技术。“我们在这些问题上已经讨论多次，”她说，“我们的思维是：你必须有强有力的证据说明为什么要对这项业务投资。为什么这是投资的最佳地方……我们都拥有惠普公司的股票，因此我们不希望惠普公司投资在没有很好地论证过的地方。
当然，你可以在实验室里做实验，但你的投资必须基于真正好的计划。”德布拉·敦继承下来的每一个产品都是基于真正坚实的计划。谈到其中一个系列的产品，她说：“这些产品的市场是明显存在的。有一大群的顾客以及一大堆的需求。这些产品就是满足这些需求的。顾客知道他们有这些需求，而且他们知道它们必须得到解决。所以它们的生产看来是低风险的。”当德布拉·敦开始带领视频通讯部进入市场的时候，却出现了他们没有预见到的问题。其中之一就是现存的顾客和供应商的网络比原先预料的要紧密。惠普公司找到了一个能帮助它进入市场的伙伴。但该伙伴崩溃了，惠普公司的策略也泡了汤。在关键时候，惠普公司的文化起了作用。“有许多人的思想是‘我们只管相信和努力工作，就一定能成功’。我认为这对许多市场都有效，”德布拉·敦说。“我们有聪明的人，他们的确很好，并且愿意……犁过任何挡在前面的砖墙。”这将是真正的资产，“如果砖墙只有两英寸厚，”她补充说。但此时，墙有两英尺厚。于是敦当机立断退出该业务，再把精力转移到其他地方。“我已经在该业务上花了两年时间。……我花了很多时间与所有我们的主要顾客们在一起，而且我喜欢这项业务。当你已经花费了很多个人精力，把它抛弃是很痛苦的。……我不喜欢这个结局。但这并不能使我回避它或假装事实不是这样。……这是很困难的，但我必须这么做。”她用来描述一个人拥有魄力的词语：“我时常发现我集中精力和信念去做我认为对的事。”她接着解释说：“如果你仅仅展望你正在走的路，你就会看到这对那些投入精力并兢兢业业地做的人来说真是不公平。我认为我需要领导这些人走向胜利。而且，如果我们不在一条通向胜利的路上，我就应当带大家走另一条路……我很想说，‘你应当知道，我欣赏你的忍耐并且同情你在本业务上的情感投入，但这没什么意义，而我们也不能再往下做了。’”经常，人们需要在广泛的领域显示魄力，如医疗、商业等。在每个领域，2乘2矩阵的元素可能不同，但原理是相通的。领导者要剔除那些对他们的眼光毫无帮助的东西，这意味着要正视现实，独自前行，不顾同事的讥笑与讽刺；要有勇气去采取行动，即使需要进军未知领域或披荆斩棘、头破血流。
(三)人力资源魄力
仅通过业务决策确定方向，然后希望机构里的人们具有前进的愿望和能力是远远不够的。实际上，让许多领导者摔跤的地方是没有人力资源魄力，因为它包括了给予严厉的面对面反馈，有时甚至辞退人们。领导者必须现实地看待机构的思想和价值观，把它们与机构的目标做比较，确信有关人员愿意出力，而不是妨碍。人力资源魄力是给人们以关于他们的表现和价值观的强硬的反馈。这意味着要公开和诚实地认清机构向每个人需要什么，并留意帮助人们，但最后得做出“是或不是”的决定，确定每个人是走还是留。像坎宁安神父、伊林娜·朱塞提斯和杰克·韦尔奇的领导者很清楚，帮助机构的和完全发挥了能力的人该留下来。困难的部分在于决定“度”在哪里。杰克·韦尔奇对这个问题有一个很有用的思维模式。对他来说，人们如果要想帮助机构完全发挥它的潜能，必须一方面能够改善表现，另一方面能够生活在公司的价值观里。他制定了帮助他考虑一些人力资源问题的决策的机制。韦尔奇在1991年任职期间曾在年度报告里介绍了他的方法。他把人们放在另一个2乘2矩阵的4格之一。 x轴和y 轴分别为价值观和表现。韦尔奇描述了4个格子里的不同领导者类型。第一格的领导者遵照承诺——财政的或其他，并分享公司的价值观。领导者的未来很容易预测：保持原位或升迁。第二格的领导者既不按照承诺，又不分享公司的价值观。未来不像上一种那样舒适，但同样容易预测。第三格的领导者不按照承诺，但分享公司的价值观。他们通常有第二个机会，而且更愿意呆在另一个环境里。第四格的领导者是最难对付的。他们遵照承诺，达到了指标，但不分享员工价值观。典型地，他们强迫员工达到目标，而不是激发员工。他们是专制者。因此，第四类人将来必须离开。密歇根圣克莱尔海滨的安全监控工厂的年轻经理玛丽·彼得洛维奇是另一个善于运用人力资源魄力的领导者。当她到工厂的时候，工厂刚刚建成。她知道非常有必要改善业绩。她很快就发现工厂的不景气与工人的价值观有关系。她说：“许多主要营业人员从未离开办公室去了解实际情况过。……因此交流、关系都非常差，而且不重视合作。……有这些高高在上的人在工厂里是我所没有预料到的。”彼得洛维奇来到的时候，这些经理的价值观和AlliedSignal公司的迥异。“销售层与管理层之间有一条鸿沟，”她说，“这里许多经理不尊重一线的工人。小时工决不能进入这个办公室区域。”同时，她还面临着业绩上的压力，必须每月弥补50万美元的损失。这正是显示魄力的严峻时刻。新来乍到就撞在枪口上，最容易倾向于“硬性达标”，迟些时候再处理与价值观有关的问题。但，与韦尔奇一样，彼得洛维奇知道如果她不解决价值观问题，她不可能从根本上改善工厂。例如，大家都知道工厂的财政和会计功能是看不见的，或即使可见也是无用的。类似的，质量顾问过于享受他们的专家待遇，以致从不离开办公室。
在一年里，彼得洛维奇开除了不愿意与生产、采购等部门共事的经理。她在冒险：这是她第一次管理工厂，第一次当经理，而她却赶走了理应知道工厂如何运转的经理。这就是魄力：面对现实并有勇气行动，一切为将来而建设。彼得洛维奇开始组建新的领导班子，一起在工厂里四处查看。她这样做是在指导别人。“我的确是试图树立目标和制定适当计划。我对人们说，‘你们不能想你们只对自己的职责负责。’我叫一个职员从工厂拿一个部件回来，让大家看看，然而她甚至不知道是什么东西。我说，‘我们都要做到能认识每一个部件，工作才会有效。’”她的改革不限于顶层领导者。很快，彼得洛维奇和她的小组重新设计了所有环节，从如何对待顾客的投诉、如何提高质量到工作组如何搭建。领导层的改革产生了巨大的冲击力，圣克莱尔海滨的工厂有了显著的改观。短期内，财政业绩从每月亏损50万美元变为每月赢利20万美元。甚至在ServiceMaster公司，虽然它的成立原则包括实现稳步增长和工人的培养，拥有人力资源魄力也是管理上的要点。鲍勃·哈亲斯是ServiceMaster公司位于芝加哥北边一家医院的会计经理。他负责来自医院和ServiceMaster公司的150名员工。哈亲斯知道如果解雇他们，他们另找工作可能很困难。他还明白对他们中的大多数人来说，失业将大大影响他们生活的其他方面。尽管如此，哈亲斯清醒地认识到他的工作是把整个机构的利益放在任何个人的利益之上。他决不能保留那些无用的人。如果公司不能繁荣，几千个人的工作将没有保障。哈亲斯于是尽力减轻打击，并帮助人们自立，但在最后一天，他终于说他的责任是平衡他的关心和最佳的业绩之间的关系。在他的生涯中，哈亲斯找到了多种方法正视现实和对一些人进行处理，同时又能尊重他们的人格。他的座右铭是：“人们在知道你有多关心的时候才会关心你知道多少。”在这里讲述有关哈亲斯的几个例子，当时他的任务是安慰那些不能符合他们工作的体力要求的工人们。
在其中一个例子中，哈亲斯带了一个工人的家属到医院去看望她，使他们对她的工作的要求有充分的认识。“我把那些小孩带进来，让他们知道情况。”哈亲斯告诉他们：“我们需要好好对待你们的妈妈。她的身体不能胜任她的工作了，而她的工作很艰苦。她需要每天站立8小时，不停地弯腰、提东西。……想象一下吧，你们的妈妈推着这辆重45至50磅的车，拖地板，弯下腰，拣起2O磅重的垃圾。你干的是什么样的工作？你在每天结束的时候是否感到疲劳？不妨试试每天做她的工作。”哈亲斯说他不能留下不能胜任他们工作的人们，但他会与他们的家人一起找到新的出路，使得他们离开时他们有生活的保障。
(四)运用魄力来领导
有魄力的伟大领导者，他们严厉是因为知道为了公司的整体利益必须这么做。其他则是无能和蠢笨的人，只知以暴政代替领导。他们之间的差别在于真正的领导者能看到现实，尊重别人，而且会竭力解释他们的行动，帮助人们理解残酷与魄力之间的区别。在许多公司里，有魄力的领导者不但受上司的器重，而且受下属的爱戴，因为魄力是人们需要他们的领导者显示的东西。布里安·奥克斯雷，一个公司的总裁和健康保护和管理服务的首席营业经理，他曾经说过：“商业里的经理们就像小孩一样。他们想看看是真还是假。”当一个困难的决定正在做出时，人人都想仔细观察领导者，一部分是因为人们知道，决策往往远在领导者考虑之前就应当做出了。在领导者决定之前，所有的人都在等待，看看领导者会怎么做。大多数公司的倒闭并不是因为它们会犯错误。公司倒闭是因为对自己不负责任。他们在试图做决定的时候浪费他们的能量和宝贵的资源。最大的危险是站着不动。……当一个公司徘徊不前，它的管理职员的士气就会受到打击。而如果管理职员的士气低落，就什么事也干不成。每一个员工都像麻痹了一样。这时就需要一个强有力的领导者来指引方向，它不必是最佳的方向——只要是坚强、明确的就行。
爱克哈德·普菲福经常用他的魄力来激励人们。他出生在德国，学习财政学，不是那种人们认为是超能的人。他的演讲很平静、很标准，而且经常显得有些单调。但他在康柏公司的关键决策中经常表现出魄力。他能做到这一点是因为他有逻辑头脑，做事公平。结果是人们深受普菲福的吸引，而且不害怕他的决定。虽然他以看问题见解深刻著称，熟悉他的人都赞扬他学习的热情，而且期待着普菲福的英明决策。进一步，如果一项决策已经做出，人们都没有疑义——普菲福的决心是非凡的，它营造了康柏公司果敢的作风。虽然他们和他们“充满魄力”的决策一样严厉和令人不舒服，但好的领导者在教别人培养魄力、引导他们取得一致结论的过程中经常能赢得人心。在惠普公司，当德布拉·敦决定取消一项业务时，她举行了一系列会议。ServiceMaster公司的鲍勃·哈亲斯是另一个善于利用需要魄力的时刻来促进协作和激励人们的人。当20世纪90年代初竞争力量冲击着保健工业、成本的压力增大的时候，很明显ServiceMaster公司必须变得更加有效率才能与他当会计经理的医院继续签约。于是哈亲斯与他所有的工人会面，向他们诚恳地解释：“我们将要改变，而你们也要随着我们一起变。如果你们不能改变自己，那么我们就要另找一个让你们感到舒服的地方，因为变革正在迫近。我无法使它停止。”他介绍了他们的经济状况，指出这对他来说也是很痛苦的。“看看我的小组。它以前有13人，现在只剩8个了。
我和你们一样灰心丧气。”然后他向他们求助。结果，他们提出了足够多的建议能够节约成本20％，同时还能提高质量和服务层次。哈亲斯的需要改革的陈述很诚恳，因此打破了他和工人们之间的隔阂。他表现出来的信任和尊重激励了他们。通常像哈亲斯那样的情况会投下巨大的阴影，使人们感到好像是暴露在充满狙击手的战场上，不知何时会打来一记冷枪。但哈亲斯打消了情况的严重性，使人们感到团结协作就一定会对付得了挑战。
(五)培养魄力的途径
魄力是公司在市场上取胜的关键因素，因为使更多的人有魄力将赋于机构速度、胆略和能量。然而它是复杂的素质，而且必须十分小心地教育。这是因为，只有当魄力被用来以反映价值观的方式提出响当当的思想时，它才对成功有贡献。如果鼓励人们变得同样强硬，不管目的的有效性或人的影响，灾难性的后果将是人们快速、鲁莽并精力充沛地做出坏的决定和采取破坏性的行动。魄力是在人的一生中培养出来的品质。研究领导能力的学者，都写文章论述过儿童早期的经历和艰苦对塑造个性的重要性。经受苦难并不被压倒会给人们以自信和自立，使他们能摆脱屈服于大家的意志。正是这种自主赋于他们根据实际情况决策的能力，即使他们不受欢迎或不按常规行事。
然而，这并不意味着您不能把魄力教给成年人。比起成功领导者的其他方面素质，一个人的个性和性情可能在更大的程度上决定了魄力的培养。但与领导能力的其他特性一样，魄力是可以培养和提高的。最佳途径就是把人置于难度渐次加大的环境中，逼迫他们独立做决定，并给他们反馈和支持。一个很好的例子是医疗界培养急救室护士。在一个繁忙的急救室里，经常需要紧急调度。当病人的数目超过了医疗资源的服务能力，谁应当得到救护？什么时候？1976年，纽约城哈勒姆医院急救室的职员一起组织协作。急救室如何运作的，情况很简单。负责紧急调度的护士是其中关键。把看到的病人列为优先。正是负责紧急调度的护士决定谁要在痛苦中等待——不管是轻微的还是严重的——而职员们立即处理心脏病、枪伤和其他更严重的情况。在战争的极端情形，负责紧急调度的护士有时必须决定不护理垂死的士兵，而把资源分配给其他可能存活的人。紧急调度只有在做“是或不是”的决定时才有效。急救队以学徒身份与负责紧急调度的护士密切协作。负责紧急调度的护士首先在安全网——较为熟练的护士和医生会及时纠正任何错误的决定——的保护下工作。当护士较为成熟后，就会教他们决策的分析过程和如何对待拒绝立即看护的情感问题。当他们表现出越来越多的魄力，安全网就会撤走。在商业世界里，提供安全网的机会很少。尽管如此，商业还是能通过给予经验、指导培养出有魄力的领导者。在这方面做得很好的公司首先把领导者放在需要做决定的岗位上，其成功依赖于早早确定方向。德布拉·敦、玛丽·彼得洛维奇和汤姆·惕勒都是处在需要做决定的位置上，他们都必须重新分配资源才能使机构生存下去。一旦人们处在这样的地位，成功的公司只会给他们相当宽松的约束，让他们自行决定和试验。如果他们成功，就会给予新的职位，负更多的责任，面临更多的考验。如果他们弄得一团糟，他们就会得到指导和支持。这个过程的最关键点是成功的领导者和公司会利用错误作为指导的机会，而不是惩罚的原因。把错误当学习经验处理，实际上是成功的领导者鼓励别人培养魄力和冒险做困难决定的途径之一。如果一个错误，甚至是大错误，也不会使他们的事业失败，那么人们就会有更多的自信去继续做决定。当然，为了大家的利益，如果一个人经常出现错误，那么最好让他停止担当做决策的角色。然而，一种接受错误的健康态度能帮助将来的领导者学到，不但不是所有的决定都必须正确，而且不做决定经常比做错误的决定更糟。杰克·韦尔奇说他坚信错误的价值，因为他自己就经常犯错误。在他从事塑料业的早期生涯中，有一次他的错误居然导致了厂房的坍塌(幸运的是没有人受伤)。但通用电气公司没有开除他，相反地要求他处理后果。于是，当韦尔奇从中吸取了教训时，他又给分配了新的任务。往后韦尔奇继续犯错误和承认错误，但他的哲学就是，这些错误是重要的学习经历。“想法就是我们不妨犯错误。……我们能做的就是适应、前进和改变我们自己。”魄力是不容易从外部判断的，因为只有当事人知道是否紧紧抓住了问题的关键，并真诚地为了机构的利益而采取行动。随着时间的推移，领导者行为的正确与错误、卑鄙或高尚将看得很清楚。但就在做决定的时候，通常不容易把讲空话的赌徒、吹牛皮的人和天才领导者区分开。只有他自己知道——这就是拥有价值观和拥有魄力如此不可分的原因之一。