神马文学网企业循环的五大要素
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 21:53:16
企业循环的五大要素
摘自： 《经理人》杂志社
近年来，不少受人追捧的明星企业纷纷倒闭，如德隆集团、普尔斯马特等，倒闭的原因又惊人相似：都是因为企业资金流的断裂，导致企业经营失败。资金流断裂只是问题的直接反映，实质上是企业缺乏财务风险防范和现金流管理能力。其实，企业的经营就是从现金到资产，资产到现金，企业经营的循环就是企业管理的循环。对于企业管理的循环，我们对它有怎样的期望呢？我认为只有做好五个方面，才能完整地保证这样的循环。
● 第一要安全。有人说，投资者首先要求的是回报，错了！投资者首先要求的是不要把老本丢掉。我们怎样保证不丢老本，其中有个概念叫做道德风险，也就是职业经理人的素质，这是安全性的要求。安全性的要求是对项目本身安全的要求。比如说我们今天投入现金，产生了资产和现金，如果项目本身具有高风险的话，我们就要对它的安全性提出质疑。比如说应收账款很多，存货很多，这就不够安全。不管赚多赚少，最关键问题是能不能安全回收现金，这是非常重要的。
● 第二要增值。增值就是企业的回报一定要大于企业的投资，这在国外已引入了一个非常重要的概念,叫EVA。EVA的概念就是要把利润减去资金成本，是经济增加值，更关注的是股东资金的机会成本。但是我们看到中国的上市公司，60%的公司EVA是负的，尽管它有利润，但大量牵涉的是股东的资产，实际上，它的利润都没有办法抵消它的资金成本，说明股东投资是不划算的。因此是否真正增值，我们必须要好好算一下。利润是设计出来的，利润也是管理出来的，利润也跟你的期望有关，但不管怎样所有的投资都必须要有回报。比如说可口可乐要求它一个月的资金回报率一定要达到15%以上。
● 第三是速度。很多人对速度的理解不深刻。典型的两个例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界老大，在于它的周转速度快。现在我们要转化一个观念，原来规模是关键，长虹当年取胜，就是因为它有规模。但现在要的是速度，这个速度又表现在我们可以节约成本，当我们毛利趋于平均化，当我们不是所有的产品都能和人家做的不一样，当产品趋于雷同化的时候，取决于谁能更快周转。例如为什么我们中国很多的超市最后都输掉，最关键的是它们没有学到沃尔玛经营的精髓—— 速度。在上个世纪80年代末的时候，美国有一家叫凯尔玛的，它比沃尔玛规模大一倍，毛利率比它高一倍，它是6%的毛利率，沃尔玛只有3%的毛利率，但是凯尔玛最终没有像沃尔玛成为世界500强的第一位，很关键是来自沃尔玛的速度。
● 第四是顺畅。企业循环中的节点很多。如果在这种状态下，加工链越长的，覆盖的区域越宽，那么加工形态节点越多的企业管理就越难。如果我们不能解决运作中顺畅的问题，那么每一道环节上的消耗就很大，就会直接影响盈利。原来我们提倡流水线生产，但现在全球性的加工趋势又回归到传统，比如佳能。佳能现在效率最高的还是产业工人，他们自己能从头到尾组装一台复印机。原来我们认为流水线更专业化，但流水线把节点拉得太长。顺畅是个非常重要的问题。我们看到有些行业做得很辛苦，资金流转不过来，导致了新资金不断注入进去，才能帮助企业完成下一个循环。或者又因为企业发展速度过猛，导致企业循环回笼的资金不能支撑下一步的规模扩张，这时候又要注入新的资金。
● 第五是变现性。 中国企业家一定要从重视销售额转化为重视现金利润。销售额在起初扩充的时候非常重要，销售额要上升，但是到了一定时候还不能回归到利润的需求时，那么企业一定会出现造血功能不足，再加上目前融资手段的缺陷，就会出现种种问题。所以我们第一要从重视销售转成重视利润；第二要从重视利润转为重视销售现金利润。例如企业赚100万元，能不能收到100万元的利润呢？不能。因此在这种情况下，如果不遵从资产的变现性，不重视资产的变现性，就会把企业拖死，所以我们管理者的辨析性不好就会让企业走入痛苦。我们可以看到很多行业，比如电缆行业，新疆的特变电工做变压器，都曾碰到过类似问题。企业有多少资金流，规模越大，资金越大，特别是做生产资料型的，企业的变现速度又形成了企业非常重要的经营关键。
*作者系顶峰效益管理顾问有限公司总裁
摘自： 《经理人》杂志社
近年来，不少受人追捧的明星企业纷纷倒闭，如德隆集团、普尔斯马特等，倒闭的原因又惊人相似：都是因为企业资金流的断裂，导致企业经营失败。资金流断裂只是问题的直接反映，实质上是企业缺乏财务风险防范和现金流管理能力。其实，企业的经营就是从现金到资产，资产到现金，企业经营的循环就是企业管理的循环。对于企业管理的循环，我们对它有怎样的期望呢？我认为只有做好五个方面，才能完整地保证这样的循环。
● 第一要安全。有人说，投资者首先要求的是回报，错了！投资者首先要求的是不要把老本丢掉。我们怎样保证不丢老本，其中有个概念叫做道德风险，也就是职业经理人的素质，这是安全性的要求。安全性的要求是对项目本身安全的要求。比如说我们今天投入现金，产生了资产和现金，如果项目本身具有高风险的话，我们就要对它的安全性提出质疑。比如说应收账款很多，存货很多，这就不够安全。不管赚多赚少，最关键问题是能不能安全回收现金，这是非常重要的。
● 第二要增值。增值就是企业的回报一定要大于企业的投资，这在国外已引入了一个非常重要的概念,叫EVA。EVA的概念就是要把利润减去资金成本，是经济增加值，更关注的是股东资金的机会成本。但是我们看到中国的上市公司，60%的公司EVA是负的，尽管它有利润，但大量牵涉的是股东的资产，实际上，它的利润都没有办法抵消它的资金成本，说明股东投资是不划算的。因此是否真正增值，我们必须要好好算一下。利润是设计出来的，利润也是管理出来的，利润也跟你的期望有关，但不管怎样所有的投资都必须要有回报。比如说可口可乐要求它一个月的资金回报率一定要达到15%以上。
● 第三是速度。很多人对速度的理解不深刻。典型的两个例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界老大，在于它的周转速度快。现在我们要转化一个观念，原来规模是关键，长虹当年取胜，就是因为它有规模。但现在要的是速度，这个速度又表现在我们可以节约成本，当我们毛利趋于平均化，当我们不是所有的产品都能和人家做的不一样，当产品趋于雷同化的时候，取决于谁能更快周转。例如为什么我们中国很多的超市最后都输掉，最关键的是它们没有学到沃尔玛经营的精髓—— 速度。在上个世纪80年代末的时候，美国有一家叫凯尔玛的，它比沃尔玛规模大一倍，毛利率比它高一倍，它是6%的毛利率，沃尔玛只有3%的毛利率，但是凯尔玛最终没有像沃尔玛成为世界500强的第一位，很关键是来自沃尔玛的速度。
● 第四是顺畅。企业循环中的节点很多。如果在这种状态下，加工链越长的，覆盖的区域越宽，那么加工形态节点越多的企业管理就越难。如果我们不能解决运作中顺畅的问题，那么每一道环节上的消耗就很大，就会直接影响盈利。原来我们提倡流水线生产，但现在全球性的加工趋势又回归到传统，比如佳能。佳能现在效率最高的还是产业工人，他们自己能从头到尾组装一台复印机。原来我们认为流水线更专业化，但流水线把节点拉得太长。顺畅是个非常重要的问题。我们看到有些行业做得很辛苦，资金流转不过来，导致了新资金不断注入进去，才能帮助企业完成下一个循环。或者又因为企业发展速度过猛，导致企业循环回笼的资金不能支撑下一步的规模扩张，这时候又要注入新的资金。
● 第五是变现性。 中国企业家一定要从重视销售额转化为重视现金利润。销售额在起初扩充的时候非常重要，销售额要上升，但是到了一定时候还不能回归到利润的需求时，那么企业一定会出现造血功能不足，再加上目前融资手段的缺陷，就会出现种种问题。所以我们第一要从重视销售转成重视利润；第二要从重视利润转为重视销售现金利润。例如企业赚100万元，能不能收到100万元的利润呢？不能。因此在这种情况下，如果不遵从资产的变现性，不重视资产的变现性，就会把企业拖死，所以我们管理者的辨析性不好就会让企业走入痛苦。我们可以看到很多行业，比如电缆行业，新疆的特变电工做变压器，都曾碰到过类似问题。企业有多少资金流，规模越大，资金越大，特别是做生产资料型的，企业的变现速度又形成了企业非常重要的经营关键。
*作者系顶峰效益管理顾问有限公司总裁