布置工作必备的五大要素

布置工作是难事，五大要素帮你忙，员工乐意担责任。经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。

问题是出在员工那里吗？也许不是。《大雁的力量--信任创造绩效》一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指 出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。作为 经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。

结果--经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。

尺度--告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。

影响--经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。

资源--经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。

负责--确定让员工对任务负责。经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。

在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。如 果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候， 才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。

奖励努力，而非结果

    优利 （Unisys）共享服务中心负责大量的办公室辅助工作，包括支付账单、复印求职者简历等。这些看似单调乏味的事情，该中心员工却做得有声有色。他们忘我 工作，以提高客户满意度，节省成本。他们为大家所称道，同时也为优利公司其他部门设立了高标准的工作典范。奥秘何在？

    该团队成功的原因之一是精心设计了表彰和奖励计划。

理由：员工只能决定努力

    人 们通常误认为，表彰和奖励是解决大多数员工工作效率问题的方法。如果员工工作不够努力，错误太多，或没有达到绩效目标，通过加薪、奖金、奖品、荣誉证书、 竞赛等方式，就一定能解决问题。但通常情况下，事情并不这么简单。表彰和奖励结果往往束缚员工，严格按照经理们的想法做事。相反，对努力和积极性进行表彰 和奖励效果更好，因为这是对员工工作态度的直接反馈，而态度决定了工作的努力程度。

     为什么要表彰和奖励努力？大多数表彰和奖励程序不都是强调结果吗？是的，大多数政策确实强调结果，而非过程。但是，想想你的目的是什么。作为经理，你首先 要尽量端正员工的态度，充分调动员工的积极性，使他们竭尽全力工作。其次，你要为他们安排适当的工作，以便将他们的努力转化为良好的成绩。因此，员工决定 该方程式的前半部分，而经理决定后半部分。

    奖励与组织绩效挂钩，员工们通常觉得与自己关系不大，积极性无法充分调动起来，因为他们看不到自己的努力与奖励结果之间的紧密联系。奖励似乎对他们的效果不大。

    你的责任是确保策略适当、方向正确。因此，如果结果令人失望的话，你理应承受痛苦，但通常却由员工承受。较好的解决办法是表彰和奖励员工自己能完全控制的环节－－－他们自己的表现。表彰和奖励努力能充分调动员工的积极性，增加你管理的效果。这不正是你最需要的吗？

    由此可见，表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效是不能通过表彰和奖励来创造的，而是在有了高绩效之后，才会有值得表彰和奖励的东西。

方法：选择正确激励方式

    但是，你要意识到，许多员工对公司提供的正式激励和奖励产生怀疑或不满。员工普遍抱怨这种做法像哄小孩，并且感受到隐藏的威胁："如果你不对我惟命是从，就休想得到期望的好东西。"在这种情况下，激励政策产生的消极情绪比积极的多。

解决方法是使激励与员工的动力保持一致，同时确保激励象征着成功，每个人都可以沿着显而易见的道路走向成功。奖励只是象征。奖励是否起作用，问问自己它们象征着什么。如果本质正确，任何象征都能起作用。把激励与能动性和努力相联系，确保任何外部激励象征内在能动性。

    另 外，你可以通过增加员工感兴趣的某种激励措施的数量，采用表彰和奖励来提高工作对员工的吸引力。例如，归属感强的员工喜欢带有公司标识的衣服作为礼品或奖 品。如果他们是团队或项目组的成员，还喜欢带有该团队或项目特殊标识和名称的物品，也希望有机会参加集体社交活动。

    除此之外，员工的工作动力各不相同，每种动力相应的表彰和奖励方法也不同。某种激励对一些员工起作用，却对另外的人无能为力；能调动某人的积极性，却可能打击另一人的积极性。


    你面临的挑战就是完全了解你的下属，确保激励、个人表现及能力之间的最佳匹配。    Wendy's对此了如指掌。在它的一家餐馆，最快的收银员能戴上一 顶大金冠。结果所有的收银员都渴望戴上金冠而加快了速度，顾客买单的长龙就此消失。显然，这种激励方法对这群特定的员工产生了效果。但是，不要指望所有员 工都想赢得戴金冠的机会。一些人根本不喜欢这个主意，反而可能为避免尴尬而消极怠工。
效果：激发感性理性共鸣

    如何知道你提供的表彰和奖励是否生效？如果在它的刺激下，员工产生共鸣，奖励就产生了良好的作用。也就是说，表彰和奖励体系要从两个方面吸引员工：理性和感性。只有在这两个方面都产生了强烈的共鸣，你的奖励机制才能充分调动员工积极性。

    换句话说，有效的奖励或表彰政策对员工有明确的意义－－－他们知道奖励或表彰的内容，明白它与公司重大目标的关系。同时奖励或表彰会让他们感觉良好－－－在感情层面激发热情。

    如果奖励在感情方面共鸣程度高，理性方面弱，也能吸引员工。但产生的效果并非如你所愿。虽然唤起了员工的感情，但他们认为你方法不具体，无法很好控制，这会导致潜在的危险。

    举个例子：为了制止不断下滑的销售颓势，一家公司决定，向随后六个月中业绩最好的销售员提供加勒比海双人两周游。该奖励颇有吸引力，让人垂涎三尺，员工及其家人无不心弛神往，在感情层面上产生了强烈的共鸣。

    尽管如此，竞赛却损害了员工积极性，对销售队伍产生负面的影响。为什么？因为公司对理性层面缺乏考虑。销售人员面临诸多竞争，但公司却没能向他们提供提高销 售业绩的方法或策略，因此，他们对如何赢取奖励一筹莫展。另外就是公平竞争的问题，因为一些地区销售潜力比其他地区大，但竞赛却没有考虑到这个因素。

    最后一点是，一些销售人员的工作是以小组为单位进行的，他们不知道竞赛中怎样计算他们的个人努力。这些问题导致销售人员从理性上对竞赛产生疑惑，影响了积极性。即使是获取旅游奖励的人也不会如想像的那么高兴，因为担心竞赛结果随意性大，不公平。

    当 你很好地考虑了理性层面，制定了公平合理的规则和方法，并严格遵守规则，就能建立理性共鸣，从而使奖励真正调动员工的积极性。还有一点不容忽视：富有理 性、精心设计的销售竞赛奖项，如果在感情上无吸引力，同样也不会起作用。员工会说他们知道应该尽力争取，但是似乎并不愿意这么做，因为缺乏情感上的激励。

    员 工喜欢因为自己的努力受到奖励。但是什么奖励适合他们、对他们有利呢？他们每天努力工作，职业生涯和个人目标到底是什么？除了优秀管理的通用原则之外，对 员工需采用不同的激励技巧。每个员工都有一套独特的工作动力，他们心中的优先顺序可能与你不同。了解他们真正需要什么，才能很好管理他们。