价值观：领导力的种子（一）

一位咨询顾问讲过这样一个，“你到任何一家企业，和一或员工或经理坐下来对他访谈一阵。然后你很严肃地对他说，‘我觉得贵公司的内部沟通有不少问题。深入的看，根源是经理坐下来对他访谈一阵。然后你很严肃地对他说，‘我觉得贵公司的内部沟通有不少问题。深入的看，根源是领导力不足’。他多半会很佩服的看着你，觉得你说到了点子上。”
这虽是一个笑话，却暴露出了企业领导力困惑的普遍性。难怪在商学院的招生广告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我们提升领导，领导开发人才，人才推进业务）之类的口号屡见不鲜，而畅销书榜单中，领导力也是长年的关键词。然而，“领导力就像爱情，人人都知道它的存在，却很少有人能把它说清楚。”
什么是价值观领导
有人的地方就有领导，领导的历史同人类文明一样悠久、深远。现代管理学对领导的研究也有近百年的历史，出现了数十种影响力较大的理论，包括“伟人论”、行为理论、情境论、变革型领导、认知型领导、魅力型领导等等。这些领导学理论仍然需要回答两个重要问题：领导人究竟靠什么来影响和改变下属？领导者要能激励下属，那么领导者自己是通过什么要素来驱动？
与此同时，当前的企业实践对领导力也提出了更高的要求：知识员工的作用越来越大，给人力资源管理带来挑战；组织形态的变化和工作方式的转变，威胁到员工满意度和归属感；组织外部的竞争、经济和劳动力市场的全球化，增加了成员的焦虑、紧张和不确定感，加上公司丑闻引发公众对企业领导理念的讨论和反思，等等。难怪有人评论，“现在是历史上最强调领导力，却也最缺乏领导力的时代”。
在这样的背景下，西方出现了一些新的领导理论，比如服务型领导、宗教型领导、魅力型领导等等。其中，我们认为美国的领导学专家R.J. House于上世纪90年代中期提出的基于价值观的领导理论更为适合中国企业的文化环境。这种理论认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过愿景表达和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。
通过一系列的实证研究，House和其他学者进一步发现，价值观领导对企业业绩有显著的正向作用，在实践价值观领导的企业中，3年内企业利润率提高了15%~25%。这些研究在设计上控制了企业规模、环境变化和获利能力等影响业绩的因素。
在中国环境中，我们连续数年的研究得出的结论也是非常肯定的。比如，在刚刚完成的一项大规模的针对CEO和中层经理的实证研究中，我们发现，CEO的价值观比其领导行为对下属的影响力更大。当CEO的价值观是“自我超越型”的时候，即使他展现出不利于下属组织承诺和信任的交易型领导行为，如强调任务、独裁决策，也依然能够获得下属的理解和认可。而当CEO的价值观是“自我中心型”的时候，即使他经过精心思考展现出变革型领导行为，比如展望愿景、沟通使命，对提升下属士气和信任的作用也很有限，甚至因为“言行不一”而产生副作用。
其实，价值观领导并非一个全新的领导方式。在中国，从古语中的“上下同欲者胜”到大家耳熟能详的“思想政治工作”，都是价值观领导方式的体现。在西方，麦肯锡从成功企业提炼出的7S模型中，成功企业提炼出的7S模型中，成功企业提炼出的7S模型中，战略、结构、系统三个硬性要素，风格、技能、人员三个软性要素，也是要以企业核心价值观为中心，形成一个互相匹配的系统。
价值观领导四步骤
明白理论不难，难就难在如何把价值观领导理论落实在每天的管理实践中。实现价值观领导的过程，本质上是让领导人和下属成为更完全的人(more fully human)的过程，图1展示了领导价值观如何影响组织价值观，并最终影响组织内外部人员的过程。

第一环节：个人价值观修炼
要用价值观影响组织成员，领导者首先要具备明确而崇高、有驱动能力的价值观。“明确”的价值观才能有意识地向组织注入并影响组织；“崇高”的价值观才能赢得下属的认可和信任，长期激励下属；“有驱动能力”的价值观，有“超越个人小我”、“关注长远”的特点。拥有这样价值观的领导者，大都有一种源于内心的安全感，愿意和合作伙伴双赢，做事走正道，能看到大画面和未来，能关注下属的潜力而非不足，让下属有信心并且乐于追随他们。
1981年，Narayana Murthy（穆尔蒂）和6个朋友用250美元创立的Infosys，如今成长为价值超过百亿美元的IT服务巨人。身为印度教徒的Murthy一直认为，“自己创办公司的目的从来不是赚钱，金钱的真正力量在于施予”，尽管个人拥有公司7％的股份，他的生活却非常简朴，至今和太太仍住在生活却非常简朴，至今和太太仍住在生活却非常简朴，至今和太太仍住在创业时居住的两个卧室的公寓里，没有雇用管家，每天自己打扫卫生间，开一辆普通的三菱汽车。虽然家族企业在印度很盛行，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys。他的价值观也赢得了创业伙伴的认可：他们的个人创业时居住的两个卧室的公寓里，没有雇用管家，每天自己打扫卫生间，开一辆普通的三菱汽车。虽然家族企业在印度很盛行，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys。他的价值观也赢得了创业伙伴的认可：他们的个人财富中有60%被放进Infosys基金，用来资助慈善事业。
穆尔蒂这样总结自己的成功之道：“首先，把大众的利益看成你自己的利益，就会成为长期的赢家；其次，奉行一整套价值观念，用这些观念来鼓舞周围的人；第三，伟大的公司掌握着自己的命运，判断一个人、一个公司的价值，只能看你如何解决问题，如何为市场增加价值。”
不难发现，价值观问题直指领导人的内心深处，同其人生观、财富观有紧密的联系。牛根生41岁创办蒙牛，6年冲刺全球第一，创造了一个企业成长的奇迹。他自己深信“财聚人散，财散人聚”的理念，始终过着普通人的日子，却很乐于把利益分给员工和下属。他的住房和办公室不如副手的大，汽车不如副手的贵，工资不如副手高。此前在伊利时，就习惯于把自己的奖金分给员工，奖励给他个人的汽车让给下属。“小胜靠智，大胜考德”，牛根生在企业拥有很高的威望，“工作特别好开展。”“很多员工跟着我，因为他们觉得我不自私，能让大家都赚到钱。”
经历了“从无到有”的艰苦创业期，在蒙牛成功上市后，他又把价值数亿的股份悉数捐出，成立“老牛基金会”，转眼间完成了“从有到无”的回归。对于权力他看的很淡，任蒙牛总裁6年后即辞去此职，并计划在2008年辞去董事长职务。
当然，我们不能以这两个例子为标准要求大多数企业家，不是只有当圣人才能办企业。领导者可以要求自己奉献，但对员工和下属，建立在公平制度和分享型文化基础上的工作关系更为符合实际。要想领导他人，首先要修炼自己的内心。只考虑个人利益的管理者，不可能成为伟大的领导者。
柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。”他们建议领导者问自己这样一些问题：
你持有什么样的核心价值观——始终追求的，不管怎样都会坚持？
你会怎样向你的孩子和家人描述你工作的意义？
假如你有了一大笔钱，不用工作了，你还会坚持这样的价值观吗?
除了你自己，你的价值观还会以怎样的方式影响到哪些其他人？
100年后，你的价值观还会像今天一样有意义吗？
如果你的价值观的一部分让你在竞争中有所不利，你还愿意坚持他们吗？
如果你现在建立一个全新的公司，你愿意给它注入什么核心价值观？