神马文学网如何做好销售团队绩效目标的分解
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 03:09:22
一个合理的考核制度，对调动销售人员的积极性和创造性起着关键作用。大多数企业采用的唯销量考核办法弱化了考核的牵引功能，容易将考核引入利益分配博奕的死胡同里，同时也会引发销售人员的许多短期行为和相应的管理难题。
一个好的考核制度要能够提高团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度和责任感。尽管不同企业有不同的现实，不同企业可以有不同的标准，但定量考核与定性考核相结合，过程考核与结果考核并重是共同的原则。
绩效考核与薪酬激励设计有效统一是实现考评功能的关键，薪酬体系的激励性和公平性是以绩效考核为前提的。在销售管理实践中，薪酬体系究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索，当然也不能低估现成模式的可借鉴作用。
如果说考评是对销售人员施加压力，那么激励更多的是传递动力和拉力，团队文化、团队建设、在职培训越来越成为比物质奖励更加有效的激励措施。
传统的目标分解直接导致执行力不足，制定一套下级与上司共同决定的绩效目标及分解体系可以克服这一难题。
传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程。在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标。由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是偏见。结果，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，从而导致目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种，直接导致执行力不足。
企业可制定一套有自己特点的下级与上司共同决定的绩效目标与相应的分解体系，以克服这一难题。
目标的确立与沟通
在每一期末，团队队员都要做上期工作总结，主要是以上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈、市场状况等内容做一个综述，找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况加以说明。
通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、协调的前提条件。
总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标。管理层在制定(续致信网上一页内容)目标时应根据所掌握的信息，并结合以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用SWOT分析、BCG矩阵、回归分析等科学的方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的、可行性较高的团队目标。
与此同时，每个团队成员要结合个人与团队整体、公司状况进行总结，重新分析自己区域市场的机会点与威胁点，在理解公司的经营目标和经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，为以后的工作中指明方向。
目标的初步分解
团队在目标的分解过程应采用参与决策的方式，上下结合共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
假设团队的本期目标比上期增加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还要高。
每个队员必须论证增减的原因：要求减少的，提出自己区域市场的困难，并就此提出相应的解决办法；对要求增加的，要与大家分享自己寻找新的业绩支撑点的经验。
目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程。优秀的业务员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，“困难户”也可学习优秀业务员的操作手法和成功经营思路。
参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，以激发个体的潜能，参与能够通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。参与决策的方法在很大程度上鼓舞了员工的士气，使他们普遍对自己选择的目标感到满意，也充满信心，这就为目标的实现打下了良好的基础。
另外，团队领导者还要指导团队队员结合自己的销售目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且书面分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，只有深刻理解公司的经营目标之后，才能在目标执行过程中有正确和清晰的方向感。
建立相适应的团队文化
如何保证参与决策的效果？建立与之适应的团队文化，从文化氛围与制度上来保证目标分解效果成为了不可或缺的一环。
首先，力争在团队内部形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，并且相应地采取以精神奖励为主的举措，以提高员工的满意度和鼓舞团队的士气。精神激励的措施有很多方式，比如：公司每期评出“金牌业务”、“优秀员工”并张榜公布，在内部流通刊物上宣传。在评比时，坚持多层次、高覆盖率的原则，重视每位员工，让他们都有机会榜上有名。另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色的员工，以此鼓舞团队的士气。
再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成更强的团队凝聚力。
为增强上述举措的权威性和延续性，有必要将这些举措制度化，并作为员工升迁的主要考核项目，形成对员工行为约束与引导的力量。
最后，有必要硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员工。可以采用末位淘汰制，给员工一定的压力，使员工有一种紧迫感在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。笔者公司采取的方式是连续两期团队内排名最差的一位被强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置的方法，体现出公司“人性化”的管理理念。
目标的深度分解
在目标深度分解过程中，最重要是从产品组合的角度出发。每个区域的产品组合与产品梯队和公司的往往有所不同，这说明区域上某些产品还有很大发展空间，也需要区域市场与整体市场就产品组合与公司达到长期性的协调与平衡。在保证整体销量完成的同时，还得兼顾一些“明星”产品的培养，以期迅速将其培养成为“金牛”产品，获得业绩新的支撑点；从长期来看，形成完整的产品梯队更具战略意义。
每个队员先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品项与客户数目较多时，团队依据帕累托80/20法则来进行目标分解，即往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往越好。
拟订工作计划
目标分解的过程，就是业务人员思考每一个数据是怎样估计出来的以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了。然后要根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，并在执行时记载进度情况。业务人员也就是从这里开始走出“精细化营销”和“深度营销”的第一步。
最后就是工作计划确定的团队会议。每人就自己的计划与其他队员以及主管做研讨，群策群力，博采众长，再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，也让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督与控制。
通过加强沟通和反复论证，让团队队员既能站在战略的高度，从全局上把握区域市场与公司的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节上，提高目标的一致性与清晰性。做到在执行过程中，有的放矢，且游刃有余。
对销售人员业绩考核指标选择的原则
1、与公司发展及营销战略保持一致：公司的战略是公司发展的根本目标和方向，是对公司销售工作的根本指导思想。所以，选择销售人员的考核指标，考虑指标的要求是否与公司的发展战略保持一致是最根本的原则。
2、与销售目标一致：公司的战略目标会落实到各年度的经营计划与预算目标，而经营计划中最重要的部分之一就是销售计划和目标，销售计划与目标是指导所有销售管理人员和销售人员的最核心要求。
3、反映及支持公司客户服务宗旨：“客户是上帝”，最重要的是表明了公司的销售业绩是从客户处产生的，所以考虑销售考核指标必须把“公司的客户服务宗旨”始终放在重要位置。
4、与岗位职责相一致：对销售人员的考核指标一定要有针对性，只有针对与销售人员具体的职责要求的指标才是合理的，才能考核出效果。
5、指标少而精：考核指标不能繁琐，不能把一些非核心的要求都拿出来做考核。否则，考核和激励的重点就无法突出，激励就可能走偏。
6、业绩指标可实现性强：考核指标的标准是一个非常重要的内容。标准定的过高（再努力也完不成）或过低（不用努力就能完成）都会使考核和激励失去作用。考核标准一定是销售人员通过一定的努力能够达到的而且必须努力的标准。
7、销售人员对指标的可控制程度高：制定的指标一定要是该销售人员可以控制的，最好是完全可控的，至少也要大部分可控。
8、便于衡量：制定的指标一定要是可以衡量和计算的。无法得到和判断好坏的指标不能作为销售人员的考核指标。
9、平衡业绩与奖励之间的关系：激励的度要把握好，对普通业绩的过高激励和对优秀业绩的过低激励都会使激励的效果适得其反。
10、以岗位为依据平衡薪酬组合与激励作用的关系：对销售人员的总体薪酬和激励幅度一定要考虑到该销售岗位的实际价值（包括市场上的公平价值和内部相对价值等），不能超过或低于岗位价值来设计薪酬和激励幅度。
11、有健全的业绩跟踪管理系统：有了完善的考核指标和激励手段，还必须有一个良好的业绩跟踪和实施系统，来保证考核和激励的顺利实施。
一个好的考核制度要能够提高团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度和责任感。尽管不同企业有不同的现实，不同企业可以有不同的标准，但定量考核与定性考核相结合，过程考核与结果考核并重是共同的原则。
绩效考核与薪酬激励设计有效统一是实现考评功能的关键，薪酬体系的激励性和公平性是以绩效考核为前提的。在销售管理实践中，薪酬体系究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索，当然也不能低估现成模式的可借鉴作用。
如果说考评是对销售人员施加压力，那么激励更多的是传递动力和拉力，团队文化、团队建设、在职培训越来越成为比物质奖励更加有效的激励措施。
传统的目标分解直接导致执行力不足，制定一套下级与上司共同决定的绩效目标及分解体系可以克服这一难题。
传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程。在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标。由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是偏见。结果，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，从而导致目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种，直接导致执行力不足。
企业可制定一套有自己特点的下级与上司共同决定的绩效目标与相应的分解体系，以克服这一难题。
目标的确立与沟通
在每一期末，团队队员都要做上期工作总结，主要是以上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈、市场状况等内容做一个综述，找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况加以说明。
通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、协调的前提条件。
总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标。管理层在制定(续致信网上一页内容)目标时应根据所掌握的信息，并结合以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用SWOT分析、BCG矩阵、回归分析等科学的方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的、可行性较高的团队目标。
与此同时，每个团队成员要结合个人与团队整体、公司状况进行总结，重新分析自己区域市场的机会点与威胁点，在理解公司的经营目标和经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，为以后的工作中指明方向。
目标的初步分解
团队在目标的分解过程应采用参与决策的方式，上下结合共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
假设团队的本期目标比上期增加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还要高。
每个队员必须论证增减的原因：要求减少的，提出自己区域市场的困难，并就此提出相应的解决办法；对要求增加的，要与大家分享自己寻找新的业绩支撑点的经验。
目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程。优秀的业务员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，“困难户”也可学习优秀业务员的操作手法和成功经营思路。
参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，以激发个体的潜能，参与能够通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。参与决策的方法在很大程度上鼓舞了员工的士气，使他们普遍对自己选择的目标感到满意，也充满信心，这就为目标的实现打下了良好的基础。
另外，团队领导者还要指导团队队员结合自己的销售目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且书面分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，只有深刻理解公司的经营目标之后，才能在目标执行过程中有正确和清晰的方向感。
建立相适应的团队文化
如何保证参与决策的效果？建立与之适应的团队文化，从文化氛围与制度上来保证目标分解效果成为了不可或缺的一环。
首先，力争在团队内部形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，并且相应地采取以精神奖励为主的举措，以提高员工的满意度和鼓舞团队的士气。精神激励的措施有很多方式，比如：公司每期评出“金牌业务”、“优秀员工”并张榜公布，在内部流通刊物上宣传。在评比时，坚持多层次、高覆盖率的原则，重视每位员工，让他们都有机会榜上有名。另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色的员工，以此鼓舞团队的士气。
再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成更强的团队凝聚力。
为增强上述举措的权威性和延续性，有必要将这些举措制度化，并作为员工升迁的主要考核项目，形成对员工行为约束与引导的力量。
最后，有必要硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员工。可以采用末位淘汰制，给员工一定的压力，使员工有一种紧迫感在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。笔者公司采取的方式是连续两期团队内排名最差的一位被强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置的方法，体现出公司“人性化”的管理理念。
目标的深度分解
在目标深度分解过程中，最重要是从产品组合的角度出发。每个区域的产品组合与产品梯队和公司的往往有所不同，这说明区域上某些产品还有很大发展空间，也需要区域市场与整体市场就产品组合与公司达到长期性的协调与平衡。在保证整体销量完成的同时，还得兼顾一些“明星”产品的培养，以期迅速将其培养成为“金牛”产品，获得业绩新的支撑点；从长期来看，形成完整的产品梯队更具战略意义。
每个队员先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品项与客户数目较多时，团队依据帕累托80/20法则来进行目标分解，即往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往越好。
拟订工作计划
目标分解的过程，就是业务人员思考每一个数据是怎样估计出来的以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了。然后要根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，并在执行时记载进度情况。业务人员也就是从这里开始走出“精细化营销”和“深度营销”的第一步。
最后就是工作计划确定的团队会议。每人就自己的计划与其他队员以及主管做研讨，群策群力，博采众长，再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，也让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督与控制。
通过加强沟通和反复论证，让团队队员既能站在战略的高度，从全局上把握区域市场与公司的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节上，提高目标的一致性与清晰性。做到在执行过程中，有的放矢，且游刃有余。
对销售人员业绩考核指标选择的原则
1、与公司发展及营销战略保持一致：公司的战略是公司发展的根本目标和方向，是对公司销售工作的根本指导思想。所以，选择销售人员的考核指标，考虑指标的要求是否与公司的发展战略保持一致是最根本的原则。
2、与销售目标一致：公司的战略目标会落实到各年度的经营计划与预算目标，而经营计划中最重要的部分之一就是销售计划和目标，销售计划与目标是指导所有销售管理人员和销售人员的最核心要求。
3、反映及支持公司客户服务宗旨：“客户是上帝”，最重要的是表明了公司的销售业绩是从客户处产生的，所以考虑销售考核指标必须把“公司的客户服务宗旨”始终放在重要位置。
4、与岗位职责相一致：对销售人员的考核指标一定要有针对性，只有针对与销售人员具体的职责要求的指标才是合理的，才能考核出效果。
5、指标少而精：考核指标不能繁琐，不能把一些非核心的要求都拿出来做考核。否则，考核和激励的重点就无法突出，激励就可能走偏。
6、业绩指标可实现性强：考核指标的标准是一个非常重要的内容。标准定的过高（再努力也完不成）或过低（不用努力就能完成）都会使考核和激励失去作用。考核标准一定是销售人员通过一定的努力能够达到的而且必须努力的标准。
7、销售人员对指标的可控制程度高：制定的指标一定要是该销售人员可以控制的，最好是完全可控的，至少也要大部分可控。
8、便于衡量：制定的指标一定要是可以衡量和计算的。无法得到和判断好坏的指标不能作为销售人员的考核指标。
9、平衡业绩与奖励之间的关系：激励的度要把握好，对普通业绩的过高激励和对优秀业绩的过低激励都会使激励的效果适得其反。
10、以岗位为依据平衡薪酬组合与激励作用的关系：对销售人员的总体薪酬和激励幅度一定要考虑到该销售岗位的实际价值（包括市场上的公平价值和内部相对价值等），不能超过或低于岗位价值来设计薪酬和激励幅度。
11、有健全的业绩跟踪管理系统：有了完善的考核指标和激励手段，还必须有一个良好的业绩跟踪和实施系统，来保证考核和激励的顺利实施。