ERP沙盘模拟规则介绍_  ERP沙盘模拟实训报告

ERP沙盘模拟实训报告上星期在李亚男老师的提议和学校领导的支持下我们会电0604203班在ERP沙盘模拟实验室进行了一次沙盘模拟对抗赛。虽然只有短短的三天，但我仿佛真实地经历了八年的企业运行。在这一个星期里我着实受益匪浅。
参加比赛的一共有六个队伍，每个队6人，分别是CEO(总经理)，CFO(财务总监)，财务助理,营销总监，生产总监和采购总监。每人各思其职，合力经营一个虚拟的公司。
第一天上午由老师给我们讲解了比赛的具体细节，并带着我们做了第零年的经营。所有人都站在一个起跑线上开始了一场激烈但又乐趣无穷的对抗赛。
第一年只有一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，但是在第一年的决策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬价，我们虽然也投了比较多的费用，但还是失去了有利的地位。
我们采取的大体策略是：求稳，而后再发展   开始也不觉得这样做有错，但是当比赛进行到后来才发现，自己前期的决定是多么的可笑。用李老师的话讲就是：“你只配当一个国企的CEO，只能看到眼前利益，自己赚点钱够花，退休以后的事就不管了。”市场人员分析，P2在近几年有很大的市场需求,P1前几年的需求虽需求很大,但利润不大,P2在近几年有很大的市场需求,且利润可观,所以我们决定开发P2产品,根据市场的需求我们也开始开发P3产品.我们决定先在本地市场上以P1来站稳脚跟，并且只着重于区域市场的开发。而第一年的订单尤其重要，大家处于同一起跑线，订单数量有限，我们必须抢得最大的订单来确保我们在本地市场的老大地位，同时使我们当年的产能得到充分的利用，库存不积压。于是广告策略就尤为重要，谁投的广告最多谁就能首先选单。然而在我们投入了大量资金取得优先挑选订单权的时候，由于对比赛规则不了解造成了选择上的失误，失去了优势。而在第二年我们依旧投入大量现金争夺市场时却受到其他队伍的强力阻击。使我们再次在区域市场龙头地位的争夺中败下阵来，只拿到了很少的订单。我们的公司就面临这严重的挑战，订单不够，库存较多，流动资金较少。面对第三年国内市场龙头地位的争夺，我们不得不谨慎起来，终结前两年的经验教训，巧妙利用其他组现金不到位的情况，我们最终赢得并且一直占居国内市场的领头地位，总算是为后期的费用也节省了不少。第三年我们公司终于开始盈利。
由于我这个CEO在前期企业发展战略决策上的失误，造成在第五年以后，公司竞争力下降，我们只有力争保住国内市场龙头老大位置，并在其他市场力争更多的高利益的P3产品。在接到订单的同时，也为其他拿到订单生产力却无法满足的公司提供产品，此时,我们已拥有一条柔性生产线和3条全自动生产线.第六年中我们面对劣势，只有在满足完订单生产之后，将所有的现金都用来投资厂房，更新生产线，以使我们的所有者收益增加，同时所要缴纳的税金减少。我们公司的净利润也呈上升趋势。第六年,我们合理的投放广告费,接了大量订单,库存没有积压,生产线一直有效的运转着。第七年，因为我们收到了大量的应收账款，所以现金冗余，负债偏低，为公司长远利益着想，借入1亿的长期贷款，做为流动资产。最后一年，因为投放广告竞争太大，订单接得不多，导致库存太多，不过，公司利润总体上呈上升趋势。最后，我公司以6分的差距败给了F组。
经过三天的对抗，给我带来的收获真是太多太多。公司的整体战略关乎一个公司的生存和发展，是指导一个公司经营的方向，因此公司整体战略制定得是否合理、科学就变得十分关键。我们一直所坚持的理念就是稳步前进发展，求真务实。考虑要周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑也是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒。
    企业的资金主要用在两个方面：营销和生产。二者不仅此消彼长，而且一损俱损，所以只能协调发展，并不是单纯“以产定销”或是“以销定产”。生产与市场应该“两手抓，两手都要硬”！ 市场、生产与财务三者是相互制约的，要避免“一招不慎，满盘皆输”的局面，而最容易出问题的往往是市场，应该说“得市场者得天下”，得到了市场就可 “挟天子以令诸侯”，但也许成本会很高。
    1+1>2，我们这个团队经过磨合后在后两年达到了完美的组合和配合，每一个人都很恰当的安排在他自己最擅长的位置上，而且做得很好。财务部门，算账比较快，让我们在关帐的时候用最快的时间剔除小错误，做平帐本！生产采购部门，做到原料零库存，保证生产能力，不断发展；并且因耐心细致与财务部门的完美配合，在后两年根据生产线的产能计算下个季度所需的原料，下原料订单。这保证现金的准确，且大大节约了我们的时间。
    所以，团队中的每个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。
谢谢史老师给我们安排的这次ERP沙盘模拟的机会，感谢校领导对我们的指导和帮助，通过这样的活动使得我们参与真正体会到商战的激烈和残酷，真正的把我们学到的理论知识和现实结合起来，使得我们能够把抽象的知识具体化、形象化。
中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。  高等院校经济管理类专业－经营模拟沙盘实验实训方案-华夏基石管理实验 ...            。。。。连续两年成为“赢在中国”栏目创业选手“108进36强”的评估方法，获得了极高评价。 ...
。。。。 ERP沙盘模拟实训报告           郝闪闪 原创经过一周的模拟学习，经过小组全体成员的努力，我们F公司成为六个模拟公司中成绩最好的一个而顺利出线，取得了不小的成绩：在才在产品研发上，我成功开发了P2和P3产品（由于市场原因，我们的P2始终没有投入生产），在市场开拓上，使公司从原来单纯的本地市场成功进军国内，亚洲和国际时常，生产线的更新与改进上，由当初的三条手工生产线和一条半自动生产线更新为一条手工生产线一条半自动生产线和四条全自动生产线，使得我们公司的生产能力一跃成为六个公司第一，在财务问题上，我们犯了不少的错误，但最终到第六年，我的所有者权益增长到75M，比起初开始经营时增加9M。

　　一、企业盈利：

　　我们应该明白，企业经营的本质是股东权益最大化，即盈利。而从企业利润表中可以看出，盈利的主要途径一是扩大销售，二是控制成本。

　　扩大销售：利润主要来源于销售收入，而销售收入由销售数量和产品单价两个因素决定。提高销售数量有以下方式：

　　1.扩张现有市场，开拓新市场；

　　2.研发新产品；

　　3.扩建或改造生产设施，提高产能；

　　4.合理加大广告投放力度，进行品牌宣传。

　　5.提高产品单价受很多因素制约，但企业可以选择单价较高的产品进行生产。

　　6.控制成本：产品成本分为直接成本和间接成本。

　　直接成本主要包括构成产品的原料费和人工费。在ERP沙盘模拟中，原料费由产品的BOM结构决定，在不考虑替代材料的情况下没有降低的空间；用不同的生产线生产同一产品的加工费用也是相同的，因此在ERP沙盘模拟中，产品的直接成本是固定的。

　　从节约成本的角度看，我们把间接成本区分为投资性支出和费用性支出两大类。投资性支出包括购买厂房、投资新生产线等，这些投资是为了企业的生产能力而必须发生的。费用性支出包括营销广告、贷款利息等，通过有效筹划是可以节约一部分的。

　　下面是我们F公司的广告投放图：

　　需要说明的是，此图中数据从第四年开始含有部分ISO9000及ISO14000国际认证的投入，且随着生产产品品种的增加和销售市场的不断扩大，六年的广告投放量并不具有可比性，本图的目的在于更加直观的看出每年广告投放的数量。

　　第一年我们投出了15M的广告，赢得了本地市场的老大地位，拿到了最大的订单，当然获利也是最大的，但是由于是3Q的账期，导致现金的周转困难，不得不在以后的经营中频繁的借贷并背负了沉重的利息。在第二年到第四年，我们顺利研发出了P2和P3产品，但是鉴于市场竞争的严峻性，我们毅然决定放弃P2，直接打P3产品的广告，依托P1，把P3产品做大做强。所以并不需要很大的广告费便可以接到合适的订单。从图上可以看出，我们广告的投资相对是很少的。然而到第五年和第六年，随着市场的不断扩大，以及市场的要求提高，广告费中的ISO9000和ISO14000的认证费用是必要支出，所以广告费有所增加。
其中，第四年的广告由于失误，没有争取到足够的订单，所以最后的所有者权益出现负数，导致公司破产。不得已的情况下，我们将厂房售以及一系列的融资手段，为企业赢得了重生的机会。

　　下面对融资贷款与贴现的分析：

　　资金是企业的血液，是企业任何活动的支撑，在ERP沙盘模拟中，企业尚未上市，因此其融资渠道只能是向银行借款、高利贷和应收账款贴现。但无论是长期贷款、短期贷款还是高利贷均以20M为基本贷款单位。长期贷款的最长期限是5年，短期贷款和高利贷的期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。应收账款贴现随时可以进行，金额必须是7的倍数，不考虑应收账款的账期，没7M的应收款交纳1M的贴现费用，其余6M作为现金放入现金库。

　　在企业资金不足的情况下，企业应该考虑到贷款和体现的实际需要。长期贷款是有条件的，即：上年所有者权益×2－已长期贷款，所以在企业经营之初，首先考虑到的应该是长期贷款，利息低且使用时间长。最好将长期贷款一次借足，因为如果经营不善，你以后想贷都没有机会了。如果你的企业已经到了这一步，应该根据企业自身情况计算短期贷款、高利贷与贴现那个更为合算。

　　从下图可以看出我们公司在经过第四年这个转折点后企业的经营状况。

　　根据本图可以看出，从起始年所有者权益的66M我们开始第一年的经营，第一年到第四年，我们一直处于下降状态，到第四年为-5M，导致我们F公司不可避免的面临了破产的结果，经过我们的讨论决定，将厂房出售，所有未到期资金贴现来维持公司的经营，背水一战。从而使得第五年，我们开始扭亏为盈，到第六年，我我们公司的所有者权益超过起始年的66M，达到75M。

　　二、企业经营

　　计划是每个企业在年初，CEO带领各个成员制订销售计划、投资改造计划、生产计划、资金计划、市场开发计划及产品研发计划等。

　　一个好的销售计划一定是符合企业自身的特点，适用于本企业发展现状的计划。

　　设备投资与改造是提高产能，保障企业持续发展的策略之一。企业进行设备投资时需要考虑以下因素：

　　1、市场上对各种产品的需求状况；

　　2、企业目前的产能；

　　3、新产品的研发过程；

　　4、设备5、投资分析；

　　6、新设备7、用于生产何种产品？资金来源以及安装地点。

　　8、设备9、上线的具体时间及所需物料储备10、。

　　三、其他方面

　　我们认为，“选单”也是企业经营的关键之一，对企业的资金回笼有关键的作用，定单的回收期长短直接影响企业的资金的流动性，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。

　　下面是我们我们F公司六年在订货会上取得的订单统计：

　　经过六年的经营我们发现，订单的多少，是企业生产的目的，是企业利益的来源。然而企业的生产能力是接受订单多少的关键。所以每年要提前预算本年度的产能，才能在定货会上争取适度的订单。订单少，企业不能充分的运作，利润也会减少，当然，当订单由于某种原因接少的时候，切记不可停产，依然要全线的投入生产，以备有相当的成品库存，为下一年做准备。我们会想到JIT准时制生产，但是我们发现，在沙盘的模拟经营中，这种生产方式是行不通的，反而当你有库存的时候，你可以在下一年争取到更多的订单或部分加急订单，提前交货也是企业获取利润的一个很好的方式。需要注意的是，我们的模拟经营是有期限的，也就是说，当第六年的时候，只需要完成订单需求量即可，不必有大量库存占用资金。

　　ERP沙盘模拟实训，系统将一个企业整个经营和内部管理及人员分工整体的展现在我们面前，一个企业的运营从采购、生产、销售等都由我们来共同完成。是我们概括性的了解了一个企业的运营情况，也同样让我们看到了一个企业在市场上为生存而竞争的状况，为我以后走出校园，走向社会有一定的启示。

沙盘模拟实验报告

[实验时间]：

　　2007年12月10日——2007年12月15日

　　[实验团队]：

　　ＣＥＯ——曹建兴，运营总监——刘建勇，营销总监——孟蓓叶,采购部经理——郝闪闪，研发总监——赵晓娟，财务总监——胡德超

　　[实验设备]：

　　ERP实验设备工具，ERP沙盘模拟对抗学员手册

　　[实验目的]：

　　本实验旨在通过运用现代沙盘教学方法，使学生了解企业中不同管理者所承担的责任以及在企业经营决策中所起的作用，将学生投入到企业经营决策使其了解企业运营中所需的战略管理思想和理性决策意

　　识，切实提高学生在现行企业模拟运行中分析环境，洞察环境，把握机会，制定战略，确立优势,改进绩效提高产高效率,正确决策的能力。

　　在模拟经营中每个团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定适应性发展战略，做出版一败涂地系列的的管理经营决策，在高强度的市场竞争中，模拟公司将遭遇各种各样的危机，约束，压力和挑战，参加培训的学员就是在经历模拟企业化3~4年市场竞争的成功与失败过程中，培养战略管理能力，领悟经营决策真谛。每一个年度结束后，同学们通过对“公司”半年业绩的盘点与总结，反思经营成败，解析战略得失，梳理战略思路,暴露决策误区,并通过多次调整与改进的练习,切实提高战略管理和经营决策水平。

　　[实验步骤]：

　　学员分组；组建管理团队；学习运营规划；确立经营目标；进行市场调研；制定、调整战略；进行新产品的研发；拟订经营计划；根据经营

　　计划配置内部资源；进行市场竞争；学员填报报表；召开期末总结会议。

　　[实验内容]：

　　对产品市场分析是一个非常重要的环节，它对决策起着决定性作用。我们经过研究对各产品和各个市场有了一定的了解，发现BERY和CRYSTAL产品在本地市场，国内市场和国际市场这三个市场都有不错的发展前景。

　　于是我们就决定在前两年生产BERY的同时开发CRYSTAL，并且开发区域市场与ISO9000。考虑到其他企业可能会对亚州、国内和国际市场及RUBY产品更有兴趣。而我们把目光放在CRYSTAL产品在区域市场的销售情况。首先其CRYSTAL产品在本地市场与区域市场价格较高，需求较为稳定，我们就决定走产品单一化这一条战略来实现我们企业的最大利润。

　第一年我们就进行了区域市场和国内市场的开拓和ISO9000的资格认证申请以及CRYSTAL的研发，争取在第一时间内进入市场并占取BERY或CRYSTAL的市场份额。但是我们在市场竞争订单方面没有做好，根据规则在第一年的市场竞单主要是按广告费的投入多少来决定选单先后。我们虽然投入了不少的广告费，但是还是被别的组给抢了先机，失去了大量订单，也就影响了BERY产品在今后本地市场的销售量。由于订单较少，停止生产线只会增加更多的资金流失，所以生产线不能停，这也就导致还有6个单位的BERY产品库存。期间并卖出一条手工生产线，换成一条半自动化生产线，以提高生产率，为第二年的BERY市场占有率与第二年CRYSTAL的生产率作保障。所以亏损较为严重，希望能在下一年能拿到更多的订单。

　　第二年的经营主要工作重点是CRYSTAL生产和生产线的投资改造以及ISO1400的资格认证申请。由于没有做好生产计划和产能估计，第2年我们投了1800万的广告费，拿了区域市场BERY和CRYSTAL的标王，造成拿的订单太多。不得已我们租了厂房，又安装两条生产线，每一步都是按照计划在执行，紧张的进行生产。由于当时BERY产品库存很多，所以BERY产品生产量不需要很多。虽然在可以生产CRYSTAL产品之后还可以继续进行BERY产品的销售，但BERY产品是生产CRYSTAL产品的原材料，故BERY生产量仍很重要，为此，我们又安装一条全自动生产线，专门生产BERY，以保原料供应。在这一年，我们是CRYSTAL产品的领导者。

　　在对RUBY产品的研发问题上发生了争议。运营部门认为产品的升级是发展所需，只有更好的产品，才能有更多的顾客；而市场部门认为其他有较多的企业在研发RUBY产品，且市场占有率具有绝对的优势。财务部门认为由于我们一直处在亏损，资金运行紧张，再说只经营四年，RUBY研发周期长，我们无法收回投资，最后，我们决定放弃对RUBY产品的研发

　　第三年我们开发的国内市场可以进入了，由于前两年的运营情况不是很好，所以把每年的广告费用控制在6―7个单位，并采取多市场多产品策略投资；竞争小的投资少，竞争大的投资多。考虑到区域市场我们的BERY和CRYSTAL市场份额绝对优势，竞争不是很大。广告投入较少的情况下，我们拿到了符合当前生产与销售水平的订单。但我们超估了自己生产能力，又拿了本地和国内CRYSTAL订单，完成不了订单，导致被罚1300万，本可赢利，但最终还是亏损500万，值得安慰的是其亏损日趋降低。

第四年，在第3年的惨痛教训下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度。因为上一年的CRYSTAL产品市场较好，加上生产规模的加大，我们把重点放在CRYSTAL市场。经过3年的运营，好多小组已经没有了竞争力，我们仅仅投了400万广告费，就拿了四个市场第一，订单拿的比较充足，在订单优势下，生产积极配合销售，销售额达到7500万，最终我们赢利了800万。继固定资产上升后，又增加了流动资产。它巩固了我企业CRYSTAL产品在本地市场与区域市场的地位，也为本企业的名誉打下了基础。

　　对于现金流量管理，我们有两期短期贷款，及一期长期贷款。短期贷款相对而言利息较高，当时只考虑对于现金流量不够而进行短期贷款。

　　第五年，我们开始研发新产品RUBY，租厂房，安装并改造生产线，并进行亚洲市场开发。由于我们顺利完成了模拟任务，别的组已经不想再经营下去，我们凭着兴趣继续经营，没有了时间限制，再加上已经赢利，我们有资金开发新产品和新市场，更新生产线。最终，我们只亏损100万。

　　第六年，在上一年的积极市场响应下，我们继续走之前的战略之路。在这一年，我们完成了RUBY研发，并投入生产，拥有包括三条全自动再内八条生产线，资产达到15700万。

　　[心得体会]：

　　我在ERP沙盘模拟实验过程中，扮演CEO角色。

　　作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。

　　CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权本身也要由CEO完成。

　　1.制定企业战略和目标

　　高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。比如：我们以CRYSTAL产品为核心产品，本地市场与区域市场为目标市场，以及生产线的转卖与买入都是由CEO作出决策的。

　　2．创立企业文化

　　而企业文化的构筑不是一段短的时间就可以完成的，也不是CEO一个人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一个重要的角色。CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息。

　　举个例子，在第三年的CRYSTAL产品生产中，由于生产线的安排错误，致使企业不得向其他企业购买一个单位产品，损失5个单位收入。CEO在被告知出现问题后，首先向运营了解了情况，再听取各部门的意见后决定补救方案。接下来的就是购买谈判，CEO亲自出马，在比较两个企业的方案优势下，最终决定购买一个单位的CRYSTAL产品。

　　3．团队建设

　　CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。在此次实验中不涉及这些问题。但对团队的的组建工作是不能少的，一个团队的团结力量是这个企业生存的发动机。

　　4．资金分配

　　CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。

　　通过本次的实习我对ERP企业资源计划系统有了一个更深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。

　　5，ERP沙盘模拟实验的主要流程（即一个公司的生产运营主要流程）

　　A，新年度规划会议制定年度计划（主要是广告计划决定市场订单）

　　B，期初盘点，包括财务的，原材料，更新生产，等

　　C，开始生产，更新应收款，出售成品，及支付生产费用等

　　D，结账，期末现金对账，绘制报表

　　6，主要体会

　　A，注重团队协作。团队精神，整个实验中，CEO是舵手、CFO保驾护航、市场总监冲锋陷阵……，每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥。

　　B，市场竞争是残酷的，这种残酷性体现在资金，运营过程的方方面面。

　　C，共赢互利的思想很重要，市场并不是独赢、双赢，而是共赢如果一味想到的是压倒竞争对手的话，自己的利益也不会得到保障，追求双赢，争取把蛋糕做大。

　　D，具体的职业定位，做好每个职务都很不容易，最重要的我想是要具有良好的职业素养，以及与人合作的精神，还有比较重要的是坚持原则。