关于创业中“行而上”的问题

1.1创业动机两大分野

1.2明确你的创业动机

第二章 大企业业的前提

2.1现代企业的治理结构

2.11普惠的制度与管理的合法性

2.12百年文化战略

2.2中国传统文化的制约

  2.21圈内圈外

  2.22缺少信仰　

2.3 一次创业到二次创业核心命题

  2.31老板个人的超越

  2.32文化缺陷的弥补

第三章 创业团队

3.1结盟的意义

3.2核心团队的意义

3.3结义的价值基础

3.4核心价值观

3.5对等合作者

3.6组织的起源

3.7信息沟通

3.8使命与核心价值观的区别

3.9解体原因

3.10组织建制

第四章 创业观念

4.1钱最重要的吗

4.2盈利模式

4.3关于知识

4.4组织团队

4.5文化根基

4.6企业伦理

4.7企业家与商人的区别

4.9组织的力量的源泉

4.8组织的力量

4.10天道的理解

4.11做事的原则

第五章 创业素质

5.1坚定的理想主义者

5.2企业家的道德水准

5.3企业家的追求

5.4企业家的眼光

5.5企业家的修养

5.7企业家精神

5.6企业家的核心能力

第六章 创业起步

6.1第一步

6.2第二步

6.3明确核心团队的来源

6.8创业机会的来源领域

6.5 新企业的类型

6.6回归本源

6.7发掘内生的人格力量

6.4 明白创业对于你来说意味着什么

第七章 困惑的问题

前言：早在读大学之前就有创业的动机与想法了，四年的大学学习生活也是按照这个目标安排的，每一年对于创业都有根本性颠覆性的理解，但对于创业的渴望和追求却变的越来越强烈，这种可怕的冲动，激发着我把我对于创业的一些理解系统的阐述出来，目的有两个，一是渴望得到高人的点播，另一个是寄希能结识更多更强的有志于创业的朋友。这个是可遇不可求的缘分，也是不能带有功利性的目的。

第一章    创业动机

为了阐述上的方便，我将创业动机分如上1.1和1.2所示的两大类和四个小分类，分类本身并不是很符合逻辑，但确可以清晰的表达这背后创业动机明显差别。

大分类的标准是追求与现实的不匹配状态下的创业追求，另一类是时机与客观下的创业选择，区别是前者重在是追求下激发的创业动机，后者是条件或客观触发一种选择。前者涵盖了条件不足下的执著追求，后者涵盖了现有条件下的有限选择。

1.1创业动机的两大分野

（一）追求与现实的不匹配…….野心与欲望支撑  条件不充分

经营性创业     经营人生创业是手段

企业型创业     经营企业企业是目的

（二）时机与客观下的选择…….条件或机会允许

条件时机型     时机条件成熟萌发的创业想法

现实被迫型     职业生涯中断被迫谋生的选择

说到创业，我个人认为要首先明确自己的创业动机，一个人他的人和行为，在人格深处都有着根深的种子，兴趣是不支持长期行为的，如果不明白创业意味着自己要用一生的精力去准备做一件事情，如果不能在自己人格的深处找到这种内生力量的源泉，人是没有办法达到“不遗余力穷尽方法，终于此道以此为生”的工作境界的，所以人一定要了解自己，你不明白自己永远走不出来的，背离自己的认识一定走不远。

我认为创业动机上有两大分野，先说如果前一种分类更多的包含了，那种野心极大和欲望极高，现有的条件和资源根本无法满足其欲望的要求，所以迫使一个人必须过创业这种形式得到实现，用学术一点的话讲，就是一个不安于现状，希望能够打破当前的某种均势与和谐而追求更高的均衡的人，他们往往不是既有的秩序的接受者，而是扮演一个独立特行的新秩序的缔造者。具有这种特点的创业者的特点就是野心和欲望极大，但是具有足够的野心只是创业动机问题的第一个层面，第二个层面关键要看这种野心和欲望是指向什么方向，我倾向把这种细分定义为” 经营型（人生）创业”和”企业型创业”，前者创业就是手段，去实现更大的一个目标，而后者最终目的就是为了创建一个一流的企业。前者而言，可以抽象成是在经营人生、经营自己，而创业办企业只是实现人生目标的一个手段或形式罢了。这就是为什么一些中国所谓的企业家，会不顾一切的追求做大做强，而不按企业运作的客观规律办事，其实背后隐含着他们要把做大的企业当成一种政治成本，获得足以影响一方水土的政治资本，这是保护既得利益的一种手段，与根深蒂固的中国的传统文化是分不开的(后面会详细阐述)。

创业动机的另一个大的分野时机与客观下的一种选择，对于这类创业动机来讲，创业只是众多选择中的一种，或者是没的退路下的一种选择。很多人条件具备下都回走到这样一个路径的选择上，对于他们来说，机会成本是最大的问题，也叫寄发性创业，这里不过多的讨论。

1.2明确你的创业动机

对于创业者而言，关键是要清楚你你向往的生活方式是什么？背后隐含着你的价值观、成就观、创业观，所有的创业研究都表明，金钱和生存的压力都不是创业动机的主要来源，我也认同一个真正的创业者，必然是一个永远不愁找不工作的人，对于他们来说，实现自己对内在目标的追求和成就动机是自己创业的持之以恒的动力源泉，我一直坚信真正的企业家是一群追梦的人，他们将自己的梦想一直坚持到死，自愿背负民族重任的商业追求是他们每天工作20个小时的动力源泉，他们不寄希享受成功的果实，而是在追求成功所带来的快乐。财富数字被演化为一种影响力与支配力，成为服务他人和奉献社会的手段，他们从苦行僧般的生活默然崛起，喜好生活在不确定的未来当中，他们不愿意用珍贵的人生换取一份工资一个职业，而他们是用自己生命全部去筑就一个梦想，去成就一番惊天动地事业。

我认为能否拥有正确的创业动机是创业成功的前提条件，尤其是自己对金钱的看法，将决定企业的经营理念，决定者你所创办企业是否短命。

第二章 大企业业的前提

2.1现代企业治理结构

中国企业实际上一直没有建立所谓的现代企业的公司治理结构，实际存在的是法人控制下的公司治理结构。法人代表控制着整个公司的运行。而大部分企业也不能按照像股东大会，然后产生董事会，然后董事会决策委托经营管理。如果做不到这一点，我们整个国家的产业文明和产业进程很难顺利完成，这和我们的文化有很大关系的。

2.11普惠的制度与管理的合法性

普惠的通行制度基础是建立现代大企业的前提，任何人不得超越组织制度之上。

管理的合法性的假设前提，是把人当成有独立意识主体而不是干活的工具，尤其是知识劳动者成堆的地方，他不仅要有产权上的依据，还有社会学意义上大家认为的公正的基础。这种管理的合法性要求统一于企业生存发展的基本命题。统一于企业的使命战略，能在制度的范围内行使权力。

2.13百年文化战略

要有文化上百年战略的，要规定它的使命，由此确定它的任务目标，使企业一开始就建立在存在价值和理由的基础上。由此演绎出来企业的战略，各项审视审议事项均由战略和使命决定，拿使命和核心价值观来确定。这个时候企业才有可能避免人的因素在组织起到决对作用，使得每个人在制度下运作。这就是最高决策机构理性化运作，如果不能，那么企业永远不会建立理性规则.

2.2中国传统文化的制约

中国自洋务运动以来，没有建立起过真正意义上的世界级大企业，很大程度上是我们的文化不支持，使得很多建立大企业的前提建立不起来，比如能否形成大家认为的一致性的认识，这个是在中国是很难的。第二个即使是大家能认同的这样做是对的，但是也不会被大家遵守，这是我们文化上底蕴决定的。

2.21圈内圈外

中国人存在圈内和圈外的区别，圈内互相照应，讲究的是预期的恩惠，圈外只是讲面子。预期的恩惠是预期的恩惠就是你和我之间一荣俱荣一损俱损。进入预期的恩惠体系不是通过外化的规则基础，而是通过长期的交往，要通过祖上的、历代亲朋好友的各种关系渠道和无限制的和你沟通来最终确认，你和我是同心的，不断的通过关心你的身体来笼络你的心，然后确立我们是一伙的一个体系的，才愿意在你身上投入，这种预期投入与付出是一代接一代的，支付期和投资期是回报期是连绵不断的，长期有效的，并且具有排他性，在现实的企业中就会导致普遍实行的是任命制而不是普选制，形成企业内部具有排他性质的利益的团体。这种预期的恩惠关系，使得企业中很难通行理性法则，如果理性法则不能建立，普遍的诚信就很难建立起来。大企业的建立就没有基础。

2.22缺少信仰

中国文化中缺少信仰，所以内心没有约束，自己的灵魂没有守护，每个中国人背后只是延续了光宗耀祖的思想和，和传统文化中遗留下来的等级品位的社会追求。所以每个人进入企业不是带着精益求精的精神，不是为了组织目标的实现而协同，所有的行为是统一于晋升的要求的，工作只是为了使自己变的崇高，办企业也成了经营人生和换取自己在社会中的一个等级品位。协同的原则与一个大企业运作的机理上背道而驰。

2.3一次创业到二次创业的核心命题

中国企业从一次创业走向二次创业的核心命题是把个人的权威体系替代发育制度性的理性权威，替代个性权威，以人脉推动变成制度运行，否则不增加制度性理性仅仅依靠人的理性和人脉体系去推动和驾驭一个大的企业是非常困难的。否则企业很难支付老伴个人野心的代价，老板就会成为资本运作的投机家。当进一步资源整合到手里的时候，就会发现整个队伍和整合来的资源已经发生严重的背离，整个组织中没人能驾驭这些资源，队伍不支持，要员也不支持，企业要么会轰然倒坍要么会退回到他们能力所以能支撑的状态。

2.31老板个人的超越

老板的自我超越，要关心的不是接班人是谁，而是何以从制度上能保证最优秀的人成为后任CEO，只有这样这才叫超越。老板要用自己的手去建立规则培育规则运作的习性，以及规则认可的文化和体制。任何决策的制定都要和大家讨论。要通过表决的程序最后大家决定，很多企业的老板这个做不到这一点，企业文化上要解决的第一个问题就是老板不认为这个企业是自己一手创办的，要将企业置于公器的境地，给企业制定文化上的百年的战略，避免人的因素在组织起到决对作用，使得每个人在制度下运作，如果不能,那么企业永远不会建立理性规则。

2.32文化缺陷的弥补

技术上我们可以尝试通过IT技术对整个企业，建立时时监督评估体系，辅助建立职业理性，建立一个大组织的基础和条件，奠定现代企业基础，建立起理性规则。否则企业大了风险也大，老板只能把资源和权力收回来集中在自己手里，所以有序放权的路径就被中断了，高层权力结构不能开放，底下没有权力上的支持就没有承担责任上的意愿，所有人都惦记资源再分配，编故事的人就会很多，都不是围绕市场转，由于外部边界变大，老板自己的感觉下降，官僚主义就会泛滥。优秀人才就会流失，留在企业内部的人才又不能成为变革的推动力量，企业走向衰落是必然的。

第三章 创业团队

3.1结盟的意义

结盟是很重要的，很多惊天动地的事业，都是志同道合的朋友联合起来做出来的，天下绝非是散兵游勇能打下来的，企业帝国的荣耀也绝非建立在简单的结构之上，必须依靠有组织的努力，作为团队志同道合是绝对重要的，无论是毛泽东、刘邦、朱元璋，都是十里八村的人联合在一起，只要人团结，彼此忠诚，目标一致，做事就容易成功。

两个人能够真正一条心就很了不起，刘勇的黑社会组织才4、5个死党，就可以把整个城市闹得个天翻地覆，关键是人都是有私欲的，有个人动机的，导致结盟半途而废，不能保持彼此的绝对忠诚。关键要有核心的价值理念作引导。

3.2核心团队的意义

一个组织中一定要有这么一个核心团队，可以凝聚成一个人，这些人一定是经过慎重选择的，志同道合形成一个整体，只要整体形成了，在通过核心团队来影响，才能带动形成真正的协同组织。团队的构成要有互补，都是栋梁做不了高楼，团队要整齐，有点类似门当户对，最重要的是一定要有“中心”。这个中心是要事业前之前个人权威形成的一个规则，可能他一直是头，一直做的最好，对大家关照也是最多。并不是谁的本事大，人品好，就可以成为团队的中心，其中要有像气量、大事面前临危不乱的决断力，等等这样的天赋，没有气量驾御不了其他人，而是其他人都会自动接受他应该是头，也不是说服而来的，是创业前期磨练出来的，但这些基本是在十几岁以前形成的领导天赋，这种自然形成的权威要比公认的核心，比刻意的形成要重要的多。一次创业中资源能否集中配置，决策能否统一而终是企业发展的命脉所在。二次创业以后老板的个人权威就要被理性规则来替代。

3.3结义的价值基础

君子以义结党，小人以利结朋，利不在了，朋友关系也就不存在了，而义就是价值观和最基本的商业伦理和道德规范，这些伦理规范将是一群人能够持久最重要的内涵，所以百年企业往往不是基于利益的，而是基于道义的，并不是指他们是活雷锋，而讲的是，这一群人在一起一定是有更多的哲学，是基于价值的，基于更高的一种约定。所以道不同，很难和人商量和人做事情。很难和人交流，立场不一样，等于与虎谋皮。所以组织中最难的是价值立场一致性的问题，价值观不一样彼此间只能是更多的折磨。

3.4核心价值观

核心价值观是信念或根本信条，是实现使命的依据，是目标在路经上的取舍原则，它不在于正确与否，也不在于崇高与否，而在于多少人相信，多少人信以为真。而价值观它又是含而不露的。是内涵的假设系统。共同价值观必须遇到具体事情时经过冲突才表现出来，拿着一些观念进行讨论结论只是表面上的，所以说共同的价值观，是在有限的冲撞当中被更多人接受才成为共同的价值观，需要在创业之初就能突破成员之间肢体和语言上的障碍，借用具体的事件冲突，震撼对方内心灵魂深处，进行基于价值观层面的深层次对话交流。组织能否具有这样的深层次交流基础，决定了创业组织的内在力量。一个组织何以能存在，现实存在的理由并不一定在未来中有意义，所以我们要看本源，即看一个组织中成员和要员是否拥有共同的价值理念和哲学，是基于这样一种价值观，组织就稳健，价值观不同，就不能持续，一个组织存在下的动力来源于人的欲望和冲动，和自由意志上的满足，这种欲望能够转变为共同的价值取向就可以受控的，不至于个性层面产生巨大的碰撞。

3.5对等合作者

当年蒙牛的老板从伊利出来，有人说：老牛啊，我来给你帮忙来了，老牛说：“别，我不需要你帮忙，你进入我高管团队，必须把你们家的存款全部拿来，我也全部拿来，干成了，我们都是百万富翁，千万富翁，干不成，我们都倾家荡产。”这就叫机制，如果没有这种机制，那么放到桌面上的议题就没有客观公正性了，只要当我们没有退路，每个人就必须做出努力，选择正确的方向，这个时候才能形成正确的决策，核心领导团队，在创业团队中，作为经营者的风险是不能被规避的，否则不能成为对等合作者，如果把老板去规避他人的风险，结果风险全他自己一个人扛，就无法形成动力机制，核心团队中决不能说某些人干不成了还有退路，做企业就是要拿自己的身家性命去豪赌明天和未来，是不能抱有可有全身而退的想法的，加盟一个团队创业就意味着你要准备用一生的精力去做一件事情，这样才能成为风险共同体，成为对等的合作者。

激励理论告诉我们，对于人最大的激励是把人逼到绝路上，人的潜能才能充分的发挥出来，否则是不会倾力而为的。我们可用看到《基业常青》中这些企业之所以百年旺盛，在历史上都会阶段性的确立胆大包天的目标把整个组织置身于极大的风险之中，对于激励理论的反思我们知道，组织是不能仅靠单个个体的激活，去带动系统和群体成长，必须使整个组织处于巨大的风险之中，把这些人置于风险之中，使这些人兴奋起来，才有可能去超越组织发展初期的障碍，也是企业能够成功拉起第二增长曲线的法则。

3.6组织的起源

朴素的思想造就杰出的公司，很多公司都本源于最普通的追求和想法，一个组织一定是源于她最基本的价值理念，源于最初的建制原则，源于最基本的价值观，尽管未来不确定的，但事物内在的规律都是存在的，自然界绝对的规律以其内在的逻辑结构本身表达出来，并不以人的意志为转移，而人类社会的规律，存在普遍的终极价值追求之中，包含着某种天道的含义，就是大的宏观的思维和规律在里面。就是我们不知道未来将发生什么，但我们知道未来一定是由一群人、并置身事物本身的内在的统一性决定的。所以创业团队能否顺应这种规律，理解确立企业的目的和使命，是建立优秀企业的前提。一群欲望不同的人在一起，不能用资本的意志和领导者的权力威望去扼杀个性，这个不可持续，一个组织的全部含义在分工基础上的协同，必须从个人为什么加盟一个组织的需求出发，去寻求组织存续的和发展的基本命题。

3.7信息沟通

有人问，治理一个国家应该从哪里入手，孔子讲从统一概念，只有当我们有共同的概念基础，我们才能交流。才有共同的语言，而语言要共同经历之后才有内涵和外延，然后信息才能有效的沟通和交流。这种共同的经历和语言如果没有共同的战斗友谊他是不能形成和交流的，有了信息的交流，才能形成共识，才能形成共同的目标，有共同的目标才能形成共同协作的意愿。产生有效的协同，彼此间才能互相提携共同成长，才能使交流达到更深的层面，这种深层次的交流背后是有信念支撑的，信念是不需要理由的，不需要通过大脑去思考的，是心灵上的。比如“永不言放弃”，有了这种信念，说话才能到位，才不需要兜圈子，顾及人的面子，说话说重一点没关系，这种信念背后心灵上能否沟通，和一个所谓的境界结合在一起，而境界他是有层次的，其背后蕴藏的沟通的东西是很深层次的，境界决定你的思想和言语能否贯透他人的灵魂穿透力。产生轰然冲击心灵的感觉，这种境界里面必然包含某种执着的，很多空旷的，令人向往的心灵上的体验，这一切都可用融合在废寝忘食的工作生活中。所以心灵的上的交流必然是基于这样的一些层面上的事情. 有了这样的共同的目标和沟通的基础，一群人沟通成本才会很低，就能非常到位的配合起来去实现目标，每个人的行为就不会斤斤计较，每一件事情的处理都会简单到位的完成渡过，企业的制度和组织结构才能被认同和理解并真正得到有效的执行和运行，才能更容易渡过危机和困难时期，也不会在企业做大时四分五裂。

3.8使命与核心价值观的区别

使命和核心价值观不同，核心价值观是基于对产业社会发展、人生的发展或者人类最本质的追求的理解，在这个基础上如何确保使命得以实现，需要崇尚什么行为，反对什么样的行为，什么样的表现，在价值立场上做出取舍的原则，只有这样，才有可能实现我们的使命，必须从心灵上去认可，是心灵上的选择，这个企业的核心价值观不是显而易见的，是内心深处的价值倾向，只有深信这样做才能达到这样的回报，核心价值观更多的是面对每一个成员的行为的一种最内心的假设系统的取舍行为。例如华为基本法，它不是法律和规章制度，他是一种法理，他是高于行为的规则，是价值观上的问题，是企业文化的文件。这种约定是非常难的事情，如果一个组织中不能基于最基本的价值立场，然后来约定。那么环境一但发生变化，要呼唤组织规则的改变，那么这个规则是定不下来的。

3.9解体原因

很多企业在没有发展起来，都能在死守在一起，但发展起来后分手了，究其原因在于他的终极的价值观，和办企业的使命目标和理想，实现这些理想的手段，没有达到高度的共识，其次很多终极的价值观是与生俱来的，和人的本性所联系，比如舒适的生活、振奋的生活、成就感、和平的世界、美丽的世界等等。这些都不是能轻易改变的，当企业大了后有资源了，个人可以支配资源的空间变大了，很难在个人自由意志的基础上和别人能形成共同点的合作，所以很多企业从高端开始瓦解，背后是大家的理念不一致。

3.10组织建制

一个组织力量的来源是基于一群人能否具有共同的哲学和价值理念，必须要有利润之上的追求，否则就很难彼此真心实意的做出承诺，一个企业挣点钱并不难，难的是做成大企业，没有建立起足够的商业伦理，眼界和出发点就会非常低。一个企业建立的基本原则，是企业后来的继承人和领导人的来源和通路，讨论策略制定的平台，建立这些平台的原则是什么，这是建制最关键的东西，否则不会有人认同这些制度是来源组织的存在价值，存在下去的动力和公理。因此不会真心实意的成长为一个自觉的战士去拥护这个规则。

第四章 创业观念

4.1钱最重要的吗

钱是不重要的，对于一个企业而言，任何时候都是缺钱的，关键是能否找到和持续的发育出优秀的盈利模式。

4.2盈利模式

拥有卓越的商业模式，可以在资本市场获得资本的青睐，

4.3关于知识

知识多了不怕，只要知识不会成为负担，不因为知识多了降低胆量，并且敢于系统的抛弃知识，知识是不会成为创业的负担的。知识也分种类，对于社会学类的知识，和商业知识，越多越好。各种专业并不重要，一个有志于创业的人不会受专业影响，专业的背景教育，只是给提供了一个高的专业水准，一个很高的加速度，并可以练就一套思维方式，可以使他以这种水准去应对手中的一切工作。

4.4组织团队

志同道合的朋友，可遇不可求，对于随时取结识志同道合的朋友的准备工作要做充分，剩下就看机缘和造化了。

4.5文化根基

一个组织的存在价值和使命是可以定义的，有使命和存在价值的企业可以保证企业不死，成为一个殷实的公司，所以企业能否活下来是由你的哲学决定的，能不能发展起来是你的命运决定的。企业能否存在下去靠理念，能否持续发展做大靠的是天命。

4.6企业伦理

企业是有功利目标的，因此要一套发展出一套基于功利本身的价值观体系，所以不能把自然人的道德准则简单的转化为企业的道德准则，自然人之间的道德基础是满足人与人之间和睦相处要求的，在组织上首先要满足人的社会性需求，但是这是从属于企业的功利性目标的，企业的功利性目标不能实现，企业的人际关系将不复存在。

4.7企业家与商人的区别

商人经营的是业务和机会。传统经典的生意方式靠信息的不对称和寻找稀缺获取交易。企业家经营的是生态和人心。不在于经营的是什么产品和项目，关键是他所服务的领域和生态，合作的深化和交易的深度，

4.8组织的力量

如果组织或团队要维持下去，就要把一些潜规则变成一些大家都能够认定的看的见摸的着的组织的规则，包括财务纪律，分红计划，人事和管理政策等等，所有组织的力量存在于这之中，不再这之外。说我们大家联合起来就有力量，把力量对应在外部的机会上，我认为这机会只是第二性的，中国很多企业不能持续，很大程度上是原来进入的领域，不是以组织起来的一群人为基础的，而是这个老板在机会转化为财富的过程中，因为缺少帮手而组织起来的所谓公司，说到底，他是以机会为导向的。

中国企业家不是着眼于整个队伍产品开发和运作能力的培养，而是着眼于单个产品的成败得失。如果从组织层面考虑问题，真正重要的不是产品是什么，重要的是这支队伍的协同质量，他们的是不是共同在突破，是不是会穷尽方法，不遗余力。最后达到忠于此道以此为生。使得这支队伍在这个过程中越练越强，而我们现在所谓的企业家，实际上是投机家。始终没有在这支队伍的存在理由上下功夫，形成组织的力量走向未来，所以只能依靠机会。

4.9组织的力量的源泉

组织的力量源于这一群人他们愿意在一起，愿意结成同盟，原意结成团队，原意一起来谋生，组织是源于这个东西。它才演绎出，最后到产业界去找机会，如此而已。现实企业为什么不能持续，原因在于没有基于组织起来去面对机会，而是机会的要求去拼凑一个组织，它不是组织起来去把自己的力量引导到特定机会和领域中去，整个过程不可逾越的，否则他当资源和关系消失作用的时候，他一定要退到本来的取决他的能力的状态。

组织起来的力量是源于个人意志基础上的协同，这是非常重要的，如果承认人们是有自由意志的，那么如何使人们组织起来，这是一个组织当中最关键的命题，不在于工资和报酬，在于能否在级富个性的基础上形成共通的组织目标，并且能按照组织的目标产生协同，每个人都有本能的欲望，和演绎出来的欲望，组织可以理解为有欲望和生命的洪流，何以使一个组织发展下去，最重要是要处理这个问题，知识经济时代，专业化程度越来越高，个体的力量能力越来越大，把每个人的才能的发挥叫首创精神和意志力和创新能力积极性等充分发挥，组织的协同不能靠老板发发淫威控制整个公司的协同问题，否则他不服，就很难去调动他的首创精神，主动性，上进心，他就不愿意把工作当成愿望和乐趣，组织只有获得的这种普遍的源于人格的上的支持和力量。才会成为一个组织生命力最重要的源泉，也是一个组织存在下去的全部秘密所在。

4.10天道的理解

像诺查丹玛斯，能洞彻未来的《诸世纪》。包括马克思、老子、到吕氏春秋皇帝内经都是宏观的对天道的理解, 他们通过演绎。从而把握住人类历史发展的规律，比如马克思主义,本质上是一个超宏观的思维,他的依然判断是在起作用,只是在短的历史时期，我们很难把马克思思想和现实中间进行分析和判断,如果我们把时间维度放到100年200年，或许可以看到这些预言家所说的事基本是对的。而俗人我们一般考虑的是现在怎么办，最多确定三年五年的战略目标，但是任何人任何组织面对未来的选择都是基于价值的，只是说这种选择包含着天道的含义，就是大的宏观的规律在里面。真理本身不能用真理来证明，因为公理毕竟是哲学，是价值观，正确性只能通过实践来检验。所以我们在企业文化的选择时包含着对环境的选择以及基本原则的选择的问题，顺应天道就能借助于大势获得成功和发展，会得到产业社会的恩惠，一个企业如能顺应天道，然后来做事情，按照他对产业社会的理解去确立她的终极目的。就能得道多助，在天不变道亦不变的情况够顺应产业发展的趋势去确立你的目的，我们叫确立企业的使命。只有顺应这些产业发展的自然规律，就能持续发展下去，如果企业建制的目的太小，或发生偏差，企业的根基就可能动摇。

4.11做事的原则

作不同的事情要用不同的哲学指导，当决定自己一生要做什么事的时候，出发点很低，可能会一生没有作为。

第五章 创业能力

5.1坚定的理想主义者

大凡是企业家都是坚定的理想主义者，用我自己最喜欢的描述就是坚持自己的理想和信念一直到死。经过一些跟踪研究发现，企业家大都是理想主义者，在他们的头脑里总有一张让你浮想联翩兴奋不已的美好蓝图，其所背负的使命是具有某种感召力的，就像我们所以认定的真理是不言自明的，显而易见的，并且在生活中是能体验和感受到这种的精神的力量的，他们拥有持之以恒的毅力、不会把事情看的非常简单、内心深处充满了对未来恐惧。对于未来向来是悲观的，战战兢兢如履薄冰，但是在外人看来他们确实乐观的积极、极为善于学习的，可以彻底的将他人的知识与智慧瓜分,达到血洗一空的状态，并且敢于系统的抛弃自己的知识、见解、成就、所得,在关键的时刻敢于拿自己的全部去豪赌明天和未来。在巨大的机会来临时，他们真的有勇气和魄力去承担责任。

5.2企业家的道德水准

有人说企业家要有极高的道德，我认为不然，道德一旦进入产业社会就被还原成为长期的利益关系，因为道德不能脱离利益而单独存在，企业的家的道德只能说是具有它自己的一套所谓的哲学，道义，他只是在一个更高的层面明白，或取更大的利益与追求需要在更高的层次上，他比一般人更懂得合作的力量和意义，需要与更强的强者合作，去满足更大的一个生态的平衡，他们下能贴住底线，不至于被抓进监狱，上能建立自己的一套人生哲学、经营哲学，使企业建立在存在的价值和基础上。其个人道德水准不见得高，只是比赤裸裸对金钱产生追求的人多了一层所谓哲学的外衣，有那么一点哲学和道义，这在真正有道德和有境界的人眼里是不屑一顾的，因为企业是一个经济体，和社会体，必然要有道义上的准则和功利性的目标。企业家说到底是没有看破红尘的,其对于世间的功利性目标是有追求的，而道德是超功利的，所以企业家的道德是有限的，而且，企业是有功利目标的，因此要一套发展出一套基于功利本身的价值观体系，所以不能把自然人的道德准则简单的转化为企业的道德准则。所以真正有境界和有道德的人不一定是最有成就的，真正有道行的人是不屑于追求世俗的利益的，而企业家是要做事业的，对于他们来说，他们的哲学与道义都是一种狭义的，并不能超出其民族性与时代性。

5.3企业家的追求

有人美化某些企业领袖说，他们工作不为了钱，沦为社会和企业的奴隶，我并不赞同这种说法，企业家说到底是对功利性的目标有追求的，工作不为了小钱是可能的，企业家干到一定程度，是不会在乎多赚几千万，少赚几千万，甚至几个亿，但是这是没有说的本质上，实际上他们还是在乎钱的，只是不为小钱而已，没有一个企业家能对一百个亿甚至上千个亿不动心的，实际上财富数字到后来，已经不是金钱的概念了，已经被抽象为一种权利、影响力及支配力的概念，企业家背后对于这些概念是很在乎的，尤其是在中国社会当中，光宗耀祖，出人头地，建功立业的思想深入每个中国人的骨髓，几千年来中国文化根深蒂固的影响是永远挥之不去的。所谓责任，义务，使命，这些看似沉重的包袱里，打开之后包着的也不会超过这些根深蒂固的思想，与常人不同的是，企业家的野心和欲望极大了，并且在不断的目标实现过程中，欲望之火得到了培养和升华，可以支持他们不断的下来，走的更远。

5.4企业家的眼光

这种善于发现机会的能力我们广义上可以称为直觉，在创业者的眼里称其为眼光，眼光来自对国情的深刻理解和对社会潜规则的把握程度。而这种能力又是来自于平时对自己周边事宜的细致感悟及对各种社会事件带有偏好的细致关注。但是过分的广泛关注社会事件可能由于不够专注一个领域，也不能发现优秀的机会。另外如果能有类似投资银行家的知识结构，就可能发现较大的产业机会，这种投行业是引领资本流向的行业。就是资本市场上的钱不知道放到哪是可靠的，因为仅看财务是不行的，做投行他们要去理解行业，理解产业的发展趋势，理解行业资源如何配置，理解他的盈利模式，以及如何运营他的盈利模式，以及如何去运营他的营运模式，投行出身的可以发现巨大的产业机会，但是对于我们学生来说，这种机会太难以把握了。

5.5企业家的修养

但凡是一个优秀的企业家，必然会在人文底蕴和道德素养有独特的追求，企业的成员之所以愿意死心塌地的跟着企业家一起打天下，不是仅仅是看中企业家的特殊才华，在某种程度上是在追随企业家所信奉的价值原则，而这些所谓的原则之所以具有感召力，多是在理解了中国独特的人文哲学之后达到一种精深理解，并能在哲学上达到某种能够超越的境界，以及在此基础上所建立的优秀的、聚集人心的企业文化。他们深刻的理解，中国传统文化下，单靠能力不但不能服人，反而会经常被中国特有的嫉妒心所害。所以要靠增强人文底蕴与哲学来驾御知识和理性的狂妄所带来的戾气，获得一种基于自身的平衡。从“人的胸怀有多大，其事业就有多大”，可以看出来人们对待企业家的这种内在的期望。

5.6企业家的核心能力

企业家的最擅长能力是整合资源的能力和团队塑造的能力。这种整合各种资源的能力就包含着要求创业者善于借用各种资源和条件去实现所谓的盈利模式，所以我们不需要考虑创业者自己有没有“资金”。而企业家的资本就是企业家的特殊才能，企业家靠自己的特殊才能去对接各种效率和资源，并创造性的将各种资源的点效率集成的所谓的线效率和系统效率，从而使整个资源所释放出的价值和效率远远的大于整合前的简单叠加。这也就是为什么企业家可以用知识去雇佣资本的原因了。所以，我认为真正的企业家必然不会受资源所限，必然会有获得各种资源的能力。

5.7企业家精神

企业家精神包含着某种不断投入的资本主义再生产的精神。重要的是利用和调度资源的能力，而不是拥有资源。管理手段上是扩张导向和潜力导向而不是短期收益率为导向的，企业家精神其实就是你有没有胆量，不是像土财主一样挣一点就藏起来，企业家他们深刻的理解舍得的含义，所谓小舍小得，大舍大得。说到底就是你敢不敢玩命，敢不敢把自己的希望和未来放到上面去豪赌。企业家对未来有超乎寻常的恐惧和对未来具有超乎寻常的追求。

第六章 创业起步

6.1第一步

完成关于创业、人生的系统思考，确立远大的志向与目标，广交朋友，广结善缘，发现伙伴是未来事业的基础。

6.2第二步

找到合作伙伴，希望彼此能够理解中国的人文哲学之后达到一种精深，能在哲学上达到某种能够超越的境界,然后联合志同道合的和你和我共同有个境界,使合作一开始就能建立在哲学基础和道义基础上。

6.3明确核心团队的来源

一个人的力量是源于，他自己与生俱来的内在的力量，包括欲望，思维模式。他是不会轻易因为环境发生改变的，它终究要长大。不要寄希去改变一个人，而要去寻找合适的对等合作者，去释放每个人内在的人格力量，把每个人的内在人格力量引导到组织目标的实现上去。

6.4 明白创业对于你来说意味着什么

创业！意味着你要准备用一生的精力去做这样的事情，对于你而言，没有正常的生活而言，没日没夜的工作就是你的生活方式。没有几个企业家不是身染重病的，忍受不了猪狗不如的创业生活的你是不适合去创业的。

6.5 新企业的类型

企业创立的类型大致可用分为两个方面，一是研究开发、二是市场营销，研究表明，对于来源市场需求驱动所创建的企业来说，其成功可能性大大高于来自技术驱动方面的公司。当前中国经济中的产销矛盾主要有三个办法可以解决，一靠提高制造柔性，提高市场的响应速度。二靠研发能力强，不断推出新品，赚取附加价值，三靠策略性引导供货，也就是市场营销，对于中国本土企业的实践来看，前两种方式对于中国企业来讲都很难做到，而依靠营销策略来引导产销环节的统一矛盾的解决，或许是当前中国企业走出困境的唯一选择，而营销重在创新和组合，是跨越资源约束的一种创造性的整合，实质是策略引导供货解决产销失衡的矛盾。

6.6回归本源

从朴素的思想出发，才能引发原创性的创新。一定要回到本源上才能产生突破性的创新。这种回归本源的思考方式是要具有极强的概念性思维作支撑的。

6.7发掘内生的人格力量

朴素的目的激发持之以恒的追求，这种追求在人格深处有着根深的种子。兴趣是不支持长期的行为的，一定要找到自己内生的人格力量，找到支撑自己长期行为的内在依据。一个真正懂得生活的人，是可以承受任何磨练，激发出自己的使命感与责任感。

6.8创业机会的来源领域

1.意想不到的事情比如意想不到的成功，意想不到的失败，意想不到的外部变化

2.不协调的现象，实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致。事物发展过程中内部节奏或逻辑上的不协调

3.过程需要过程中存在“薄弱环节”或“缺失环节”

4.产业与市场结构的变化，市场和产业结构在临近变化时是非常脆弱的

5.人口学因素变动，人口规模，年龄结构，组成成分，就业情况，教育程度，收入水平

6.观念转变观念转变并没有改变事实，而只是改变了对他的理解

7.新的知识

疑惑的问题

7.1机会牵引形成团队，还是团队寻找机会？？

7.2有人说创业前的老板和之后他的价值观不一样？我认为一个人坚守住自己的理想和信念最为重要！有人说老板的素质就能敢于被判自己的价值观，这个我一直接受不了？

7.3理论上讲组织的本源是大家愿意在一起，愿意在一起做事。脱离了这个，去树立一个遥不可及的目标只能是痛苦与折磨。但是企业的使命又是具有感召力和未来意义的，怎么去协调两者之间的矛盾？

有人讲企业家都很很功利，典型的目标导向？急功近利与厚积薄发？我不能理解这内在的涵义？

组织规则的改变，创业者的利益就可能落空，创业老板有可能出局？对于创业老板出局的专题研究很少？

7.4有人说创业团队的利益分成要基于能力分配，具体如何操作和过度，没有深刻的理解？