阻碍中国企业品牌步伐的误区

究竟是什么阻碍着中国企业的品牌运作？难道只有那些大企业才能做品牌？难道品牌运作必然是亏损运作？真正阻碍我们企业品牌成长的障碍一半来自于不理解品牌真相，一半来自于西方企业的战略威慑。

　　为什么中国近30年的波澜壮阔的市场经济运动没有能造就出相应的民族品牌？

　　到底什么阻碍着中国企业品牌的成功？

　　是我们的物质资源不够还是我们的智力资源不够？是我们没到运作品牌的阶段还是我们压根就不需要品牌？

　　事实上，真正阻碍我们中国企业品牌成长的障碍首先来自我们自身的意识误区，主要来自于不正确的品牌理念。这些误区一半来自于我们将品牌方法过度复杂化，一半来自于西方企业的战略威慑。

　　误区之一：“小企业不能做品牌”

　　很多老板对我说：“路老师，我们企业小，没法做品牌。”

　　“品牌就相当于一个人的人品，难道穷人就不需要人品啦？”我往往用这样的回答来打消他们的疑虑。

　　品牌建立的过程就是不断达成并逐步强化消费者对企业产品信任的过程，这个过程开展的越早越有利于产品被消费者快速接受；这个过程展开得越全面，越有利于消费者多角度地接受我们的产品

　　所以，恰恰是企业处于小规模或竞争资源有限的情况下，更要需解决好企业产品和客户（或消费者）之间的对接问题，这就是品牌区隔和品牌隔断。这是在资源处于弱势状态下企业最有效的竞争手段，这恰恰是弱小企业释放竞争压力获取利润的最低成本手段。

　　相反，对于那些巨型企业，品牌运作对他们来说反而不是很迫切的。比如，雀巢、可口可乐这些强大的品牌在短期内重不重复那几个字，对他们的销售并不会构成多大的冲击。对于这些规模较大的企业，战略管理就显得更为重要。

　　误区二：没钱打广告就没法做品牌

　　一些企业家发出另外感叹：“我没钱打电视广告，就没法做品牌。”

　　“谁说做品牌就一定要打电视广告的呢？世界上很多企业都没有疯狂地打电视广告，他们怎么就成功了？”

　　广告和品牌本来是风马牛不相及的两个东西！

　　“很多说法不是教我们的企业家如何成功，而是教他们如何失败！”

　　品牌与广告究竟有什么不同呢？

　　我们来看下面这样一个我们在红军革命电影中经常碰到的一个场景：

　　大雨滂沱的夜晚，有人“咚咚”地敲门，屋里的大爷、大娘心惊胆战的问：“谁呀？”外面的人说：“我们是好人！”

　　这时候，大爷、大娘会马上开门吗？

　　不会，他们还在犹豫，他们怀疑外面的人是不是坏人。

　　这时候，外面的人需要做什么呢？

　　需要把盖在头上的雨衣帽拿下，露出帽檐上那颗闪闪的红星。

　　为什么？

　　红五星是什么？

　　红五星是红军的标志，红五星是品牌标志，而它的核心是产生信任的力量。

　　那“我们是好人”这句话是什么呢？

　　是广告。

　　广告是吆喝，广告的吆喝能引起立刻的关注而不能产生立刻的信任。

　　品牌是什么呢？

　　品牌是信任，品牌建设是不断创造信任的力量。

　　这就是品牌和广告的区别！

　　这就如两个人相处，希望产生信任的关系，两个人不打广告就不能产生信任，但是，两个人不断打广告就能产生信任嘛？

　　做品牌完全可以不打电视广告。

　　当我们服务全球最大的奶酪企业——世界500强的法国百吉福（Bik Fou）时，他们就告诉我们这个企业不打电视广告。

　　为什么呢？

　　他们认为：打广告的企业一般来说执行力弱：营销人员和经销商对待各项具体工作就会有惰性，他们就会想“反正有广告拉着，我着什么急”，很多诸如产品质量、分销铺货、包装设计、策略执行都不会被认真对待，“反正差一点也没关系，只要有广告就有人找来买”。

　　这就是这些成功企业对品牌的理解！

　　不打电视广告不也做成了世界级企业了吗？

　　他们认为：品牌就是你产品的品质、名称、包装、价格、服务在消费者心中产生的综合感知，一旦这种感知上升到信任的程度，就会达成消费者对这种品牌的持续购买。

　　既然品牌的核心内涵是企业和消费者之间的一种信任关系，不打广告就不能建立信任关系吗？打了广告就有了信任关系了吗？

　　绝大多数企业由于没弄明白二者之间的区别，错误地将品牌等同于广告，尤其等同于电视广告，从而导致走向两个极端：要么因为没钱打电视广告不敢运作品牌，要么疯狂的打广告认为广告投放了就相当于建立来了品牌。二者都付出了极大的代价！

　　前者丧失了运作品牌的难得时机，付出巨大的时间成本；后者在付出巨大的资金资源浪费的同时，并没有成就品牌之梦。

　　大量中国企业品牌的单纯“广告实践”以失败告终，其压根就混淆了品牌和知名度的关系，没有将涉及品牌本质内涵的各项具体工作做好，同样丧失了正确建立品牌的机会。

　　令人扼腕叹息！

　　误区之三：没有独特技术不能做品牌

　　很多人想：我的产品没有什么与众不同的地方，因为我没有独特的技术，我怎么能做品牌呢？

　　事实上，能不能建立品牌与是否有独特技术几乎没有什么必然的联系。

　　水有不可跨越的技术吗？美国人、法国人把它做大了！

　　饼干、味精有不可跨越的技术吗？日本人把他们做得虎虎生风！

　　鞋、衬衫真的有不可跨越的技术吗？美国人利用中国生产的产品在中国市场建立了强大的品牌！

　　涂料有不可跨越的技术吗？日本人在中国市场无论是内墙漆的立邦还是外墙漆的SKK都建立了第一品牌！

　　汉堡包、薯条有不可跨越的技术吗？美国人用他们在全世界建立了品牌！

　　泡菜有不可跨越的技术吗？韩国人将它们做大了！

　　沙发、桌椅有不可跨越的技术吗？意大利人将它们做大了！

　　牙膏、洗发水、香皂有不可跨越的技术吗……

　　恰恰是没有核心技术的产品需要建立品牌！因为如果有核心技术，你的产品自然有竞争力。

　　但是，在我们有技术竞争力的产业，我们中国企业又做得怎么样呢？

　　陶瓷倒是中国人发明的，按理说我们应有独特的技术，可是做得怎么样？日本人将我们的陶瓷杯的杯把和杯口做了一个小小的变动，以适合高鼻子的欧美人，免得嘴巴没喝到水，鼻子先喝上了，结果日本陶瓷在欧美市场销售得有声有色。

　　宣纸是中国人发明的，中国人应有自己的技术，可是全世界最大的品牌却是日本的！

　　中药，按理说中国人有自己的核心技术把！可是卖的怎么样？ 日本人和韩国人将中国的中草药贴上“东方植物药”的标签，在全世界宣传这些植物药起源于东方的日本和韩国，占全球销量的76%。

　　在中国销量最大的中药产品是什么呢？你肯定会说是同仁堂或其他老字号产品，你错了！

　　是美国的安利“纽崔莱”。

　　只是纽崔莱的身份是“营养保健品”。

　　在安利营销人员必读的一本书《安利帝国传奇》中，安利自豪地自问自答：“谁是中国最大的保健品——脑白金、曲美还是盖中盖？都不是。无论是礼品市场代言人的脑白金，还是邀请众明星集体补钙的盖中盖，众多以强势广告拉动的中国保健品（和中国中药）并没有将自己拉上销量冠军的宝座。2003年。安利“纽崔莱”以50亿元之巨的销售额荣膺中国之冠。”

　　“纽崔莱”是什么？

　　《安利帝国传奇》一书中说：“众多消费者也许并不知道，孕育纽崔莱的灵感来自中国的‘草根’。”而这所谓的“中国的草根”，本质上就是中国田里生长的一种叫“紫花苜蓿”的草药。

　　“1915年，一个叫卡尔.宏邦的美国人在获得生物学学位后，来到中国担任一家奶品公司的商务代表。在上海他深入了解中国人的饮食习惯，并常去中药铺向中医请教”，用紫花苜蓿为基本原料提取浓缩素。这就是“纽崔莱”。

　　中国几千年医学沉淀的中药，没有哪一个卖过“纽崔莱”，难道是美国人的中药技术比我们高吗？

　　事实上，绝大多数中国产品没有做成品牌，并不是技术上障碍造成的，或者说主要不是技术问题导致的。

　　技术同质化导致产品同质化是所有企业的共同趋势，产品能不能卖出去，就要看你能不能将同样的产品卖出不同来，这是营销的本质任务，品牌运作就是要将同质化的好产品差异化。

　　误区之四：产品还不完美，不好做品牌

　　 当一个跨国企业告诉你，他的一个汉堡包的生产具有上百个技术标准，他们汉堡包的厚度是按照亚洲人的嘴巴张开的最大尺寸，同时能够产生最饱满的口感为依据制定的，并且确定到毫米小数点之后两位数时；他们的薯条的长度同样规范到毫米小数点之后两位数时；他们的厕所都需要用纯净水来冲洗时，你有什么感觉？

　　当一个外国企业告诉你，他生产的手机实行的是6西格玛管理，产品的缺陷率控制在百万分之三点四之内，也就是说，生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？

　　你首先感到的是震撼！

　　然后自惭形秽。

　　紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。

　　这样的宣传，使多少中国企业的老板丧失了竞争的勇气，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的效果！

　　事情真是这样吗？你对事情的真相是不是作过调查研究？你是否在消费他们产品的时候，留心观察一下，那些宣传和产品是否言行一致？

　　你是否询问一下在外企的工作人员，他们的管理是否在实践中精确到如此的水平？

　　我在消费他们产品的时候，我4次用尺子测量他们汉堡包的厚度，每次都不一样，最厚和最薄之间相差竟达8毫米左右，根本不是宣传的那样——规范到毫米小数点之后的两位数。

　　而每次我吃的薯条不仅长短不一，跟数相差达10跟左右，重量同样差11克之多，也没有像他们所说的克数精确到毫米小数点之后两位数。

　　用纯净水洗厕所，你也相信吗？

　　我曾使用了一款著名品牌的手机，当我出差到南昌市时，这部手机出了故障，我到这个品牌手机的维修站一看，居然排了20多人的长队！

　　我就纳闷，怎么会有那么多人维修手机呢？

　　南昌的城市人口只有400万，即使一半人都使用这个品牌的手机，该品牌手机同时出现缺陷的产品数量最多不应该高于7个啊，因为按他们宣传的所谓6西格玛管理标准，100万个产品里最多只应该有3.4个缺陷啊！何况他们在这个城市的维修站还不止一个呢。

　　为了确认这种情况，我问了一下修手机的接待人员：“今天修手机的人怎么这么多？”

　　她告诉我：“今天还算是少的！”

　　后来，我回到北京，又到他们的维修站修了一次有机，我发觉，几乎每一个维修点里面在等待维修的人，都不少于20人，也就是说，每天同时等待维修的这个品牌的手机，至少是几倍、几十倍乃至上百的百万分之三点四。

　　为了进一步确认他们的缺陷率指标，我询问了在这个企业工作的一些高层管理人员，这位朋友笑而不答。

　　跨国企业远没有我们想象的高品质，不少宣传都会有大量的水分，是在做品牌宣传。

　　世界上没有完美的产品，不少宣传都会有大量的水分，它们是品牌营销的重要组成部分。

　　不完美的产品恰恰更需要进行品牌运作，用某一方面特点弥补或掩盖某些方面的不足。

　　营销运作就是将缺点转化成特点，将特点转化成卖点！

　　品牌不是追求完美，是追求不同，当然这个不同是消费者心目中潜在希望的不同。

　　误区之五：一个行业只能存活三五个品牌

　　中国企业在运作中往往被一些企业运作理论所误导，一种误导就是：“每一个行业竞争到最后的结果是只能存活3个左右的品牌。”

　　于是，一些稍具规模的企业就早早开始了所谓的行业“洗牌”，希望以低价和规模来吃掉对方，希望以此最终成为三五个品牌中的一个。

　　与发起“洗牌”运动的企业的愿望相反的是，绝大多数这些企业顺着这条路似乎越走越艰难，因为这些企业牺牲了企业必须的利润。

　　在这同时，有些规模相对小的企业由于坚信“三个品牌存活论”，一些本来做得不错的品牌却信心不足，不敢于竞争。认为自己实力弱，没办法在竞争中最终成为三五个品牌中的一员。于是不敢突破，甚至缴械投降。有些企业更是主动或胆怯地将中国企业自己几十年内幸苦培植出来的品牌拱手相让，被外国企业无情地埋葬，以致实现一些西方跨国企业“不战而屈人之兵”的战略恐吓。

　　事实上，中国市场的不均衡导致中国市场每个行业至少可以容纳数是个品牌，而不是西方理论告诉我们的3个品牌。道理很简单，中国的一个省就相当于欧美的一个国家，甚至是很大的国家，比如，一个河南省的人口就相当于3个法国人口。

　　中国人口之众，地区发展水平差异之大，消费特点差异之大，一个行业中如果只有三五个品牌，绝对不可能满足差异如此之大、如此之杂的消费需求。如果说在欧美一个国家的行业竞争的最后结果最多可存活三五个品牌，那么在整个中国的一个行业最少可存活几十个品牌。

　　中国企业在中国市场的品牌建立大有空间。

　　误区之六：做加工环节就行了

　　中国生产全球70%的DVD光驱，每台出口售价32美元，交给国外人专利费18美元，成本13美元，只能赚取1美元的利润。

　　生产一台MP3，出去国外要拿走几十美元专利费和制造成本，中国企业获得的纯利只有1.5美元。

　　美国市场上流行的芭比娃娃是中国苏州企业贴牌生产的。这个娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格却只有两美元。这两美元还不是最终利润，其中1美元是管理费和运输费；剩下的1美元中，0.65美元用于支付来料费用，最后剩下的0.36美元，才是中国企业所得。

　　再比如温州生产的打火机，卖到欧洲只要2欧元一只。同样的打火机外国买回去贴上牌子再拿到欧洲去卖，价格都在20欧元以上。

　　有人这样概括在中国的外国投资商：他们拿出30%的资本，拥有50%的股份，拿走了70%的利润，中国的资本只能拿30%的利润。而对于OEM这种“贴牌生产”，有专家估计，外国人拿走了95%的利润，中国最多拿到5%。

　　正是由于中国企业在全球产业价值链中的地位，已经有舆论将中国企业比做“国际民工”。他们的地位确实像民工，只是一个打工者，赚一点幸苦钱，利润的大头被前面的研发和后面的销售拿走了。

　　如果说中国企业仅仅拿到了最小的一部分倒也罢了；现在问题是，当中国渐渐成为世界工厂的时候，工业垃圾带来的污染，开始威胁着中国民众的生活品质，甚至威胁他们的健康和生命。

　　对此，著名的环保问题专家梁从诫有一个形象的比喻。他说，中国在成为世界工厂的时候，也成了世界的厨房，成了世界的泔水桶。我们把做好的美味端上世界餐桌，让外国人享用，但是，做饭过程中产生的垃圾，却留在了自己的厨房里，留在了自己的泔水桶里。

　　国家环保总局长潘岳对此也有精辟的论述。他说，什么是“世界工厂”？现在看来，就是用自己的资源替发达国家生产低级工业品，用给自己的身体去承受污染，所赚取的不过是微薄的加工利润。

　　 一方面，中国在国际化的产业价值链条中处于被动的地位，拿了最小的一份；另一方面，中国在成为世界工厂的同时，付出惨重的环境代价。中国企业由此陷入双重困局。

　　中国是世界工厂还是血汗工场？

　　血汗工厂能够让我们活着，活得没有尊严，像侏儒一样地活着，永远长不大！

　　中国企业长大的出路就是要突破品牌的瓶颈。

　　过去韩国及日本都能凭借国内市场，透过自己的民族产业建立了自己的强大的品牌，或者购买外国专利发展出自己的技术及品牌，比如汽车产业。中国目前汽车市场的规模远超当年的韩国及日本，理应有能力发展自己的品牌及技术，可是外资产品已占中国汽车市场90%以上的份额，本地品牌的生存空间迅速下降。

　　这就是中国企业满足于加工的实践代价！

　　误区之七：有知名度就有品牌了

　　没有内涵的知名度不是真正意义上的品牌。 所谓品牌内涵就是消费者想到或提到你的产品时的信任点。比如，提到海尔，你相信它什么？你是坚信海尔的产品绝对不出现质量问题吗？不是，你相信除了问题海尔会帮你弄好的。你相信他的服务好。这就是海尔品牌的信任点。

　　品牌的价值就在于它的内涵力量。如果一个品牌没有真正使消费者认同的某种内涵信任点，充其量也就是一个商标名称而已。名称有识别功能而无购买力量。

　　 我经常遇到这样的问题：“路老师，你觉得我这个品牌怎么样？”有一次，一位烟草企业的领导在一次培训中向我提出同样的问题。我说：“我们现场来做个测试吧，现场中找出10位抽你这个牌子香烟的人，问他们吐出烟时他们感受到什么。”这就是品牌感受，即品牌内涵。

　　结果，回答得很零散：“还行、有面子、贵、大企业、少数民族……”

　　我又再找出10位抽万宝路牌子香烟的人，然后问他们吐出烟时感受到什么。

　　这10个人中的回答是：“粗狂、男人、牛仔、力量、勇敢、本色……”这些回答清晰地指向一个内涵：男子汉精神。

　　全世界的男人都渴望成为真正的男子汉，可是这又不太容易，于是万宝路就告诉我们：抽我这个牌子的烟吧，在吞云吐雾中就有那种感觉了！

　　这才是万宝路之所以成为全世界男人青睐的原因，它符合男人人性的渴望。

　　这种男人找到男子汉感觉的内涵，建立了产品和消费者之间清晰的感动关系，这才是万宝路持久感召消费者使用他们产品的动力所在！

　　绝大多数中国企业品牌没有感动消费者的内涵。

　　一位中国著名家电企业的营销经理问我：“路老师，我们做了十多年的彩电，卖的不错，为什么我们用这个牌子做了空调却卖不好呢？”

　　我告诉他：“其中有一个原因就是你的品牌没有内涵。”

　　“不可能，我们都做了十多年的企业了，怎么会没有内涵呢？全中国人都知道我们生产彩电啊。你不相信可以做个市场调查，我们在彩电行业可是排在前3位的啊！”

　　我说：“知道你生产彩电，这不叫品牌内涵，这是两码事。我问你，在消费者看来，有什么特别的理由购买你的残品呢？是你的产品给人面子了，还是你的产品代表高科技？你代表实惠还是代表服务好？你总得给消费者一个掏钱的理由吧。”

　　一位消费者讲述消费他们产品的遭遇：买了一台这个牌子的平面大彩电回家后发现电视不听遥控器使唤，情急之下找到售后服务电话打过去，对方来了2个人查了3次。首先是怀疑遥控接收装置有问题，最后检测出是遥控器的问题，于是消费者说：“那麻烦你们帮助将遥控器修一下或者给我们调换一台能用的遥控器”。对方回答说：“遥控器是另一个厂家配套的，你得到那个厂家的维修点找他们维修。”这位消费者一下子懵了！

　　 在消费者来看遥控器和彩电主机是一体的，怎么又跑出另外一个厂家？将遥控器和彩电主机分离在消费者看来是一件荒唐得不可思议的事情！消费者怎么能对这个企业产生信任。

　　然而，从厂家角度出发这完全是正常的事情，产品零部件都是由不同企业分工生产配套的嘛！

　　消费者看法可能并不完全是客观的，然而就是这种可能不客观的“消费者习惯”，决定了你的产品能不能被广泛接受。

　　 企业的营销服务流程设定如果只考虑企业管理的方便性，而没有从消费者的角度考虑问题，就不可能让消费者信赖企业，就不可能产生持续的认同购买。

　　“营销要从消费者需求出发。”这句话不少企业都在说，然而企业在实际运作中首先考虑的却是企业本身的便利程度！

　　有些事情，知道了不代表明白了，明白了不代表会做！

　　这个企业的营销经理终于明白了他们品牌并没有让消费者信任的某种力量。

　　他感叹道：“我们搞了十几年企业，自以为有品牌了，实际上也就是个知名的商标而已！”

　　还有不少企业也试图找个内涵，但往往流落为企业角度喊出了自身的某种理想火愿望，比如，“我们致力于人类某种伟大事业”、“产业报国”等这种自说自话的口号，也有些企业喊出了连他们自己也弄不明白的话，比如，“河有多宽桥有多宽”，你弄不明白了吗？这些不从消费角度的所谓品牌内涵即使不使消费者反感，也带不来销售的持久的召唤力。

　　误区之八：营销不整合只做品牌

　　 不做定位、区隔，不去建立品牌内涵，品牌表达空洞无物；不去做渠道整合，销售体系混乱，市场布局无主线，产品策略、价格策略模糊的缺少支撑的所谓品牌运作比比皆是。

　　品牌的本质就是建立产品和消费者之间的联系，绝大多数企业的失败是失败在这个层面，而不是失败在技术、规模和成本上。摘抄路长全的切割一书。