王永为：TCL文化与鹰的沉沦（中国管理传播网）

　　TCL长期以来形成的“投机”文化，是TCL巨亏、股东利益受到严重损失的核心。TCL“大而空”的核心理念，长期以来形成的以投机思维对待战略投资，是造成TCL危机的原因。长期投机导致的技术与人才问题是TCL的关键成长瓶颈。而TCL重新进入发展规定，需要李东升做更深层次的内省与自我改变。也就是说，如果不改变核心理念、战略投资、技术研发、人才培养、及李东升的领导风格这五个发展关键，TCL将跟着李东升一同沉沦。

　　虚妄的核心理念

　　核心理念就像鹰的大脑，决定鹰的行动，如果大脑受损，结果可想而知。如果我是投资分析员，解读TCL的核心理念后，我会将TCL评级定为“卖出”。因为，TCL的核心理念仅仅实空洞的豪言壮语及自相矛盾的管理逻辑，无法规范TCL的管理行为，导致TCL的巨亏。

　　使命的核心意义与TCL的利润来源问题。使命的本质是商业模型定位，表明企业的核心利润来源，其中包括企业采取什么样的方式，解决谁的什么问题，要达到什么效果和价值。因此，希望成功的组织都要对自己的使命进行明确的限定，明确自己的商业发展重点，强化可持续的利润来源。例如，沃尔玛“天天低价”、默克“治病救人”、迪斯尼“为人们带来快乐”、FedEx“隔夜速递”、Nike“体验竞争、获胜及打败对手的完美感觉”。与之对比，让我们看看TCL的使命，“为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任”。谁是TCL的顾客？不知道。TCL要解决顾客的什么问题？不知道。TCL擅长做什么？不知道。TCL的收入从哪里来？不知道。TCL利润的核心来源是什么？不知道。简言之，像TCL这样不知道自己核心利润来源（核心竞争力）的企业，必定要在“硬碰硬”的激烈竞争中“头破血流”。

　　使命对战略方向的约束问题及TCL投资的盲目。战略（投资）的本质是放弃，而放弃什么是由使命（商业模式）决定的。1962年，在破产边缘，美敦力（Medtronic）受到风险投资的关注。投资者要求创始人EarlBakken为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，Earl审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。有了明确的使命后，美敦力砍掉不合理的产品，削减员工，开始进入飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，同时也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域。至今，美敦力的领导者交接了好几任，但是所有这些发展决策，都是与公司使命（专注于减轻慢性疾病痛苦的实践）相一致。将TCL的使命与美敦力相对比，我们就可以看出TCL的战略投资导向问题。极端地说，投资开个街边小吃店、棋牌馆也是符合TCL的战略发展方向的。大量失败案例表明，没有明确、强有力的使命来规范企业方向，就很难约束企业的盲目、冲动型投资。

　　轻视使命显现出TCL的“投机”文化特征。绝大多数（如果不是全部）的成功组织，在介绍自己时开门见山，首先要明确组织使命，这个组织是什么，未来要干什么。而TCL的顺序是，首先讲历史，然后讲规模，最后讲理念，然后将使命放到远景之后。这个顺序问题表明，TCL的文化潜意识中侧重的是“好汉当年勇”，用外在的规模表现自己。TCL缺乏的是文化内涵，而文化内涵的核心是面向未来的思考、对未来趋势的洞察。同时，将使命放到远景之后，则表明TCL以自我为中心、短期利益导向的文化潜意识。

　　同使命一样，缺乏实质性内涵的远景很难让大家认同。远景是用内容具体、指标明确、栩栩如生的形象化描述，来激励整个组织努力奋斗。三星在“除了老婆孩子，一切都得变”的过程中，有一个关键的目标，就是新产品、新科技推出比索尼早3个月。这种明确的标尺让三星的员工看到自己“一寸一寸”的进步，然后更有动力一步步进行超越。但是TCL的远景“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”更像个“乌托邦”。过去我们的概念里有行业领先，或者全球500大。但是谁能说出“全球领先公司”到底是个什么？其次，什么样的事务能够代表最具创新能力？创新重点是技术创新、管理创新、还是商业模式创新？同时，跟象棋冠军打篮球，跟篮球冠军下象棋，也可以算是“创新”，但是有商业价值吗？第三，生意是生意，每个在激烈竞争中胜出的企业，有拥护者的同时也有反对者，因此在这个很容易被人忽悠的时代，不要再用“受人尊敬”这种不着边际的修饰词忽悠自己了。

　　不知道自己是谁（使命）和要做什么（远景），那么怎么做（价值体系）也就失去了意义。而且，撰写TCL核心理念的人可能自己都意识不到，TCL的价值体系存在严重的内在管理逻辑冲突。经营策略连续三个“最好”首先是不切合实际的空想，在市场日益细分的时代，没有“最好”。如果谁想做出“最好”的，那他永远作不出来，而且就是做出来，也无法挣钱。美国完美牛肉公司还没有生产就亏到关门，是对所有做“最好”的企业的警示。而“变革创新”也是与“整体至上”相对立，因为变革本身就是打破整体、自我否定的过程。贯彻这种自相矛盾、不切实际的价值体系，结果就是大家不把价值体系当回事，该怎么干，还怎么干。因为不管怎么干，都能从价值体系中找到证明自己正确的依据。　　核心理念就像企业宪法，对企业发展具有巨大的倍乘效应，制定必须严谨。宪法的一句话，让我们的社会经历了无数磨难，并造成今天“医改提前送终、房改钱包掏空、教改二老逼疯”这些现实问题。而对于企业，在当今“激烈竞争”的市场环境中，核心理念中每个思维模糊、逻辑断点、字词、甚至标点符号的问题都可能意味着未来企业成百上千万的损失。因此，TCL企业文化变革的第一步，应当是改变目前“大而空”的核心理念体系，让核心理念聚焦，切实引导TCL的长期发展，规范TCL的战略思路，约束整个企业行为。
　短视的战略投资

　　战略投资可以说是“鹰眼”，决定企业捕到猎物、徒劳无功、还是“反被蛇咬”。它也是从私营企业老板到公众企业领袖转型的关键步骤。中国企业短命，无数股东“血本无归”，关键原因就在于缺乏完善的战略投资管理，以投机思维对待战略投资，置股东利益于巨大风险中。

　　战略投资与投机投资关键的差异不是结果，而是严谨的流程，及流程背后的责任。很多老板不知道“战略投资”为何物，但因为老板投的是自己的钱，所以即使在“拍脑门”的过程中自生自灭，也只影响到很小的范围。但是，涉及到大量股东利益的重大战略投资就完全不同。公众企业领袖必须为股东负责，对股东的每一分钱负责，不论赢利还是亏损，都应当有个“说法”。战略投资过程中，从战略选择到战略决策，从收购到增值，每个步骤、每个环节都必须提前深入思考、认真研究、反复论证。

　　战略投资流程首先需要对被收购企业的缜密思考与论证，TCL显然没有。对于关乎TCL命运的汤姆逊的收购，李东升完成并购，与杰克韦尔奇在《对话》同台出镜时，才问韦尔奇为什么卖掉汤姆逊。如果在对股东权益高度重视的国外，李东升凭这一点就可以下台。这个问题早就应当在收购之前问过了，而且要问韦尔奇为什么，还有GE以前做了哪些努力。在收购前，李东升领导的管理团队还要向股东交待，GE做不到的，TCL如何能够做到。中间会出现哪些问题，这些问题会给股东带来什么风险，这些风险对股东可能意味着什么，如果出了问题，管理团队可以采取哪些措施补救。这些问题在收购前不问、不研究，收购后产生严重的损失毫不奇怪。

　　与联想收购IBMPC类似，TCL同样犯“投资幼稚病”，忽视整合过程中的困难。企业领导个人的民族自卑情绪影响了关乎大量股东实际利益的商业判断，付出高昂的价格，购买“没落的贵族”。而这些“没落贵族”最可怕之处往往是固守过去的强势企业文化。对于这个问题，TCL在收购的时候，忽视投资后的艰巨的整合工作，做出过于乐观的估计。而在实际操作的时候，被问题牵着鼻子走，穷于应付眼前问题，导致自己企业都失去了发展方向。
　　“投机”思路往往还会忽视收购对收购方企业本身的伤害。企业收购是企业结构与文化的深刻变革，这种变革将打乱企业原有的流程与方法。如果不慎，可能导致企业“内爆”，形成1＋11收购结果。因此，成功企业在收购时，往往要对企业文化进行研究分析，保障整合过程的顺利进行。而TCL可以说没有任何相关准备，结果是跟随李东升多年的“左膀右臂”纷纷离去，同时又没有相应的人接替得上，形成李东升“多权一身”的局面。这种“光杆司令”的格局正在造成更大的潜在危机。
　　成功战略投资核心是完善的决策流程，以防止理性投资浪漫化、战略投资投机化，防止因前期小的思考漏洞导致后期的大麻烦。观之TCL欧洲并购，其整个投资就是一个充满不切实际想象、基本上没有战略投资流程，最后美好愿望被处处问题的残酷现实击碎、股东权益受到巨大伤害的典型案例。直到最近，李东升还坚持说，自己的投资决策是正确的。如果李东升继续这样顽固，即使欧洲并购转危为安，TCL最终也将“倒在”其它无可挽回的错误上。

    羸弱的“技术之翅”

　　敬业，到底意味着什么？这个问题是分析TCL技术发展前必须澄清的。敬业首先是企业概念，要求企业坚持不懈地满足客户需求，并对领导人的整个企业战略思想及运营行为的约束。但是在中国，却顺理成章地变成企业对员工的教条。结果会是什么？在激烈的竞争中，企业将在声嘶力竭地要求员工做这做那的过程中快速灭亡。

　　爱迪生、摩尔、HP创始人修列特和派卡德、比尔盖茨都是白手起家，创立卓越公司。他们有什么共同特征？以技术为核心，用技术为人们创造价值。他们对自己钻研的技术充满狂热，锲而不舍，因此他们站在各自领域的前沿，告诉别人未来应当是什么样，并用自己的技术实现未来。于是“利润随之而来”（乔治W默克）。再看看那些经历数十载春秋，仍然“屹立不倒”的欧美企业，哪个没有自己的独到技术。就连沃尔玛这个“摆小摊”的，都拥有自己商业卫星来管理物流系统，还是世界第一。

　　《鹰的重生》全篇都在谈企业文化变革，但是中间有多少次谈到客户？客户价值和客户需求？一次都没有。与之相比，当郭士纳入主IBM时，要求每个公司负责人交的报告，第一部分就是客户需求。不考虑客户需求的企业需要技术吗？不需要！所以，即使李东升是理工科出身，做技术员起家，也早把技术抛到脑后，做起商业“三级跳”。

　　推而广之，大量的中国企业在做什么？不仅保健品夸大其词、或者无中生有，欺骗消费者。就连消费电子，像电视，也在用一个又一个的概念忽悠顾客。当然，用概念的好处就是可以减少或者取消对技术的投资。国产手机为什么在“高歌猛进”之后，突然全线崩溃？一个质量问题，让多少消费者伤透了心。还有，在三星进行手机的全面整合创新时，中国企业在干什么？贴牌能支持企业发展吗？

　　说到敬业，就连农民都知道，一份耕耘、一份收获。耕耘在前，收获在后。而且如果不好好打兑土地，土地会很快反过来报复。但是，也许“聪明”的中国“企业家”们认为“耕耘－收获”这个常识太简单、太老土，没有“技术含量”，于是决定打破这个常识。“空手套白狼”不好听，那就改成“资源整合”，但还是同样做法。“土地回报”的速度太慢，那就用广告战、价格战的“化肥”催。先把现有的产品卖出去，捞它一笔再说。

　　技术匮乏来自于企业缺乏对客户负责、对股东负责的态度。以卖出产品为目的的中国厂商，对产品质量、消费者口碑、客户关系这些后续问题，各企业似乎根本没有这些概念。TCL手机故障率和客户投诉曾经行业知名，但是没听说过谁要狠抓质量，也没听说过谁要通过技术攻关解决质量问题。TCL手机巨亏后，仅仅是项目负责人下课而已，缺乏对为什么造成亏损的深刻检讨，以及未来的有效预防措施。《鹰的重生》也仅仅是今年TCL已经到资金链濒临断裂之后的“条件反射”式、充斥着无意义口号的自我安慰。至于如何满足客户需求，提升技术水平，无。

　　缺乏技术的TCL，在激烈竞争的市场中，几乎没有了生存空间。欧美日韩企业的竞争持续向纵深发展，基础研发、客户导向的技术应用、市场需求预测、对市场变化的敏锐反应等等已成为竞争关键。TCL过去一直依赖的加工成本和营销渠道日益变的无足轻重。TCL在这些竞争关键又没有长项，导致大部分（如果不是所有）业务都是微利营运。只见销售增长，看不到利润提升。而一旦某个环节出问题，其它业务没有能力消化，就变成整个企业的硬亏损。2005年和2006年上半年的亏损就反映了这一局面。
　　TCL的过去太过活跃了，不像做企业，更像做秀。而踏踏实实深入思考，做好企业已经刻不容缓了。李东升需要向任正非学习，降低自己的曝光率。多到一线了解自己的客户，了解基层员工的反映。思考自己客户的需求，然后投入更多的资源进行技术研发，发展客户需要的技术和产品。时不待TCL，如果不将有限的资源及时投入到技术上，不加快技术发展的步伐，不能缩短与欧美日韩企业的技术差距，几年以后是否有TCL还是未知数。

　　破碎的“人才体系”

　　大家都知道，三星复兴不是一句口号能够支持的，而是长期、大量人才投资的回报。三星早在20世纪80年代就开始建立员工国外培训体系，之后逐渐贯彻从国外吸引人才，派三星人才到国外生活、学习的双向国际化人才建设思路。李健熙更是提出“21世纪是一名天才能养活10万人的世纪”的极端口号。当三星“落难”时，大量的人才肩负起三星复兴的责任。没有这些人才，三星八成早成“昨日黄花”了。

　　“出来混，欠下的迟早要还”，TCL可以不为人才储备花一分钱，但是最后付出的是巨额亏损的代价。谈到国际化整合的时候，李东升说到TCL陷入苦战。这都是因为TCL投机惯了，从来不去想未来会遇到什么问题，需要为未来做什么准备，尤其是做什么样的人才储备。“养兵千日、用兵一时”，没有人才的组织有前途吗？

　　“知人善任”是TCL亟待解决的问题。早在TCL手机鼎盛时代，李东升就应当看到“手机狂人”万明坚的弱点，并逐步帮助万明坚找到互补型助手，保证TCL手机的稳健发展。那样的话，出现TCL巨亏、万明坚“下课”的俱伤局面的可能性将大大降低。而国际并购后，李东升更是“赶鸭子上架”，将自己的“左膀右臂”推上他们远远不能胜任的位置。在欧洲巨亏发生后，他们自然成为“替罪羊”下台。

　　人才体系整合需要时间，而且很容易出差错，给TCL带领额外的风险。大型跨国企业普遍建设三、四级梯队，以保证不时之需，TCL显然连备用的二级梯队都没有建成。这样又给TCL增添了新的风险，如果新的岗位选错了人怎么办？即使人选对了，但是相互之间难以配合怎么办？其中出任何一点差错，都可能给TCL造成较大损失。如果差错情况较多，TCL能够承受的起吗？

　　人才忠诚度是TCL最要命的薄弱环节。美国大萧条期间，当希尔顿借钱无门，发不了员工工资，甚至连自己的生活和打车的钱都没有了的时候，希尔顿酒店的员工主动凑钱给希尔顿凑生活费。如果希尔顿做到这个程度，希尔顿酒店还不成功，那是不可思议的。而现在TCL需要盘点一下，有多少人才愿意尽最大可能帮助TCL，这些是TCL复兴的主要动力。如果TCL情况进一步恶化，大家都在考虑第二、三条路，那么TCL就非常危险了。
　　人才如同鹰的骨骼和利爪，决定企业创造利润和抗击打能力。TCL需要切实可行的企业文化建设，指导TCL找到合适的人才、留住人才、并融和人才。

　　错位的困难领导

　　“主帅无能，累及三军”。叶剑英元帅为自己不能保护广东的正当利益、不能保护正直的干部时，主动承担责任，令人荡气回肠。李东升开始学习是个好现象，而学习应当从叶帅开始，从抵制“反广东地方主义”错误路线，即使受迫害也坚持到底的古大存、冯白驹、方方等广东领导学习。这些人才是李东升需要深入学习，深刻影响广东文化的重要力量。

　　与叶剑英元帅的八字总结相比，《鹰的重生》至多算是个假反思。表面似乎在说自己的问题，实际是将责任推到别人的身上、推到形势的身上。李东升说的企业文化问题都是表象，但是根本原因在哪里，可能很多都能追溯到李东升本人。同时，有问题的战略投资使TCL的领导层陷入严重的被动状态，中间李东升能够把责任归咎在其他人身上吗？

　　不恰当的抱怨只能说明个人的不成熟、能力弱，而李东升在《鹰的重生》中似乎把这些问题暴露的相当充分。叶剑英虽然明知道“胳膊拧不过大腿”，但是为了广东人民的利益仍然抗争，直到最后虽然自己没有什么错，但仍然检讨自己，辜负了广东人民的期望。林肯遇到了无数的挫折，在无能和自私的将领一次次消极违抗命令、造成诸多问题后，仍然保持极大的容忍。而李东升的内容与他们的思想相比，不可同日而语，个人领导需要完善的方面很多，否则很难带领TCL的人才实现企业复兴。

　　而变成“救火队员”，是领导最需要避免的工作方式。现在李东升被一个个的问题或麻烦“牵着鼻子走”，已经开始失去对未来的有效思考了。现在TCL最需要战略型领导，抓住问题的关键，并进行相应的安排与决策。而由于缺乏对领导角色的认识，仍然在做很多“无用功”，而真正对TCL有重大意义的一些工作内容，可能已经无暇顾及。

　　小结

　　TCL只是众多中国企业问题的一个缩影。在过去很容易“捞钱”的时代，迅速过渡到激烈竞争的“抢钱”时代的过程中，很多企业－包括知名企业－利润明显下滑或者亏损严重，陷入严重危机中。很多企业领导在面对以前没有经历过的局面时，很容易找“替罪羊”。于是，“执行力”等伪管理学内容轮番登场，来安慰企业领导。但由于该解决的问题没有解决，最后企业领导将对自己的、或者股东的钱负责。

　　《鹰的重生》也是一篇将责任推到其他人身上的文章。但是，当我们深入检验TCL的长期文化导向，以及技术与人才竞争力时，我们发现李东升在中间扮演的角色。如果李东升不为TCL做出改变，TCL很可能会出现一个亏损接着一个亏损的局面，而TCL已经没有多少家底可以折腾了。

　　作者王永为，长期研究“激烈竞争环境下的战略与执行”。并形成激烈竞争中的赢利战略、领导力、价值整合与利润提升、品牌决胜、企业文化与战略执行等系统解决方案及实际操作方法。帮助企业根据不同形势，采取不同应对策略，赢得竞争。欢迎共同探讨战略问题，email:wyw909@163.com。