07年做好ERP实施和销售的同道必须关注的一本书！

    


如何做售前调研精彩观点摘要http://blog.e-works.net.cn/5721/articles/2613.html
售前调研的目的
让客户认为调研者有足够能力了解企业业务流程问题所在和设计解决之道。
要随时给竞争对手制造门坎，了解竞争对手给我们设计的门坎。
调研获得的信息足够让后续工作开展。
售前调研和售后调研的不同
售前调研一般是为产品演示，技术交流做准备，同时在调研过程要注意突出自己强项，给竞争对手制造门坎。
售后调研一般是为解决方案，项目实施做准备，同时调研过程中要注意寻求项目价值点，利用价值点置换项目边界，尽量把项目边界最小化，项目才容易受控和成功。
售前调研一般没有确定正式合作伙伴，客户不太愿意配合，也不愿意投入太多时间精力。
售后调研有合同和目标约束，企业一般会花大力气配合启动。
售前调研一般由商务和客户协商时机，商务人员根据实际情况和客户协商确定是否需要调研，是先交流再调研还是先调研再交流，是在竞争对手之前调研还是之后调研。
售后调研在合同签定后必须尽快启动，而且应该在项目启动大会前后趁热打铁展开调研。
售前调研一般由于时机难以把握，不可控制因素太多，往往突发性强，客户也无法有足够精力和供货商沟通，因此对工作计划性要求不高，即使有计划安排更多也是形式上意义。
售后调研用户比较关注过程规范性，对工作计划性要求比较严格。
售前调研一般要协助商务攻关，所以不能轻易在现场不慎重地发表对业务或技术问题倾向性看法，要深入了解事实，策略性表达对问题的认识。
售后调研可以相对直接提出问题，摆事实，陈厉害，争取最大范围重视，进而获得管理支持。
售前调研一般很难见到企业高层，接触形式有限，时间有限，也不可能获得管理层明示支持。
售后调研前一般要和企业高管紧密接触，取得支持，可利用企业管理层力量要求企业人员配合进行。
售前调研结束后不一定需要给企业留下调研记录，往往是通过其它方式（交流，演示，方案）来验证调研质量。
售后调研每个阶段结束应有规范文文件记录每天调研工作，通过过程文文件来审核工作质量。
……　……
案例
客户经理小李向公司申请咨询顾问来一个重要客户现场调研，但公司比较好的顾问近期都有任务不能响应，但可以派一个经验不太丰富的顾问来配合小李，小李申请这个调研机会很不容易，而且客户项目快接近选型确认，不立即进行调研很可能导致后面工作被动，这个时候他该什么办？
点评：
越是重要客户，时间压力大的售前调研越要想办法争取有足够经验的人去现场工作，不能用经验不足的人去完成所谓这项工作。
没有经验的人在现场呆得越久越耽误在现场做工作的时机。如果难以协调到合适的人，安排一个水平不足的人员先去调研，这种人往往只能按照公司提供的模板找一些人，问一些问题，不可能在很短时间内抓住企业的关注点，提出的问题都很概念化和范本化，这样的调研质量很难让客户建立我们和竞争对手差异化区分。
因此小李应该和客户沟通，说明申请一个好的顾问调研对项目成功是非常重要也是负责任的体现，争取客户理解并调整调研时间，如果客户时间实在不能调整，就必须根据项目重要性确保公司安排高水平顾问到现场工作，哪怕时间短一点或牺牲其它不重要的项目。
此外小李下次和客户约定调研时间时，一定要在内部先和顾问沟通时间行程安排，这样才能从根本上提前预防这类工作冲突。
  

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关于本书和作者：
我原来是武汉开目软件的项目经理，也是实施部主任，在支点和E-WORKS网名“秋叶”的人。
今年我出了本书，叫《超越对手-软件项目经理不可不知的18种技能》 （http://blog.e-works.net.cn/5721/articles/2609.html）
（原名项目经理的九阴真经）（http://news.topoint.com.cn/lianzai/qiuye.asp）
现在这本书出了，我相信对所有搞ERP实施和销售的朋友会非常有帮助。
我曾以下面这段话形容我所从事的行业：
如果你爱一个人，让他去做信息化吧，他会很快成长并成熟为一个意志坚定、充满个人魅力的项目经理；如果你恨一个人，让他去做信息化吧，他会很快在巨大压力下面临生理和心理的双重崩溃，成为信息化大潮的过客。
当然我还没有崩溃，仍然在这个行业中不知疲倦地奔波。我更乐意把从事信息化当作是一种复杂的脑力游戏。每天的工作对于我，不过是一场有趣而复杂的挑战：那就是如何实现和客户的双赢。
自从事IT行业以来，我一直坚持写心得，将工作中的一些个人思考和业务心得记录下来，与企业用户及软件同行进行交流和分享，通过这种方式，我认识了大量业内的朋友，也得到很多用户的信任，这已经成为我从事信息化这项艰苦工作的一个乐趣，在我看来，也是我参与这场游戏的最大收获。
管理软件的选型、实施是一个复杂、漫长的过程，需要业务技能高、沟通能力强、精通项目管理技巧的复合型人才。一般来说成为这种人才是需要长时间的实践积累的。
但整个IT行业是一个年轻人的事业，大量不足30岁又没有多少行业经验的人活跃在一线，他们往往没有实践经验，仅仅在可怜的公司内部培训后就必须投入到现场高难度的工作中去，因此项目服务人员整体质量难以达到用户的期望，这会是在较长一段时期内无法化解的矛盾。
刚入行的时期，为了做好项目，找到正确的方法，我几乎把所有我能找到的管理信息化软件项目管理一类的书籍都看过。那些书虽然总结了很多的理论和方法，甚至枚举了大量的成功案例。但我想大家也会遇到和我一样的困惑：这类书上总结的理论和方法要么主要针对软件开发过程管理，要么是结合国外收费高昂的大型软件项目实施而制订，很难指导我们的实际工作。
当你读那些书时，你会觉得很不错，非常有道理和套路，甚至能给你很大帮助，但你准备好好按书上内容实施时，却很快发现书中的内容未必具有可操作性，更重要的是，即使感觉值得实施的事情也缺少足够的细节指导。
实施难吗，也许不难，关键在于是否采用正确的方法做事，是否坚持用正确的方法做事。大多数情况下，达到胜利的终点，仅仅有正确的方向是不够的，还必须有大量细节的执行方法和大量样例标杆来指明前进的道路。
当你读我写的书的时候，我希望大家能找到的感觉是，这是一个具备第一手经验的人的感触，未必包装精美，但很实用；未必文笔流畅，但有原始项目的感觉。这应该是一本我们这些每天都要为生存去奋斗的人的书！这就是我撰写本书的初衷。
在中国只要做项目就会有困难，做信息化项目尤其如此。之所以选择我们去做项目经理，就是要求我们不断挑战自己的极限，创造性地解决问题，把不可能变为可能。
如果总是强调外部的因素，总是能为你的项目延期找到借口，你永远都不会成为一个好的项目经理。
欢迎大家去看看我的书，在我的博客(http://blog.e-works.net.cn/5721/)上有部分内容连载，希望大家喜欢，也希望和大家交个朋友，我的MAIL：ZHANGZHIFS@SOHU.COM; QQ:44691732