企业战略与企业文化

第八章 企业战略的实施
第二节 企业战略与企业文化
一、企业文化的类型
什么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了；
一是赫尔雷格尔（Hellreigel，D）等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。但是，查尔斯·汉迪（Charles Handy）在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力（Power）导向型、角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。
（一）权力导向型
（二）角色导向型
（三）任务导向型
（四）人员导向性
虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但是，这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
二、文化与绩效
对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，从二个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径；文化、惯性和不良绩效。
（一）企业文化为企业创造价值的途径
1．文化简化了信息处理。
美国克雷研究公司的案例。1976年创立的克雷公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知，企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后，克雷以非凡的速度增长，其员工数从1978年到1983年间增长5倍，总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化，要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出克雷管理人员适应变化的能力。克雷公司的组织结构依旧十分简单，决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话，在这样一种结构制度下管理这样一个企业，其复杂性将使克雷的经理们面对难以避免的混乱。
2．文化补充了正式控制。
1924—1932美国梅奥在霍桑工厂所做的一系列实验，发现工人中存在着非正式组织，影响工人的行为和产出。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
威廉姆·奥奇（Ouchi，W. G.）引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是，终身雇佣、年功序列、企业工会形成员工对企业的归属感和忠诚度，能促进员工满意和忠诚。
3．文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，不同的利益相关者存在讨价还价的权力之争，同样会导致类似市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的问题。
海尔：文化先行，宣传统一的文化。
企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
（二）文化、惯性和不良绩效
但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手（特别是微软公司）在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
又如，水仙公司与惠尔普公司合资失败，一方面沟通问题，另一方面，惠尔普公司患上“大企业病”僵化的思维，惯性文化，不能面对变化的市场。
三、战略稳定性与文化适应性
考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
处理二者关系可以用下面的矩阵表示，见图8—6：

（一）以企业使命为基础
在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。
在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：
1．企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。
例如，中国加入WTO，将使许多企业可能面临重大的战略变革，而这些变革将会受到国家或地区文化的支持（人心所向）。那么，在对外开放的同时，进一步对内开放，消除省际间的贸易壁垒，充分发展民营经济，就成为我国加入WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。清政府时期“宁予外寇，不予家奴”所导致的殖民地半殖民地中国的悲惨结果应引以为鉴。
2．要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
3．在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4．要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
（二）加强协调作用
在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
（三）根据文化的要求进行管理
在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。
例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。
此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。
（四）重新制定战略
在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。
在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
例：我国远洋运输产业的支柱企业中国远洋运输总公司曾于1997年做了一次重大的战略变革，将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要，但是，由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时，上述两个方面做得都不到位。首先，对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足，因而，采用简单的“一刀切”的做法；其次，在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理，以至留下很多后遗症。